第講管理人員的任用

第9講管理人員的任用邵沖中山大學(xué)管理學(xué)院版本：20051管理學(xué)學(xué)習(xí)內(nèi)容1.任用工作的性質(zhì)2.管理職務(wù)研究3.管理人員的配備4.管理人員的評(píng)價(jià)5.管理人員的培養(yǎng)版本：20052管理學(xué)9.1任用工作的性質(zhì)1.確定所需管理人員的人數(shù)和類型2.確定可用的管理人員資源6.培養(yǎng)管理人員5.評(píng)價(jià)管理人員的工作4.聘用管理人員3.分析對(duì)管理人員的需要任用管理人員的過程版本：20053管理學(xué)9.2管理職務(wù)研究職務(wù)研究概念方法準(zhǔn)則職務(wù)分析指收集、分析和記錄職務(wù)相關(guān)信息的過程，目的是了解職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定該職務(wù)的任職資格。1.觀察2.交談3.問卷調(diào)查職務(wù)設(shè)計(jì)指通過任務(wù)組合形成完整職務(wù)的方法。1.將有關(guān)聯(lián)的任務(wù)集中2.將幾種任務(wù)合并3.與客戶建立直接聯(lián)系4.迅速和具體反饋5.縱向豐富和充實(shí)1.職務(wù)范圍要適當(dāng)2.工作量要飽滿，職務(wù)內(nèi)容要有挑戰(zhàn)性3.應(yīng)當(dāng)反映所要求的職務(wù)技能職務(wù)評(píng)價(jià)指確定不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的分析判斷過程。1.比較法2.職務(wù)因素法3.時(shí)距判斷法管理職務(wù)研究版本：20054管理學(xué)管理人員需求分析1.企業(yè)規(guī)模2.組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度3.企業(yè)擴(kuò)大（或縮?。┮?guī)模的計(jì)劃4.管理人員的流動(dòng)頻率管理人員供給分析1.管理人員的流動(dòng)頻率2.管理人員的年齡結(jié)構(gòu)3.管理人員的培養(yǎng)情況4.管理人員的儲(chǔ)備情況管理人員的需求與供給分析9.3管理人員的配備版本：20055管理學(xué)1.選拔2.調(diào)配3.提升預(yù)期日后管理人員數(shù)量增加，則培養(yǎng)

