某公司員工績效薪酬管理系統(tǒng)宣講

武漢XX員工績效薪酬管理系統(tǒng)(宣講)

績效管理理論篇

績效管理制度篇

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薪酬管理簡介篇目錄績效的定義績效管理的定義績效管理的目的影響個(gè)人績效的因素各因素各自的作用績效的定義績效是指員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值,以及在此過程中個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)。什么是績效?無形績效績效有形績效為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)員工績效管理的目的推動(dòng)公司的可持續(xù)開展推動(dòng)部門績效文化的建立推發(fā)開工績效水平的持續(xù)提升評(píng)估的目的與績效效標(biāo)評(píng)估目的績效效標(biāo)

晉升特質(zhì)取向開展行為取向加薪、獎(jiǎng)金結(jié)果取向解雇〔辭退〕綜合

7績效管理的定義直線經(jīng)理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過程?？冃Ч芾恚嚎冃Ч芾砼c績效評(píng)估的區(qū)別績效管理的特性一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。流程穩(wěn)定性不同,績效管理的側(cè)重點(diǎn)不同流程穩(wěn)定的工作，績效要求相對(duì)平穩(wěn),是階梯型上升的過程，如:流水線工作流程不穩(wěn)定的工作，績效波動(dòng)性很大,是波浪型上升的過程。例如：工程開發(fā)工作。時(shí)間階段不同,績效管理的側(cè)重點(diǎn)不同員工的績效表現(xiàn)不會(huì)總是保持良好，有時(shí)候也會(huì)不如人意，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)客觀的管理不同時(shí)期的績效，最終到達(dá)提升員工績效的目的管理者的作用影響個(gè)人績效的因素個(gè)人績效工作目標(biāo)個(gè)人素質(zhì)主觀意愿文化流程反響領(lǐng)導(dǎo)公平性.…..影響個(gè)人績效的因素管理人員個(gè)人績效的影響因素環(huán)境企業(yè)環(huán)境和融洽的氣氛嚴(yán)格執(zhí)行的流程和規(guī)章制度鼓勵(lì)機(jī)制〔拉開差距、及時(shí)反響、時(shí)效性、評(píng)估和反響〕領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營方針、決策工作目標(biāo)要符合SMART原那么要可控領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為和素質(zhì)授權(quán),權(quán)力、資源的可得性和使用性個(gè)人崗位與能力的匹配程度個(gè)人能力〔積極性、主動(dòng)性、專業(yè)知識(shí)、心理承受能力、合作性〕個(gè)人影響個(gè)人績效的因素專業(yè)技術(shù)管理人員個(gè)人績效的影響因素領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)與責(zé)任是否明確工作分配能否符合員工的能力和個(gè)性特征對(duì)員工的尊重、認(rèn)可，適時(shí)指導(dǎo)、及時(shí)反響授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的重視程度如何充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮每位員工積極性的能力〔防止鞭打快?，F(xiàn)象〕評(píng)估的科學(xué)性〔公正合理〕不能由領(lǐng)導(dǎo)一人決定流程職責(zé)清楚、嚴(yán)格執(zhí)行、不斷優(yōu)化能力與崗位要匹配權(quán)利和資源考評(píng)機(jī)制影響個(gè)人績效的因素營銷系統(tǒng)個(gè)人績效的影響因素環(huán)境外部政策、領(lǐng)導(dǎo)的重視程度產(chǎn)品投放市場的時(shí)機(jī)市場變化內(nèi)部公司內(nèi)部的流程公司積極向上的文化、鼓勵(lì)先進(jìn)的氣氛鼓勵(lì)機(jī)制個(gè)人個(gè)人素質(zhì)、技能〔強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力主觀能動(dòng)性、責(zé)任心和忠誠度〕領(lǐng)導(dǎo)尊重與認(rèn)可工作目標(biāo)下達(dá)得是否清楚與員工的溝通影響個(gè)人績效的因素制度流程是否考慮一線人員的利益企業(yè)內(nèi)部公平性個(gè)人開展空間環(huán)境〔工作環(huán)境、企業(yè)文化環(huán)境等〕生產(chǎn)一線員工個(gè)人績效的影響因素影響個(gè)人績效的因素：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境主觀能動(dòng)性和能力任務(wù)管理能力員工管理能力積極向上的企業(yè)文化公平公正的鼓勵(lì)機(jī)制環(huán)境制度、流程的優(yōu)化積極向上企業(yè)文化的推進(jìn)缺乏積極向上的企業(yè)文化和鼓勵(lì)先進(jìn)的氣氛缺乏公平公正的鼓勵(lì)機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)建立提升領(lǐng)導(dǎo)力的體系領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)員工的尊重、信任、重視和認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作任務(wù)的安排不清晰領(lǐng)導(dǎo)技能個(gè)人缺乏主觀能動(dòng)性、能力和性格特征建立員工績效管理系統(tǒng)個(gè)人影響自身績效的因素：個(gè)人績效主觀能動(dòng)性主觀能動(dòng)性能力性格特征性格特征個(gè)體之間的人格方面存在著本質(zhì)的差異；工作具有不同的類型；當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作績效；工作要求內(nèi)部市場機(jī)制溝通機(jī)制難以改變！績效主觀能動(dòng)性工作業(yè)績績效管理能力人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經(jīng)理提供績效管理的系統(tǒng)和工具。作為績效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對(duì)員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)發(fā)開工積極性，促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，努力做好本職工作，通過工作和學(xué)習(xí)來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理中的責(zé)任分工：

