資源整合與戰(zhàn)略管理案例分析

資源整合與戰(zhàn)略管理集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？你所在的分公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是什么？為什么？應(yīng)該是什么？資源？資源整合？在制度層面、在業(yè)務(wù)層面、在資金層面，集團(tuán)目前的內(nèi)部資源整合有哪些？為什么？你覺得應(yīng)該是什么？從facebook上市我們也許看到了什么，感悟到了什么思考

戰(zhàn)略

資源整合

案例戰(zhàn)略管理資源資源是指能潛在地或?qū)嶋H地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有事項(xiàng)，不僅包括企業(yè)擁有或能夠控制的資源，而且還包括那些不能或不易為企業(yè)所控制的資源；既包括企業(yè)內(nèi)部資源，也包括企業(yè)外部資源。根據(jù)資源對(duì)維持和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用不同可將資源分為傳統(tǒng)資源和新資源。其中傳統(tǒng)資源是指自然資源、物質(zhì)資源和一般人力資源，它僅提供企業(yè)比較競爭優(yōu)勢；而新資源是指傳統(tǒng)資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識(shí)、信息和教育等資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。5月14日，扎克伯格過完28歲生日。4天后，F(xiàn)acebook創(chuàng)造了人類創(chuàng)業(yè)史的新紀(jì)錄，用8年時(shí)間成為市值1048億美元、月活潑用戶過9億的上市公司。同樣在20歲，蓋茨創(chuàng)立了微軟，并在他31歲時(shí)上市。喬布斯21歲成立蘋果，在他25歲時(shí)上市。一個(gè)國家最偉大的財(cái)富，是年輕人頭腦中自由的想象力與創(chuàng)造力。李嘉誠5分鐘決定投資facebook李嘉誠在2007年12月只用了五分鐘便決定投資Facebook，盡管當(dāng)時(shí)這家公司幾乎毫無營收可言。得知Facebook不斷增長的用戶群及其在移動(dòng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)前景，李嘉誠很快同意投資1.2億美元買下Facebook的0.8%股份，后期又追加了投資。這將為李嘉誠帶來至少10億美元的財(cái)富。主要內(nèi)容一、選行業(yè)從行業(yè)開展來看，房地產(chǎn)業(yè)仍為重要支柱產(chǎn)業(yè)！二、定戰(zhàn)略三、圍繞戰(zhàn)略整合資源一、房地產(chǎn)業(yè)為重要支柱產(chǎn)業(yè)！日本、美國、香港，至今仍為重要支柱產(chǎn)業(yè)！他們的房地產(chǎn)業(yè)增加值占GDP的比重高達(dá)13%左右。超過當(dāng)前我國的比重〔2021年超過5%。2021年到達(dá)9.6%?！?。全球性房地產(chǎn)浪潮的鐵律是：城市化率30%-60%時(shí)，是以住宅開發(fā)為核心的企業(yè)開展的最正確時(shí)機(jī)；城市化率到達(dá)60%以上時(shí)，只有持有商業(yè)地產(chǎn)才可能獲得超額收益；但考慮到商業(yè)地產(chǎn)的成熟需要培育期，實(shí)際上在城市化率到達(dá)50%時(shí)企業(yè)就應(yīng)該提前開始向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，如此才能在新時(shí)代來臨前占據(jù)先機(jī)。隨著東部省區(qū)和中西部省區(qū)的省會(huì)城市、方案單列市等重點(diǎn)城市的城鎮(zhèn)化率已經(jīng)到達(dá)60%，甚至70%以上的水平。大中型城市的住宅地產(chǎn)企業(yè)在未來五年已經(jīng)難以保持過去十年那樣的〔年均30%〕成長性。土地匱乏、地價(jià)飆升、拆遷本錢高、競爭加劇等困擾會(huì)越來越嚴(yán)峻。提高建筑密度或建設(shè)高端節(jié)能性住宅成為必然，住宅地產(chǎn)也將面臨更多差異化競爭。中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)秘書長苗樂如表示，房地產(chǎn)是支柱性產(chǎn)業(yè)，這是客觀存在，在我國城鎮(zhèn)化加速開展階段，房地產(chǎn)至少有二十年開展期。鄰國韓國已到90%城市化率，但房地產(chǎn)仍是其經(jīng)濟(jì)社會(huì)開展的支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)支柱性產(chǎn)業(yè)地位是客觀存在朱中一：該抑制的抑制該支持的支持在中央層面，政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性肯定會(huì)保持。不過，在地方層面，由于房地產(chǎn)市場區(qū)域性很強(qiáng)，不排除有些地方政府可能會(huì)出臺(tái)一些針對(duì)剛性需求的支持性政策。對(duì)此，朱中一表示這也符合調(diào)控精神，“該抑制的抑制，該支持的支持〞。二、戰(zhàn)略是什么？

