6s現(xiàn)場(chǎng)改善內(nèi)訓(xùn)

6s第一篇：6s一定能制造出世界級(jí)的產(chǎn)品，優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)離不開企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理；合理的產(chǎn)品價(jià)格必須以高水平的企業(yè)成本控制為基礎(chǔ)。日本企業(yè)在戰(zhàn)后快速崛起的兩大法寶之一就是——6S6S6S6S（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）（SETKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）6S1．.6S1）6S2）6S3）6S3.6S1）4.6S3）6S5.6S注意：決心，果斷，這是第一步注意：6S的標(biāo)準(zhǔn)化---目視管理?注意:6S6）安全（SAFETY）三．6S6S2．6S3．6S6S36S20XX527-28|20XX71-29《6S以“整理（Seire）、整頓（Seition）、清掃（Seiso）5S（safety）有效的融入現(xiàn)代工廠管理制度。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，6S6S6S●12345676S●123第一部分：6S－1—5002、解決問題的良方－6S、6S6S、6S、6S（ISO、TPM、TQM）、6S、6S第二部分：6S1234563E、案例：ABC16S26S3、6S4、6S5、6S66S7—1234、消除浪費(fèi)的基本原則5612345612123高級(jí)￥80015生產(chǎn)管理（TPM）、全面質(zhì)量管理（TQM）驗(yàn)，在生產(chǎn)型企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理、人員培養(yǎng)方面都有著豐富的成功案例，尤其擅長(zhǎng)中、基層管理人員的培養(yǎng)?！狪TTCL電器有限公司、緯創(chuàng)(珠海)軟件、虎彩集團(tuán)、聯(lián)茂電子科技有限公司、匡威體育用品有限公司、銳步體育用品有限公司、偉易達(dá)、美的（中備、國信證券、國家電網(wǎng)甘肅公司、南方電網(wǎng)南寧供電局、虎門高速、寧波欣達(dá)集團(tuán)、飛利浦半導(dǎo)體、廣藥集團(tuán)、廣州地鐵等?！谌?s優(yōu)化輔料配盤“點(diǎn)”，暢通物流作業(yè)“線”，提升現(xiàn)場(chǎng)管理“面”80010m2，6S6S2、物流班日配盤量大、材料、規(guī)格多，且材料廠家還在不斷增加，品牌規(guī)格與以前都有所不同，如按以前的托盤材料配盤比例進(jìn)行配盤，部分托盤材料的數(shù)量、長(zhǎng)度、重量等主要參數(shù)大都已不匹配，機(jī)臺(tái)退材輔料調(diào)撥入庫流程（1123三、提高配送效率，確保及時(shí)與精準(zhǔn)配送。通過優(yōu)化物資供應(yīng)鏈，調(diào)整材輔料調(diào)撥入庫流程，有效控制來料節(jié)奏與數(shù)量，結(jié)合精益生產(chǎn)工作，切實(shí)做到材料配送的及時(shí)性與準(zhǔn)確性。通過減少材料配送環(huán)節(jié)，縮短物資供應(yīng)鏈，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)精干、高效的物流配送體系。121B2故，又大大緩解了人流、車流瓶頸壓力，提高了物流運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，我們?cè)诠芾砩弦灿枰约訌?qiáng)，要求安保工實(shí)時(shí)監(jiān)控，嚴(yán)格人車按各自通盤盤盤A中速機(jī)C卷個(gè)個(gè)個(gè)盤盤盤高速 B1B2個(gè)卷個(gè)個(gè)包包個(gè)DE-CB1B2DE-G熟記各種托盤材料的明細(xì)與配盤比例，切實(shí)做到材料不錯(cuò)配，不多配，不少配，為精準(zhǔn)配送打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。下圖為標(biāo)準(zhǔn)托盤看板：6S----應(yīng)保持整潔、干凈，無打濕、油污等 托盤無壞面、墩、少螺絲等缺陷。3.配盤人員行為規(guī)定 配盤時(shí)應(yīng)輕搬輕放嚴(yán)禁損壞材料 配盤時(shí)嚴(yán)禁腳踏托盤、坐、躺托盤等行為 材料上等行為。4. 中速機(jī)卷煙紙、水松紙配為AC C1 2目的有效實(shí)施，打破了原有的“蒙眼”單線電話數(shù)據(jù)溝通的信息瓶頸，相關(guān)數(shù)據(jù)溝通更加透明、公開化，數(shù)據(jù)流準(zhǔn)確率100%的前提下暢通無隨時(shí)掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)；二是規(guī)定了零料區(qū)操作工每2即時(shí)跟進(jìn)當(dāng)班生產(chǎn)、提高配送精度，換牌、換版組織有序，銜接有力；三是在車間呼叫終端張貼了白、中、晚班責(zé)任人及聯(lián)系方式，滿足第工勞動(dòng)強(qiáng)度，節(jié)約了部分力資。從我們最近做的車間滿意度調(diào)查來看，滿意度水平穩(wěn)步提高，基本做到了材料配送的適時(shí)、數(shù)量的精準(zhǔn)、材6S3因物流班作為整個(gè)生產(chǎn)保障的最前沿，擔(dān)負(fù)著材輔料配送的重大責(zé)任，作業(yè)場(chǎng)地先天不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，是典型的“點(diǎn)”多、“線”長(zhǎng)、面自己的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，應(yīng)當(dāng)持續(xù)自問：“我們應(yīng)如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書中，今井正明所給予我們的，正是如此做1986）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質(zhì)量管理、全員生的知識(shí)，僅僅提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的參考構(gòu)架，用以解決問題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個(gè)案研究實(shí)例。