某重組企業(yè)集團(tuán)的人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化

某重組企業(yè)集團(tuán)的人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化摘要：人力資源結(jié)構(gòu)是評價和衡量企業(yè)組織人才競爭力的一個重要指標(biāo)，也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要領(lǐng)域和課題。近年來，隨著國有企業(yè)改革重組步伐的加快，優(yōu)化重組企業(yè)集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)顯得尤為重。本文通過對重組集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)存在問題進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的思路和方法，供參考。關(guān)鍵詞：重組企業(yè)集團(tuán);人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化;人才競爭力人力資源結(jié)構(gòu)是評價和衡量企業(yè)組織人才競爭力的一個重要指標(biāo)，也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要領(lǐng)域和課題。國有企業(yè)兼并重組過程中，人力資源的整合需要一個漫長的過程，而且是非常關(guān)鍵的方面。重組企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的再造，管理層級的變化，往往引起管理人員增加、管理流程加長、效率降低等問題，給企業(yè)運(yùn)營管理帶來困難，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸問題。本文通過對某重組企業(yè)集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)的分析研究，查找出人力資源結(jié)構(gòu)存在的矛盾和問題，分析優(yōu)化調(diào)整的必要性，提出解決好人力資源整合、融合措施。一、某重組企業(yè)集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)存在問題分析某重組企業(yè)集團(tuán)是2010年通過專業(yè)化重組而成的企業(yè)集團(tuán)，目的是擴(kuò)大市場占有率、提升企業(yè)核心競爭力，避免內(nèi)部無序競爭，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。在企業(yè)整合過程中，人力資源結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：（一）人員總量大，管理人員和輔助人員多，而基本生產(chǎn)人員占比少某企業(yè)集團(tuán)屬產(chǎn)研結(jié)合的集團(tuán)，重組初期人員總量達(dá)到近1.5萬，其中經(jīng)營管理人員占從業(yè)人員的12.27%，輔助保障人員占16.88%，而基本生產(chǎn)人員只占55%。人員規(guī)模排在行業(yè)前幾位，但全員勞動生產(chǎn)率只有5萬元/人.年，是行業(yè)平均水平的40%。六年來人員總量壓縮了20%，全員勞動生產(chǎn)率翻了一番，達(dá)到12萬元/人.年，但人力資源投入產(chǎn)出比仍然比較落后，從業(yè)人員人均利潤低于行業(yè)平均值60%，只有行業(yè)優(yōu)秀水平的12%；人均主營業(yè)務(wù)收入只相當(dāng)于行業(yè)平均水平的一半；人均財(cái)務(wù)增加值低于行業(yè)平均水平5個百分點(diǎn)；人工成本占成本總額的比重超出平均值近9個百分點(diǎn)，是行業(yè)優(yōu)秀值的3倍多。人力資源總量大、結(jié)構(gòu)不合理的矛盾和問題仍然比較突出，成為制約集團(tuán)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益型發(fā)展的重要因素。（二）業(yè)務(wù)板塊間人力資源布局與產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢不匹配、不協(xié)調(diào)，板塊間勞動效率差異大從某重組企業(yè)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r看，勞動效率低的板塊，往往是人員總量大、人工成本產(chǎn)出效益低的單元。核心產(chǎn)業(yè)板塊收入占14.59%，而人員總量占41%，勞產(chǎn)率5.6萬元/人.年；民爆器材產(chǎn)業(yè)收入占64%，人員占44%，勞產(chǎn)率14萬元/人.年；汽車安全系統(tǒng)收入占17.4%，人員占9.8%，勞動生產(chǎn)率22.9萬元/人.年；新能源板塊收入占3.3%，人員占3.8%，勞動生產(chǎn)率8.6萬元/人.