——企業(yè)整體運(yùn)作海爾、聯(lián)想、萬科、TCL？萬向、華為、娃哈哈、新希望集團(tuán)？寶潔、IBM、豐田、微軟、沃爾瑪、通用電氣？蘋果、三星、基伍諾基亞、柯達(dá)、〔RIM〕黑莓安然、世通、帕瑪拉特、巨人、德隆、農(nóng)凱系？上市ST退市？擦邊球投機(jī)大起大落？福特裁員、索尼重振？試錯(cuò)比前進(jìn)更重要！一位年輕人曾問喬布斯：你的智慧從哪里來？喬布斯答：來自精確的判斷力。年輕人又問：精確的判斷力從哪來？喬答復(fù)：來自經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人再問：那你的經(jīng)驗(yàn)又從哪里來？喬真誠地答復(fù)：來自無數(shù)錯(cuò)誤的判斷——沒有無數(shù)錯(cuò)誤的鋪墊，誰也無法攀上成功的巔峰。IPHONE的資源整合諾基亞諾基亞：現(xiàn)金儲(chǔ)藏或在2年內(nèi)用盡諾基亞的壞消息不斷。因轉(zhuǎn)型需要，過去一(2021)年，諾基亞已使用了約27億美元現(xiàn)金儲(chǔ)藏。路透社分析，未來3個(gè)季度，諾基亞現(xiàn)金使用還將達(dá)25億美元，并在2年內(nèi)花光現(xiàn)金儲(chǔ)藏。如果屆時(shí)轉(zhuǎn)型還不成功，諾基亞將徹底陷入困局，分析師已經(jīng)為諾基亞想好了后路：被微軟低價(jià)收購掉諾基亞諾基亞“賤賣〞紐約總部大樓時(shí)過境遷，諾基亞位于紐約曼哈頓的總部大樓近日也換了主人。經(jīng)歷了本財(cái)年第一季度12億美元虧損、二季度17億美元虧損過后，諾基亞財(cái)政乏力已頗為明顯。6年之前諾基亞是以3000萬美元買下這棟樓，而本次交易的價(jià)格已經(jīng)定于1200萬美元。聽起來有些悲情？中國山寨基伍

公司玩轉(zhuǎn)印度:擊敗三星惹惱諾基亞

據(jù)印度市場研究公司CyberMediaResearch估算，基伍2021年在印度市場出貨量可能高達(dá)3500萬臺(tái)，占有率21%，遙遙領(lǐng)先排名第二、占有率13%的諾基亞。調(diào)研公司Gartner的出貨數(shù)據(jù)亦證實(shí)了這一點(diǎn)-基伍品牌連續(xù)兩個(gè)季度躋身全球業(yè)的前十。取得這樣的成績，諾基亞花費(fèi)10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時(shí)，中國外鄉(xiāng)用戶對(duì)其卻很陌生。張?jiān)谂e棋之初異常重視市場調(diào)研，基伍的市場調(diào)查時(shí)間通常會(huì)持續(xù)三至六個(gè)月。細(xì)節(jié)涉及方方面面，包括人口基數(shù)、分布比例、年齡結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平、本地法律環(huán)境、海關(guān)政策、市場階段、消費(fèi)者需求、產(chǎn)品需求等。對(duì)于此類細(xì)分市場，張尤其關(guān)注兩個(gè)"產(chǎn)品臨界點(diǎn)"：市場是否需要、用戶是否買得起。他規(guī)定基伍在產(chǎn)品規(guī)劃前期須將價(jià)格紅線設(shè)定為50美金-這相當(dāng)于其目標(biāo)市場的月收入，張認(rèn)為假設(shè)超過50美金，市場即無法走量。張為印度團(tuán)隊(duì)確定的戰(zhàn)略是"出奇制勝"。他要求印度團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)最關(guān)注兩件事。一是當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平及領(lǐng)導(dǎo)品牌在賣什么東西、銷量如何，這意味著未來的產(chǎn)品趨勢;二是分析基伍在當(dāng)?shù)厮幍氖袌鲭A段以及該階段需重點(diǎn)解決的問題。“我覺得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道。〞——徐冠巨〔傳化董事長〕戰(zhàn)略是什么？