22試圖用績效考核的手段，來解決產(chǎn)權(quán)、機(jī)制和經(jīng)理不懂管理等根本性的問題重要揭示：錯(cuò)績效評(píng)估中可能出現(xiàn)的問題沒有落實(shí)日常工作輔導(dǎo)不懂得如何收集、記錄并分析績效問題沒有協(xié)助部屬克服障礙不知道如何糾正部屬錯(cuò)誤凡事都等到考核時(shí)才算總帳不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不會(huì)執(zhí)行工作面談與即時(shí)回饋舍不得給予贊美與鼓勵(lì)績效評(píng)估中常見的人為偏差暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或偏緊傾向個(gè)人偏見近期行為偏見我同心理

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績效管理案例篇目錄績效管理的目的績效管理的適用范圍績效管理的定義績效管理的責(zé)任績效管理的規(guī)定績效管理的目的：通過績效管理來實(shí)現(xiàn)員工績效水平的持續(xù)改進(jìn)，提高員工的工作積極性，確保公司的可持續(xù)開展。績效管理的適用范圍：XX全體員工績效管理的定義績效的定義：員工在工作過程中為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值〔有形績效〕，以及在此過程中個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)〔無形績效〕?？冃Ч芾淼亩x：直線經(jīng)理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過程。它是由績效方案、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估和反響、績效鼓勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)組成的一個(gè)循環(huán)過程。責(zé)任人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績效管理的原那么，為直線經(jīng)理提供績效管理的系統(tǒng)和工具。作為績效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對(duì)員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)發(fā)開工積極性，促進(jìn)員工績效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，努力做好本職工作，通過工作和學(xué)習(xí)來不斷提升自己的能力，提高績效水平?？冃Ч芾淼呢?zé)任績效管理的規(guī)定績效管理的內(nèi)容內(nèi)容有形績效無形績效工作業(yè)績

能力行為模式績效管理的流程績效方案績效輔導(dǎo)績效評(píng)估與反響績效鼓勵(lì)與提升溝通溝通溝通通溝2.1績效方案：績效方案：時(shí)間：每年年初經(jīng)營管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部在預(yù)算的根底上，與公司管理層、執(zhí)行層溝通后確定當(dāng)年重點(diǎn)工作目標(biāo)、倡導(dǎo)的行為模式，并予公布。直線經(jīng)理與員工共同確定當(dāng)年重要的工作任務(wù)目標(biāo)和能力提升的期望目標(biāo)?！卜纸獾綅徫弧硵M定績效方案書：直線經(jīng)理與員工共同制定績效方案書(可參考人力資源部提供的樣表表式〕2.2績效輔導(dǎo)：績效輔導(dǎo)的定義：績效輔導(dǎo)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理應(yīng)該通過與員工經(jīng)常性的溝通互動(dòng)來追蹤績效進(jìn)展，因人而異的運(yùn)用不同的管理技巧對(duì)員工的工作進(jìn)行輔導(dǎo)，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，協(xié)助員工改進(jìn)和提高績效水平，它貫穿在整個(gè)工作過程中。