年。各產(chǎn)業(yè)間人力資源分布不匹配，勞動效率差異大，一方面是面臨的市場環(huán)境和競爭狀況不同，內(nèi)部機(jī)制不同，效率差異明顯；另一方面，員工觀念差異大，仍然有“鐵飯碗”思想，員工流動比率低，與市場化公司差距較大；第三，工藝水平和自動化程度差異明顯，勞動力投入產(chǎn)出比不一樣。（三）人力資源崗位勝任能力較低，員工素質(zhì)不能滿足集團(tuán)發(fā)展需要從各業(yè)務(wù)單元情況看，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)對比參數(shù)值域不理想，缺乏復(fù)合型和拔尖人才，主要表現(xiàn)為對產(chǎn)業(yè)發(fā)展影響大、貢獻(xiàn)高的技術(shù)骨干型人才數(shù)量偏少，職能管理類員工中工齡短、經(jīng)驗(yàn)少的員工多，這一方面與各單位績效考核制度、激勵制度和組織效能有關(guān)。另一方面，現(xiàn)場管理能力較差，新引進(jìn)人才不熟悉科研生產(chǎn)銷售流程和技術(shù)狀況，人才利用率低，作用發(fā)揮欠佳。分析原因，一是各單位對員工激勵、績效考核重視不夠，薪酬分配中平均化傾向明顯；二是員工凝聚力不夠，愿意不懈努力、積極上進(jìn)的員工太少，導(dǎo)致人才隊(duì)伍能力長期停滯不前，不能滿足集團(tuán)發(fā)展對人才的需求；三是年輕員工工作年限短、經(jīng)驗(yàn)少，職業(yè)取向多元化，管理難度大，但年輕員工尚有較大的提升空間。（四）各產(chǎn)業(yè)高勞動強(qiáng)度、高危險性和低薪酬，成為制約吸引人才、留住人才的重要制約因素某企業(yè)集團(tuán)從業(yè)人員中，仍然有近一半的員工收入低于當(dāng)?shù)厣鐣骄べY。薪酬水平低直接影響到人才的引進(jìn)，骨干關(guān)鍵人才也不穩(wěn)定，人才活力和積極性受影響，人才匱乏與發(fā)展需求之間矛盾突出。分析原因，一是產(chǎn)品高危險性、地處偏遠(yuǎn)、生產(chǎn)環(huán)境差，收入水平整體偏低，企業(yè)人才吸引力不足；二是新一代畢業(yè)生擇業(yè)取向多元化和個性化，愿意留在火工行業(yè)深造學(xué)習(xí)或就業(yè)的人太少，選擇余地??；三是產(chǎn)品技術(shù)含量低、附加值少，利潤率不高，單位支付能力有限；四是市場波動大，員工付出的勞動量大而效益不理想，員工對收入的期望與實(shí)際差距較大；五是內(nèi)部分配體系科學(xué)性、合理性差，激勵效果不好。各產(chǎn)業(yè)單元內(nèi)部也存在著急需解決的問題。核心業(yè)務(wù)單元人力資源結(jié)構(gòu)存在的主要問題：一是人員總量多，供需矛盾仍然比較突出。一方面，人員、崗位冗余，職責(zé)設(shè)置缺乏合理性，一些部門科室分工過細(xì)、過多，職能關(guān)聯(lián)性較差，增加了用人數(shù)量，效率低下；另一方面，任務(wù)無法正常完成，影響到供貨，人員需求仍然強(qiáng)勁。二是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、臃腫，工作流程長、效率低。企業(yè)內(nèi)部崗位職責(zé)不清，工作流程交插多，重復(fù)冗余，溝通不暢；部分崗位存在著忙閑不均現(xiàn)象，有些分廠或科室人數(shù)過多，人浮于事，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，無效人工成本占比高。三是管理和輔助崗位人數(shù)仍然偏多，勞動強(qiáng)度低、收入相對不低而且較一線穩(wěn)定，對員工的吸引力大。企業(yè)辦社會職能沒有徹底脫鉤，加之各園區(qū)保障功能都留在分公司，造成各單位輔助人員多、負(fù)擔(dān)重。四是技能人員年齡老化，技能水平滿足不了生產(chǎn)需要，年輕高素質(zhì)技能人才普遍缺乏。各生產(chǎn)企業(yè)工藝比較落后，技能人才老化、斷層現(xiàn)象比較嚴(yán)重，三化問題得不到解決，勞動效率低，對勞動力的需求大。民爆器材等子公司存在的主要問題和矛盾有：一是專業(yè)技術(shù)人才數(shù)量少，核心骨干技術(shù)力量薄弱，無法滿足發(fā)展的需要。工業(yè)雷管、爆破工程服務(wù)和炸藥企業(yè)技術(shù)人員比例都比較低，鋰電池技術(shù)力量不足，掌握關(guān)鍵核心技術(shù)人才更少，創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的環(huán)境仍然沒有形成。二是市場運(yùn)作、投融資管理和海外業(yè)務(wù)人才缺乏，成為制約企業(yè)做強(qiáng)做大的最大障礙。民爆器材等產(chǎn)業(yè)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的關(guān)鍵，是主攻方向，所需人才的缺乏讓兩級領(lǐng)導(dǎo)班子捉襟見肘，許多舉措難以落實(shí)并取得突破，這一問題比較突出地影響了民爆重組和改革發(fā)展的步伐。三是內(nèi)部余缺調(diào)劑機(jī)制尚未形成。內(nèi)部員工流動障礙較多，影響了產(chǎn)業(yè)發(fā)展和人員總量的控制。