1.培養(yǎng)2.提高報(bào)酬3.外部招聘1.改變計(jì)劃2.外部安插3.下崗、降職4.提前退休

多供給少多需求少管理人員需要分析矩陣9.3管理人員的配備版本：20056管理學(xué)聘用政策優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部提拔1.可以鼓舞和維持組織成員的士氣；2.有利于穩(wěn)定隊(duì)伍，防止人才外流；3.誤用人才的風(fēng)險(xiǎn)較小；4.被提拔者能夠較快的開展工作；1.不利于吸收優(yōu)秀人才；2.難以做到才職相稱；3.不利于引進(jìn)新思想和新方法；4.選材的范圍有限。5.近親繁殖。外部招聘1.選材的范圍廣泛；2.有利于引進(jìn)新思想、新觀點(diǎn)；3.有利于吸引優(yōu)秀人才。1.打擊組織內(nèi)部成員的積極性；2.可能誤用人才；3.引發(fā)新老人員的矛盾。內(nèi)部提拔與外部招聘的比較9.3管理人員的配備版本：20059管理學(xué)彼得原理在等級(jí)制中，每個(gè)人都有可能被提升到力難勝任的崗位。彼得推論到頭來，一切崗位都將被無力執(zhí)行職務(wù)的不稱職者所占據(jù)。假設(shè)前提1.組織有足夠多的職位可供晉升2.組織成員有足夠長(zhǎng)的時(shí)間完成晉升評(píng)價(jià)彼得原理忽視了一個(gè)人成長(zhǎng)的可能性，但它也提醒我們，不要輕率地從事選拔和提升，不要把晉升當(dāng)作惟一的激勵(lì)因素。彼得原理9.3管理人員的配備版本：200510管理學(xué)傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系平均的管理者32292019成功的管理者13281148有效的管理者19442611有效的、成功的和平均的管理者用于每種活動(dòng)的時(shí)間分布（％）傳統(tǒng)管理決策、計(jì)劃和控制溝通交流例行信息和處理文書工作人力資源管理激勵(lì)、懲戒、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往盧桑斯的研究：社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提升起著重要作用。9.3管理人員的配備版本：200511管理學(xué)9.4管理人員的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的（排序）績(jī)效評(píng)價(jià)的用途（排序）1.管理開發(fā)2.工作評(píng)估；3.工作改進(jìn)；4.報(bào)酬；5.潛在能力的確定；6.反饋；7.人員計(jì)劃；8.溝通。1.反饋；2.報(bào)酬；3.晉升決策；4.管理開發(fā)；5.人員計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)的兩個(gè)目的——報(bào)酬和開發(fā)必須分開，因?yàn)樯霞?jí)在評(píng)價(jià)目的不同的情況下?lián)尾煌慕巧Ｇ罢邠?dān)任法官的角色，后者擔(dān)任導(dǎo)師的角色。績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和用途版本：200512管理學(xué)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)品質(zhì)評(píng)價(jià)法根據(jù)管理人員具備某些優(yōu)秀品質(zhì)的程度判斷其管理能力和績(jī)效簡(jiǎn)單易行1.主觀2.品質(zhì)與績(jī)效相關(guān)的假設(shè)不成立目標(biāo)評(píng)價(jià)法根據(jù)管理人員完成目標(biāo)的程度判斷其管理能力和績(jī)效1.客觀2.下級(jí)參與1.無法排除運(yùn)氣的影響2.有些管理工作無法量化孔茨評(píng)價(jià)法根據(jù)管理人員在工作中運(yùn)用管理原理的程度來判斷其管理能力和績(jī)效1.注意管理的基本原理2.發(fā)現(xiàn)管理能力的弱點(diǎn)3.起補(bǔ)充核對(duì)作用1.主觀2.與業(yè)務(wù)工作無關(guān)360度評(píng)價(jià)根據(jù)被評(píng)價(jià)人的上級(jí)、同事和下級(jí)的反饋信息判斷其管理能力和績(jī)效1.全面的信息2.激勵(lì)員工參與3.鼓勵(lì)職業(yè)生涯4.改善團(tuán)隊(duì)合作5.培養(yǎng)責(zé)任心1.花費(fèi)時(shí)間2.受文化影響9.4管理人員的評(píng)價(jià)版本：200513管理學(xué)9.5管理人員的培養(yǎng)目前職務(wù)將來下任職務(wù)實(shí)際表現(xiàn)差距：通過觀察工作表現(xiàn)確定培養(yǎng)要求個(gè)人培養(yǎng)要求組織培養(yǎng)計(jì)劃在職培訓(xùn)目前能力工作要求能力要求由于技術(shù)和方法的改變要求具有的新的能力高層認(rèn)為需要增加的培養(yǎng)要求脫產(chǎn)培訓(xùn)組織發(fā)展差距：通過觀察潛在能力確定培養(yǎng)要求管理人員培養(yǎng)過程版本：200514管理學(xué)在職培養(yǎng)內(nèi)容1.有計(jì)劃晉升讓被培養(yǎng)人清楚知道他的發(fā)展路徑，讓他知道下任職務(wù)是什么，有目的的采取措施創(chuàng)造條件。2.職務(wù)輪換讓被培養(yǎng)人有計(jì)劃的到不同職位上鍛煉，目的是擴(kuò)大其工作知識(shí)，豐富其經(jīng)歷。3.擔(dān)任助理擔(dān)任有豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)的助手，與其一起工作。4.臨時(shí)提升在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)暫時(shí)不能履行職務(wù)的情況下代理一段時(shí)間其職務(wù)。5.參加委員會(huì)讓被培養(yǎng)人進(jìn)入高層委員會(huì)。6.輔導(dǎo)/教練由直接上級(jí)擔(dān)任被培養(yǎng)人的導(dǎo)師。管理人員在職培養(yǎng)的途徑9.5