目標(biāo)管理-現(xiàn)代化方法-詳解

目標(biāo)管理目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實(shí)施第五篇：目標(biāo)的考核第一篇

目標(biāo)管理概要目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。

——美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例

目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%

沒有目標(biāo)

社會最底層60%

目標(biāo)模糊

社會中下層10%

有清晰但比較短期的目標(biāo)

社會中上層3%

有清晰且長期的目標(biāo)

頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的定義和含義1.定義

2.三層含義使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和細(xì)化目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法?！?〕共同商定目標(biāo)?！矃⑴c〕〔2〕目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)〔3〕自我控制。(授權(quán)管理和自我評價(jià))要素內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)示例目標(biāo)1.目標(biāo)是什么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高銷量、打造品牌2.達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)總銷量、投入資金、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃3.怎么辦為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法完成全年的總體銷量4.什么時(shí)候完成目標(biāo)期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表每月完成分解表5.是否達(dá)成了既定目標(biāo)完成成果的評價(jià)實(shí)際銷售

萬目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理的威力:所以對個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看〞到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理〞目標(biāo)管理能帶來“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力〞的效果目標(biāo)管理使“解決問題〞成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感〞連結(jié)人對目標(biāo)的期望強(qiáng)度1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時(shí)間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天夢想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為撫慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。?、期望強(qiáng)度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬難，堅(jiān)持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差異不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！目標(biāo)管理的理論根底X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：糖葫蘆加大棒。Y理論人都會發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理。領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定〔組織職權(quán)〕范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷〔向下屬說明決策方案的英明之處〕；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行〔理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行〕。

命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣。

——目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克目標(biāo)管理的兩大特征強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)〞的管理方式自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)目標(biāo)不能由他人強(qiáng)加于己自己往往是最能作出適宜方案的人為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價(jià)，以利于提高自己的能力達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感“工作和人統(tǒng)一〞的管理方式統(tǒng)一的管理強(qiáng)調(diào)參與方案和自己管制基于Y理論的管理模式個(gè)人工作和整體目標(biāo)的緊密連接目標(biāo)連鎖的連接注意重點(diǎn)目標(biāo)重視人的因素

行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實(shí)現(xiàn)對人的管理目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)第二篇

目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段上級

下級目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同

目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估目標(biāo)管理層次體系運(yùn)用條件管理層次目標(biāo)層次總裁銷售副總大區(qū)經(jīng)理員工大目標(biāo)〔整體目標(biāo)〕部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)技術(shù)市場行業(yè)人事資金方法小組目標(biāo)第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解提問:請問您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的?目標(biāo)的設(shè)定

十個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出根本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂方案第七步：分配資金第八步：協(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反響職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)細(xì)化目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量

每月提貨量目標(biāo)的設(shè)定

輕、重、緩、急Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理目標(biāo)的設(shè)定——原那么確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要〞的原那么處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的根底。目標(biāo)設(shè)定：依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃商家的意見部門的目標(biāo)同事的建議員工的意見職位、職責(zé)市場、行業(yè)競爭對手目標(biāo)設(shè)定：期限設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)制定每個(gè)工程預(yù)期完成的期限，以利于進(jìn)行間接的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否那么目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法

時(shí)間序列法

線性回歸法目標(biāo)的設(shè)定：方法目標(biāo)設(shè)定：程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔銷售副總〕基層主管〔大區(qū)經(jīng)理、員工〕目標(biāo)設(shè)定——形態(tài)1第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③⑥目標(biāo)設(shè)定——形態(tài)2第二類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①⑥部門目標(biāo)②⑤個(gè)人目標(biāo)③④目標(biāo)設(shè)定——形態(tài)3第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①②部門目標(biāo)③④個(gè)人目標(biāo)⑤⑥目標(biāo)分解

根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至各部門并決定權(quán)重

所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)

管理層進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)一層一層地分解到各部門，使各部門清楚工作目標(biāo)公司下達(dá)總目標(biāo)根據(jù)公司開展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)到達(dá)公司的總目標(biāo)目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的根底。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：1、目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原那么進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的細(xì)化目標(biāo)，各個(gè)細(xì)化目標(biāo)的綜合表達(dá)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、細(xì)化目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫穿，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3、目標(biāo)分解中，要注意到各細(xì)化目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、各細(xì)化目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的開展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、各細(xì)化目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求目標(biāo)分解目標(biāo)分解：目標(biāo)展開目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對策展開目標(biāo)分解：目標(biāo)展開圖

目標(biāo)展開圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開圖是目標(biāo)展開的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行。時(shí)空交錯(cuò)時(shí)間空間一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和按空間關(guān)系同時(shí)展開，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個(gè)人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。目標(biāo)分解：建立目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體系圖總目標(biāo)銷售副總目標(biāo)大區(qū)經(jīng)理目標(biāo)普通員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕目標(biāo)分解：對策展開對策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施。對策展開是在目標(biāo)分解的根底上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解：目標(biāo)協(xié)商