新能源板塊員工流動性強(qiáng)、穩(wěn)定性差；汽車安全系統(tǒng)受工作環(huán)境和條件限制，熟練技術(shù)工人短缺，員工穩(wěn)定性也很差。子bbwzhong綜合分析，企業(yè)集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)存在許多矛盾和問題的根源，主要是重人才使用、輕人才開發(fā)，重指標(biāo)完成、輕人才培養(yǎng)的短期化思想的存在，一方面是忽視新生代員工追求個性化和多樣性的職業(yè)取向，忽視人才培養(yǎng)和儲備，對年輕人才培育重視不夠；另一方面，受管理體制機(jī)制束縛，現(xiàn)有人才作用發(fā)揮不理想，有能力的人不在狀態(tài)，人才隊(duì)伍凝聚力和戰(zhàn)斗力不強(qiáng)；第三，企業(yè)缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段，工作、職責(zé)、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，人才短缺與浪費(fèi)同時存在。這些問題要抓緊時間有效解決，才能做到適才適用并找到動態(tài)平衡，才能達(dá)到人力資源合理配置。二、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)策略及建議人才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的源動力，企業(yè)的發(fā)展，必須依靠人才。當(dāng)面對越來越激烈的市場競爭，如何制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才戰(zhàn)略、吸引保留關(guān)鍵人才、提升人才競爭力變得比什么都重要。人才戰(zhàn)略則是決定一個企業(yè)擁有人才數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)鍵核心。因此，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)，首先要制定好的人才戰(zhàn)略，落實(shí)人才發(fā)展理念，強(qiáng)化戰(zhàn)略性人力資源管理，形成企業(yè)人才梯隊(duì)，滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求。（一）通過三個維度分析，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的人才戰(zhàn)略制定企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，必須對企業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境維度、競爭維度和企業(yè)自身維度三個方面進(jìn)行分析評估，環(huán)境維度包括影響企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、法律環(huán)境等，具有強(qiáng)制性、不定性、不可控性等特點(diǎn)。要在遵循市場發(fā)展規(guī)律的前提下進(jìn)行分析，制定人才發(fā)展戰(zhàn)略；競爭維度包括行業(yè)動態(tài)、標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理實(shí)踐、標(biāo)桿人力資源運(yùn)營體系等，要通過分析標(biāo)桿企業(yè)勞動效率、人均人工成本、人事費(fèi)用率等評價指標(biāo)，找出短板，建立符合企業(yè)集團(tuán)自身的人才資源運(yùn)營體系。自身維度包括市場競爭能力、技術(shù)能力、管理能力、人才能力等方面，旨在分析企業(yè)集團(tuán)人才資源方面的優(yōu)劣勢，制定與公司戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略規(guī)劃?？傊?，一個好的企業(yè)人才戰(zhàn)略是公司發(fā)展的重要保障，甚至發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。（二）創(chuàng)新人力資源組織管理體系，建立統(tǒng)一組織架構(gòu)在從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人力資源戰(zhàn)略管理這一趨勢下，企業(yè)人力資源組織管理模式再造也很重要，一是加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。統(tǒng)一規(guī)范完善企業(yè)集團(tuán)及所屬事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，包括機(jī)構(gòu)名稱、編制數(shù)量、崗位分類、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等，構(gòu)建程序簡化、職責(zé)明晰、精干高效的組織結(jié)構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)管理高效化，進(jìn)而為優(yōu)化崗位和勞動組織創(chuàng)造條件。