績效輔導(dǎo)的內(nèi)容：及時(shí)對(duì)員工的工作給予反響，對(duì)員工取得的進(jìn)步給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)；協(xié)助員工對(duì)工作中的問題和障礙進(jìn)行分析，找出問題的主要癥結(jié)，啟發(fā)員工找出解決問題的方法；及時(shí)糾正員工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引導(dǎo)員工尋找正確的方法；及時(shí)提供必要的資源和幫助?？冃лo導(dǎo)的方法：

正式的方法；非正式的方法。

績效輔導(dǎo)的目的：掌握工作的進(jìn)展；協(xié)助員工解決工作中的問題；表達(dá)上級(jí)對(duì)下屬的時(shí)時(shí)關(guān)注。

績效輔導(dǎo)的流程：

上級(jí)對(duì)下級(jí)逐級(jí)輔導(dǎo)2.3績效評(píng)估和反響：績效評(píng)估的目的：通過對(duì)員工過去一段時(shí)間的有形績效和無形績效的評(píng)估，對(duì)員工的進(jìn)步給予肯定和鼓勵(lì)，對(duì)員工需改進(jìn)的方面給予指導(dǎo)?？冃гu(píng)估的原那么：上級(jí)評(píng)定下級(jí)與同級(jí)平衡原那么；行政部〔經(jīng)營管理部〕人力資源部過程參與，結(jié)果審核的原那么；評(píng)估結(jié)果向員工反響原那么。

績效評(píng)估的周期：各部門根據(jù)工作特點(diǎn)，確定評(píng)估周期，至少月度與年終考核相結(jié)合。

績效評(píng)估的流程：相關(guān)部門提交績效評(píng)價(jià)依據(jù)；直屬上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)；間接上級(jí)在內(nèi)部進(jìn)行平衡?？冃гu(píng)估的內(nèi)容：工作任務(wù)完成情況；工作能力的提高情況；行為模式的改進(jìn)情況?？冃Х错懣冃Х错懙哪康模簩?duì)員工過去一段時(shí)間的績效進(jìn)行總結(jié)，分析工作中的得失，肯定過去的成績，尋找績效不佳的原因，提出改進(jìn)方案?？冃Х错懙臅r(shí)間：績效評(píng)估結(jié)束后績效反響的方式：一對(duì)一的正式面談會(huì)議公布張榜公布內(nèi)容工作總結(jié)能力總結(jié)行為模式的總結(jié)績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)的工作成果，工作業(yè)績的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改進(jìn)，如何改進(jìn)公司及部門倡導(dǎo)的行為模式的執(zhí)行情況，哪些表現(xiàn)的好，哪些表現(xiàn)的不好，原因是什么，如何改進(jìn)績效反響的內(nèi)容2.4績效鼓勵(lì)績效鼓勵(lì)是績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，它是績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一。直線經(jīng)理應(yīng)根據(jù)員工的不同需求采用不同的鼓勵(lì)方式。3.其他規(guī)定：3.1管理和提升員工的績效是直線經(jīng)理的重要工作之一，這也將成為考核直線經(jīng)理的重要內(nèi)容。3.2直線經(jīng)理可以在人力資源部規(guī)定的原那么下，根據(jù)部門的特點(diǎn)制定本部門的績效評(píng)估方法，報(bào)人力資源部備案。

績效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對(duì)績效評(píng)估的結(jié)果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的開展更健全?？冃嬲劇补ぷ鞣错憽潮揪眄氈匝a(bǔ)強(qiáng)教導(dǎo)功能為目的針對(duì)特定事件具體而明確切不可置身事外積極的聆聽不要拿他與其他部屬相比較成功與失敗的回饋并重注意說話技巧與態(tài)度，不可挖苦威脅懲罰贏家面談效果評(píng)價(jià)面談是否到達(dá)目的？是否幫助了部屬？怎樣做才能更有效？如果重新評(píng)估面談，方式如何改進(jìn)？有什么遺漏？有哪些無用的討論應(yīng)予以刪除？我學(xué)到什么新東西？關(guān)于輔導(dǎo)技巧？關(guān)于我自己？關(guān)于我的機(jī)構(gòu)？誰說話較多？是否真正注意部屬所說的話？是否滿意這次面談？是否與部屬有了更深的了解？是否覺得下次面談會(huì)更有效？