有利于正確確實(shí)定目標(biāo)。

有利于正確的理解目標(biāo)。

有利于建立目標(biāo)體系。

有利于目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作。

有利于調(diào)動(dòng)各級的積極性。目標(biāo)分解：明確目標(biāo)責(zé)任明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的根底上，根據(jù)每個(gè)部門和每個(gè)人的工作目標(biāo)，明確其在實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要到達(dá)什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來。第四篇

目標(biāo)管理的實(shí)施同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會有如此大的差異？答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理，特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間A、相當(dāng)成功B、徹底失敗？推行之前的工作目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何答復(fù)以下兩個(gè)問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出答復(fù)：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望推行之前的工作在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確答復(fù)：是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理對公司的重要性目標(biāo)管理對本公司是否適宜企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先訣條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)現(xiàn)在是否是最正確的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處推行之前的工作目標(biāo)管理開始時(shí)的本卷須知：施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原那么。與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，衡量成果時(shí)發(fā)生困難。工作階段

在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作如何推行管理人員訓(xùn)練準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫有效目標(biāo)如何實(shí)行有效的授權(quán)：授權(quán)的目的減少上級管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!如何實(shí)行有效的授權(quán)：授權(quán)的三項(xiàng)原那么根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原那么權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原那么責(zé)任絕對原那么〔不干預(yù)〕提問：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？目標(biāo)推行過程的有效控管：管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)方案、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)推行過程的有效控管：控制原那么控制十要訣控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和根本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和防止控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須符合經(jīng)濟(jì)的原那么控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)目標(biāo)推行過程的有效控管：反響控制最終目標(biāo)施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)的修正一、原那么上盡量防止修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：1、機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；2、由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；3、遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請〔說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因〕在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等2、目標(biāo)管理制度的八大成功要那么高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動(dòng)要有周詳?shù)姆桨?，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練沉著確立目標(biāo)管理制度的思想根底目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對于良好的績效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)公司上下級管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反響制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度舉例：目標(biāo)管理制度方案階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)1、擬定總目標(biāo)2、設(shè)定各部門目標(biāo)及工作方案3、設(shè)定個(gè)人目標(biāo)及工作方案4、制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)方案單5、執(zhí)行目標(biāo)追蹤單執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤考評階段1、目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評2、目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告3、綜合績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)第五篇

目標(biāo)成果的考核成果考評的含義指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)工程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和團(tuán)隊(duì)成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的原那么目標(biāo)性原那么客觀性原那么鼓勵(lì)性原那么自我考評與上級考評相結(jié)合的原那么成果考評的六項(xiàng)要素考評人員考評時(shí)間考評內(nèi)容考評方法考評重點(diǎn)考評目的1、建立有效的成果考評指標(biāo)體系

確?？荚u指標(biāo)的系統(tǒng)化考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化考評指標(biāo)的具體化考評指標(biāo)的制度化成果考評的起點(diǎn)2、建立適宜的成果考評組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實(shí)際情況對各有關(guān)目標(biāo)工程的完成情況作出考評提出和制訂成果考評的指標(biāo)體系和方案3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作

考評程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評組織的標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化4、做好日常的記錄統(tǒng)計(jì)工作1、評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

對目標(biāo)值的定量測算與定性評價(jià)目標(biāo)值的調(diào)整與確立成果考評的主要內(nèi)容評價(jià)目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值－新減目標(biāo)值2、評價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況目標(biāo)完成率=實(shí)際完成/方案完成目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實(shí)際完成率/方案完成率目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率—目標(biāo)進(jìn)度偏離程度成果考評的主要內(nèi)容3、目標(biāo)難度的比較

目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對象的客觀條件目標(biāo)的外界因素4、評價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣

評價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性成果考評的主要內(nèi)容5、對工作態(tài)度的考評

工作熱情協(xié)作態(tài)度考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體有挑戰(zhàn)性及有短期及長期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對公司的價(jià)值創(chuàng)造；通過與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實(shí)行360度考核?？己四繕?biāo)績效指標(biāo)對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具考核應(yīng)是鼓勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及方案聯(lián)系設(shè)計(jì)考評原那么考核角色人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作人事部

審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定管理層成員銷售副總區(qū)域經(jīng)理普通員工

協(xié)助管理層進(jìn)行考核工作建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作

分解考核指標(biāo)到個(gè)人對主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報(bào)總經(jīng)理

建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報(bào)告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量對管理人員進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議管理層的獎(jiǎng)懲、升職和調(diào)職管理層考核指標(biāo)的制定報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計(jì)劃