二是建立健全企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)化體系。研究符合企業(yè)集團(tuán)職位分類標(biāo)準(zhǔn)，建立健全崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系。要采用綜合指標(biāo)體系分析方法，對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及專業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上建立起符合公司發(fā)展的崗位標(biāo)準(zhǔn)化體系。三是貫徹勞動定員標(biāo)準(zhǔn)。依靠科技進(jìn)步，通過推廣新技術(shù)、優(yōu)化勞動組織方式、提高隊(duì)伍素質(zhì)等措施，實(shí)行靈活的勞動組織方式，實(shí)行走動管理，統(tǒng)籌考慮用工配置結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，合理配置勞動力資源。（三）多措并舉，優(yōu)化人才布局和隊(duì)伍結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和自動化程度的提高，要牢固樹立“多上設(shè)備少上人”理念，貫徹“機(jī)械化代替人、自動化減少人”的戰(zhàn)略思想，以科技項(xiàng)目帶動為突破,全面提升生產(chǎn)機(jī)械化和自動化程度,用先進(jìn)設(shè)備代替人工操作。進(jìn)一步推廣實(shí)施新工藝，大力推進(jìn)自動化條件保障建設(shè)項(xiàng)目，持續(xù)提升生產(chǎn)線自動化和智能化水平，提高生產(chǎn)效率。加強(qiáng)對各種設(shè)備、裝置的集成監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)各裝備的智能協(xié)同和聯(lián)動，提高裝備生產(chǎn)效能，促進(jìn)員工的一專多能，并崗分流和精簡人員。同時要將先進(jìn)裝備技術(shù)的投入和使用與提高生產(chǎn)效率、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，建立與之相掛鉤的薪資模式。一是實(shí)施全員崗位競聘措施，優(yōu)化完善人才選拔制度。完善以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的人才選拔機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才和崗位的最佳匹配，形成員工崗位晉升和退出良性發(fā)展機(jī)制。要注重戰(zhàn)略性、市場化高素質(zhì)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，在高素質(zhì)技術(shù)性人才隊(duì)伍建設(shè)上有突破，高層次核心人才隊(duì)伍持續(xù)增加，人才梯隊(duì)逐步形成。二是優(yōu)化人力資源供需配置，積極擴(kuò)充內(nèi)部人力資源供給。要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，以滿足結(jié)構(gòu)調(diào)整為宗旨，引導(dǎo)人才向效率高、質(zhì)量優(yōu)的發(fā)展項(xiàng)目流動，壓縮產(chǎn)能過剩、效率低下和輔助崗位人員數(shù)量。要根據(jù)各部門的實(shí)際情況降低人員需求壓力，保障整體供需平衡。對于人員超編的部門和崗位，應(yīng)該對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，發(fā)掘員工各自潛力和技能水平，使其可以勝任其他部門的工作職責(zé)，及時補(bǔ)充到缺崗部門。三是適應(yīng)不同業(yè)務(wù)或崗位需求，優(yōu)化勞動用工策略。準(zhǔn)確把握各部門用工特點(diǎn)，更加科學(xué)合理有效發(fā)揮人才作用。在不增加用工總量前提下，改善結(jié)構(gòu)，對于關(guān)鍵性、安全責(zé)任大的部門或崗位，必須采取長期用工方式；對于臨時性、替代性強(qiáng)的職位，應(yīng)主要采取業(yè)務(wù)外包或勞務(wù)派遣的模式；合理調(diào)整生產(chǎn)一線人員結(jié)構(gòu)，把不適應(yīng)的調(diào)整出去，將合適的人充實(shí)進(jìn)來；能夠兼職的崗位進(jìn)行合并壓縮。（四）樹立人才發(fā)展新理念，推動人才發(fā)展新高度隨著“雙創(chuàng)”形勢的迅速發(fā)展，“不求天長地久，但求曾經(jīng)擁有”的人才使用理念逐步深入人心，企業(yè)集團(tuán)從領(lǐng)導(dǎo)班子到各層級領(lǐng)導(dǎo)人員，都要克服固有用人思維，