19Muda；如果將Muda，可以作為改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案腗uda，523錄序 前 致 目 作的工具，以達(dá)成“維持標(biāo)準(zhǔn)”和“改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)。PDCAPDCA（Action）SDCAPDCA后，便應(yīng)當(dāng)承諾絕不將不合格品或不正確信息，往下一流程傳送。當(dāng)組織內(nèi)的每一個(gè)人都能依此信念實(shí)踐時(shí)，則在外部的市場(chǎng)顧客，最Maintenance）的制造業(yè)公司正逐日增多。TQM5STPM，5STPM確的改善目標(biāo)，以指引每一位員工，同時(shí)能正確領(lǐng)導(dǎo)所有的改善活動(dòng)，向既定目標(biāo)邁進(jìn)。真正具有改善成效的活動(dòng)，是需要予以密切地督導(dǎo)由于“改善”涉及所采用的改善活動(dòng)方式，所以我們必須先知道，在企業(yè)的改善活動(dòng)里，哪一方面是最急切需要改進(jìn)的。此一問題的答案就是：質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）那之后，QCDQCS，成為被普遍使用的術(shù)語了。這些服務(wù)業(yè)公司的大多數(shù)部門里，也具有一些部門間活動(dòng)的內(nèi)部顧客，這些活動(dòng)也可視為現(xiàn)場(chǎng)。若打電話到日本的工廠總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理或這兩種不同的現(xiàn)場(chǎng)觀點(diǎn)：一種管理層的角色在于提供支持給現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)位于管理結(jié)構(gòu)的頂層（倒三角形），另一種管理層的角色在于提角的管理層位于組織的頂端，他們要帶動(dòng)設(shè)立方針、目標(biāo)和優(yōu)先順序，以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下，管理層必須做好領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)力促會(huì)計(jì)人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場(chǎng)走走，看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善，而且這些改善對(duì)成本的降低是設(shè)在中國香港的一家日本超級(jí)市場(chǎng)連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現(xiàn)場(chǎng)一次？（在“當(dāng)我走過現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項(xiàng)商品較受好評(píng)等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異常現(xiàn)象。走過現(xiàn)場(chǎng)及看看正前方，是任何明顯地，室內(nèi)浴池出了差錯(cuò)。一位清潔人員帶著另外的浴巾進(jìn)來，想要清潔這個(gè)浴池，卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當(dāng)我告訴她這個(gè)24.5℃，90%的時(shí)間在現(xiàn)場(chǎng)里，使我能看得到工人的問題，”普利歐說著，“以前當(dāng)他們進(jìn)辦公室告訴我他們的問題，我必須聽他們說，但是無法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復(fù)一年來經(jīng)營我們的工作，而且我設(shè)想每一件事都沒問題。但是，事實(shí)并非如此。借著走入現(xiàn)場(chǎng)，我能真正地了解到工人所說的事物了?！盨QCSQC4000ppm（百萬分之一）3ppm。YHP指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場(chǎng)，這樣的想法有時(shí)就寫成為“不接受、此所稱的“投入”系指像這些項(xiàng)目如人力資源、設(shè)施和材料?！爱a(chǎn)出”意指像這些項(xiàng)目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線上的人力作為其他有附加價(jià)值活動(dòng)的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時(shí)候，成本就跟著下降了。一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：42101986，10本書是與我的改善協(xié)會(huì)Institute）的顧問們和在我的顧客現(xiàn)場(chǎng)中，實(shí)地從事現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)的許許多多作業(yè)員、工程師和經(jīng)理們，以及支持我們工作的專家們，共同合著的一本書。為此，我內(nèi)心對(duì)他們真是感激不已！澤結(jié)美和其他改善顧問公司的人士；卡羅司·杜拉蒙托拉、雷諾·的馬利歐·蒙利亞哥，Bunge&Born公司的前任總經(jīng)理安琪兒·畢生貢獻(xiàn)于促進(jìn)改善運(yùn)動(dòng)，但不幸已辭世的喬普·Seiki）公司的白鳥進(jìn)治對(duì)我的手稿。另外，強(qiáng)尼·巴爾米尼、巴美拉·第五篇：6S6S6目的：為了提高員工的積極性、配合性、紀(jì)律性，以及工作技能，產(chǎn)品質(zhì)量。做到獎(jiǎng)勤罰懶的目的，制定本制度。5S20XX①個(gè)人“5S”做的如何（1070①60%10②70%30③80%50④90%701006①50②10%60③20XX70④30%