——組織與個(gè)人生存根本之道為什么能活？為什么會(huì)死？怎樣才能活得健康、長壽、快樂？組織運(yùn)行：降低風(fēng)險(xiǎn)、增加收益、控制本錢？如何才能“活得了、活得好、活得久〞？——盈利生存、情緒感覺、過程持續(xù)戰(zhàn)略是什么？

——活得了：全球化、外鄉(xiāng)化與經(jīng)營之道一那么笑話的啟示：全球化即本地化在一個(gè)有許多同行企業(yè)集聚的區(qū)域里，有企業(yè)標(biāo)榜自己“全球第一〞，另有企業(yè)號(hào)稱自己“全國最正確〞，最后有個(gè)企業(yè)只是宣傳自己是“本地最好〞。全球經(jīng)營以本地化為根底與立足點(diǎn)，不可能全球虧損，必須有利潤保存地，否那么將難以應(yīng)付跨國拓展中的不確定！這就涉及到在當(dāng)?shù)厥欠裥枰豚l(xiāng)隨俗的問題。對(duì)策：全球視野、外鄉(xiāng)功夫戰(zhàn)略是什么？

——活得好：管理之理與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略是什么？

——活得久：思維突破與創(chuàng)新行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐〔過程保障、樂在其中〕學(xué)會(huì)提問：思考——質(zhì)疑自我及他人習(xí)慣養(yǎng)成：行動(dòng)——增加本領(lǐng)及才干重點(diǎn)：提出正確適當(dāng)?shù)膯栴}求解行動(dòng)三類問題：清障、探路、防患戰(zhàn)略是什么？不知未知而以為知，往往后患無窮！戰(zhàn)略似乎人人都懂，只是理解各有不同！戰(zhàn)略不是名詞，而是一個(gè)動(dòng)詞；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“擁有〞一個(gè)戰(zhàn)略。——?長壽公司?，p.194戰(zhàn)略管理構(gòu)架

——企業(yè)戰(zhàn)略“疑、思、解〞運(yùn)作模式戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰做？（整體運(yùn)行指導(dǎo)思想）求解尋找對(duì)策——三出路（特色、取舍、組合）質(zhì)疑學(xué)會(huì)提問——三問題〔是什么？應(yīng)該是什么？為什么？〕探思弄清前提——三假設(shè)（環(huán)境、使命、實(shí)力）管理從人的行為入手，關(guān)鍵在于管得有“理〞。企業(yè)戰(zhàn)略就是通過取舍決策與活動(dòng)組合創(chuàng)造顧客所需的特色。戰(zhàn)略管理就是朝著“方向正確、運(yùn)作高效、心情舒暢〞努力的系列行動(dòng)的集合。外部環(huán)境外部環(huán)境：時(shí)機(jī)、威脅行業(yè)競爭競爭對(duì)手分析內(nèi)部環(huán)境內(nèi)局部析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力的組成內(nèi)外環(huán)境匹配分析：現(xiàn)狀可做：時(shí)機(jī)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略篩選：現(xiàn)有拓展：潛在該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境匹配戰(zhàn)略需明確：“有所為〞與“有所不為〞什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？戰(zhàn)略對(duì)策求解

——尋找對(duì)策：三出路特色：以獨(dú)特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品/效勞、顧客群/市場面、切入途徑/方式取舍：跨期利弊得失權(quán)衡三層次：有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī)組合：多個(gè)環(huán)節(jié)默契配合三協(xié)同：管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合西南航空公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)說得容易做起來難戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的高、新、遠(yuǎn)與操作性如何結(jié)合？關(guān)鍵在實(shí)施！戰(zhàn)略實(shí)施：執(zhí)行力一旦選定，戰(zhàn)略就必須實(shí)施!組織結(jié)構(gòu)和控制搭建了戰(zhàn)略運(yùn)用的框架中層很重要！戰(zhàn)略的成功取決于執(zhí)行力和內(nèi)部資源整合支持體系將企業(yè)整體看作是一架機(jī)械大鐘，如果缺乏支持整合，那么就像是散落一地或相互獨(dú)立的鐘表零件，即使逐個(gè)推動(dòng)也很難實(shí)現(xiàn)鐘表的整體功能。企業(yè)的支持體系，如：權(quán)力、信息、物流、鼓勵(lì)等結(jié)構(gòu)，必須能像給鐘表上發(fā)條一樣，不斷地給全體員工充電、加能，使員工精神飽滿地投入戰(zhàn)略行動(dòng)之中。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，戰(zhàn)略決策者必須清楚地認(rèn)識(shí)到，員工沒有戰(zhàn)略激情與行動(dòng)，首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略支持體系方面去找原因。戰(zhàn)略決策原那么