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薪酬管理簡介篇44戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原那么：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要到達(dá)XX的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2024年我們應(yīng)該到達(dá)什么目標(biāo)？2024年我們應(yīng)該到達(dá)什么目標(biāo)？2024年我們應(yīng)該到達(dá)什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？市場部部的目標(biāo)是什么？研發(fā)部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原那么：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系45確立評(píng)估工作要項(xiàng)按任務(wù)來源劃分：公司年度經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)工作要項(xiàng)部門/主管期望之重點(diǎn)工作要項(xiàng)個(gè)人職責(zé)工作強(qiáng)化與改善要項(xiàng)461〕對(duì)崗位職責(zé)的考核2〕對(duì)預(yù)定目標(biāo)的考核〔結(jié)果有可比性的根底〕3〕對(duì)工作的導(dǎo)向作用4〕管理的工具績效考核指標(biāo)的作用制定指標(biāo)的要點(diǎn)績效考核是對(duì)工作真實(shí)表現(xiàn)考核，考核指標(biāo)的制定應(yīng)全面考慮指標(biāo)的作用1〕根據(jù)崗位職責(zé)和方案2〕被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可3〕于銷售年度開始前制定好，以保證導(dǎo)向作用4〕工作的核心環(huán)節(jié)5〕考慮可控度和重要性6〕指標(biāo)要簡潔精練47報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析方案分析部門崗位工作說明書實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類工作的控制程度相關(guān)的工作流程對(duì)方案分解歸類找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作方案初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批在月份〔季度〕、年中和年末考核部門績效考核指標(biāo)確實(shí)定要在崗位職責(zé)和工作方案的根底上反復(fù)研究溝通才能確定績效考評(píng)考核指標(biāo)的制定原那么與方法KPI：基于戰(zhàn)略的KPI〔KeyPerformanceIndicator〕關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，影響公司戰(zhàn)略開展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是表達(dá)對(duì)公司各層次的動(dòng)態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、工程指標(biāo)CPI：基于公司制度/流程和部門職能的CPI(CommonPerformanceIndicator)一般業(yè)績指標(biāo)，指影響公司根底管理的一些指標(biāo)。表達(dá)對(duì)公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的根底管理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評(píng)價(jià)的指標(biāo)、工程要求。區(qū)別/識(shí)別：KPI的來源是公司的開展戰(zhàn)略CPI的來源是公司制度/流程和部門職能KPI考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內(nèi)容CPI考核的那么是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個(gè)部門必須到達(dá)的一些根底性的東西

衡量各個(gè)部門業(yè)績狀況的主要指標(biāo)不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運(yùn)作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目標(biāo)分解得來的KPI。在制定公司的績效考核指標(biāo)詞典的過程中會(huì)遇到很多的問題，例如，公司暫時(shí)還沒有實(shí)行戰(zhàn)略分解，而底下的員工對(duì)績效考核與戰(zhàn)略分散仍然處于茫然狀態(tài)，概念模糊。一般KPI都是一個(gè)后置的指標(biāo)，也就是考核的結(jié)果。CPI是用來控制過程的。一般公司的中層以上領(lǐng)導(dǎo)往往更多的是對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多是決策和管理，需要靈活性，對(duì)于其在達(dá)成結(jié)果的過程中的行為是很難進(jìn)行嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的，因此績效指標(biāo)也以KPI指標(biāo)為主。

而越是基層的員工，過程的控制就越顯的重要，因此對(duì)于基層往往行為指標(biāo)占了較大的權(quán)重，也就是CPI。目標(biāo)責(zé)任書、績效考核表模板

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薪酬管理簡介篇武漢XX有限公司薪酬管理模型薪酬管理模型崗位工資績效工資鼓勵(lì)工資體能所得技能、努力所得智能、做得更好所得體能智能技能完成任務(wù)的提成突出奉獻(xiàn)或超