——成功制定與實(shí)施戰(zhàn)略的操作建議將戰(zhàn)略精髓提煉成一句話，并清晰展示其實(shí)現(xiàn)方式；防止只在“年度戰(zhàn)略會(huì)議〞上談戰(zhàn)略，不要說過就算做過，會(huì)議一結(jié)束戰(zhàn)略就擱置；由一線經(jīng)理而非行政經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，讓最了解情況的人最有決定權(quán)；角色扮演：每位經(jīng)理跟蹤一家對(duì)手，隨時(shí)了解同行的可能反響。——荷曼·丹姆斯〔HermanDaems〕歐洲風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)主席、1987-90年曾任哈佛商學(xué)院客座教授三、圍繞戰(zhàn)略的資源整合資源整合，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。企業(yè)的資源整合是一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的過程。擁有資源的〔公司〕人不一定成功，善用資源的〔公司〕人才會(huì)成功。首先在別人習(xí)以為常，覺得沒有時(shí)機(jī)的地方，發(fā)現(xiàn)新時(shí)機(jī)的能力；第二在于對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、營銷、運(yùn)營、分銷、售后等等全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新運(yùn)作與整合提升，最終形成企業(yè)的核心競爭力。沃爾瑪圍繞戰(zhàn)略的資源整合之道：世界一流企業(yè)資源整合特點(diǎn)

一是持續(xù)性的資源整合。世界一流企業(yè)始終圍繞開展戰(zhàn)略，開展持續(xù)性的資源整合，專注于企業(yè)核心競爭力的提升。IBM，寶潔。二是持續(xù)性的組織變革。競爭優(yōu)勢的來源不僅要靠能夠適應(yīng)競爭環(huán)境的開展戰(zhàn)略，而且還要有能夠最大限度調(diào)動(dòng)資源的靈活高效的組織方式，以保障戰(zhàn)略成功實(shí)施。三是全球化的資源配置。資源整合能力內(nèi)部資源整合如何進(jìn)行資源整合企業(yè)的資源整合是一項(xiàng)堅(jiān)決而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如何進(jìn)行資源整合，從而更好地實(shí)施公司戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手。一是要重視戰(zhàn)略管理，企業(yè)的資源整合是一個(gè)長遠(yuǎn)利益而實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略決策，隨著市場的變化情況與開展，企業(yè)的各種資源必須隨之整合與優(yōu)化，這需要極強(qiáng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力，因此企業(yè)必須設(shè)立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略綜合指標(biāo)，及時(shí)調(diào)控企業(yè)的資源能力，從而完善企業(yè)的戰(zhàn)略。二是完善企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，資源整合必須圍繞核心業(yè)務(wù)和核心競爭力來進(jìn)行，另一方面企業(yè)的資源的整合又將促進(jìn)核心事業(yè)和核心競爭力的提高，因此企業(yè)在著力于穩(wěn)固和開展核心競爭力和核心能力的開展，以及重要的業(yè)務(wù)流程。三是打造企業(yè)信息化的平臺(tái)為根底，提高運(yùn)營效率和管理透明度。四是要不斷改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外資源結(jié)構(gòu)以及一些關(guān)系。任何一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理與否與特定的時(shí)期特定的環(huán)境是相連的，因此企業(yè)的資源整合是長期性的，對(duì)外部環(huán)境的變化保持敏感！在制度層面，在業(yè)務(wù)層面，在資金層面，加強(qiáng)協(xié)同。銷售部：招商籌劃與執(zhí)行、營銷籌劃與執(zhí)行企業(yè)資源的全面整合以及優(yōu)化應(yīng)該圍繞著企業(yè)的競爭力來進(jìn)行，同時(shí)企業(yè)的資源整合以及優(yōu)化又可以促進(jìn)競爭力的提高。這種整合，不同于以企業(yè)環(huán)境為中心，片面追求效率，這樣一種傳統(tǒng)意義上的整合，也不同于只強(qiáng)調(diào)控制，只追求上下游穩(wěn)定的整合，而是從整個(gè)企業(yè)的環(huán)境出發(fā)，強(qiáng)調(diào)分工合作，提高整體效率。企業(yè)資源系統(tǒng)整合的效