供應鏈管理與采購管理概念

第7章供給鏈與采購管理教學目的：了解供給鏈和供給鏈管理的概念；了解供給鏈管理的主要特征；了解基于供給鏈的采購方法；掌握常用的供給商選擇的方法；掌握準時采購的原理和方法；了解國際采購的組織。第7章供給鏈與采購管理7.1供給鏈管理7.2采購管理7.3供給商管理7.6專題研討7.8案例研究結(jié)束7.4準時采購7.5國際采購7.1供給鏈管理7.1.1價值鏈與供給鏈7.1.2供給鏈的運行機制7.1.3供給鏈管理要素Return7.1.4供給鏈的構(gòu)建7.1.1價值鏈與供給鏈產(chǎn)品在經(jīng)過各加工或流通環(huán)節(jié)時，其本身的價值也隨之增加，這其中的全部或假設(shè)干環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價值鏈。一個企業(yè)的增值活動通常包括：采購〔含運輸、倉儲〕生產(chǎn)銷售〔含產(chǎn)成品倉儲、配送〕效勞一個完整的價值鏈通常包含多個組織。也就是說，一個企業(yè)的價值鏈是其所屬完整價值鏈的一局部。多個組織構(gòu)成的完整價值鏈就是一個供給鏈。供給鏈的靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)：供給鏈不是一條簡單的鏈,而是一個網(wǎng)絡(luò)〔企業(yè)、供給商、客戶、合作伙伴等〕供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRMERPCRM7.1.1價值鏈與供給鏈重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供給鏈與供給鏈間的競爭Return動態(tài)、運行機制型定義:SCM強調(diào)的是一個過程〔對物流、信息、資金流進行協(xié)同方案、組織、協(xié)調(diào)及控制〕供應商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商7.1.2供給鏈的運行機制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關(guān)系：物流vs.SCMReturn7.1.3供給鏈管理要素要素典型問題顧客決定顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)是什么預測預測顧客需求的數(shù)量和時間設(shè)計綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入時間的時間生產(chǎn)能力計劃供給與需求相符合處理控制質(zhì)量、工作進度安排庫存滿足需求的同時管理庫存成本采購選擇供應商，支持在采購產(chǎn)品和服務(wù)商運作的需要供應商管理供應商質(zhì)量、及時傳遞和柔性；保持供應商的關(guān)系選址決定機構(gòu)的位置物流決定如何最好的移動和儲存原材料Return7.1.3供給鏈的構(gòu)建階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應鏈集成客戶內(nèi)部供應鏈供應商階段5：供應鏈動態(tài)聯(lián)盟供應鏈聯(lián)盟Return7.2采購管理7.2.1采購管理的意義7.2.2采購管理的流程

7.2.3確定價格的方法Return7.2.1采購管理的意義采購是一種活動或行為、也是一個過程或管理過程。采購的結(jié)果是獲得運營所需的物質(zhì)要素制造業(yè)──原材料、外協(xié)件等商業(yè)──可供銷售的商品效勞業(yè)──效勞過程中消耗品對采購的要求數(shù)量、質(zhì)量、時間、價格Return7.2.2采購管理的流程接受采購要求或采購指示所需物料明細或說明必需的質(zhì)量與數(shù)量期望交貨日期采購申請人或部門選擇供給商采購部門應查找出能夠所需物品的供給商或?qū)ふ倚碌墓┙o商訂貨大宗的一次性采購，通常采用招標的方法大宗的常年使用的物料，選擇穩(wěn)定的供給商供貨少量的訂貨可采用靈活的方式訂貨跟蹤貨到驗收Return7.2.3確定價格的方法常用的定價方法有三種：發(fā)報價單：組織購置的產(chǎn)品與勞務(wù)都是已經(jīng)確定的價格，用于少量標準商品的采購。競標一次性大量訂購物料或勞務(wù)時采用協(xié)商適用于特殊采購條件〔專用商品或供給商很少〕Return7.3供給商管理7.3.1選擇供給商的因素7.3.2供給商選擇的方法7.3.3供給商的審核與認證7.3.4供給商伙伴Return引例引例一汽集團按業(yè)務(wù)對其所轄企業(yè)進行大重組，成立了假設(shè)干子公司。如以卡車生產(chǎn)為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產(chǎn)為主的一汽客車公司和以零部件生產(chǎn)為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽群眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設(shè)綜合管理部、采購部、生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內(nèi)招聘有關(guān)人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥，相關(guān)部門的部長參加，并從某大學的管理學院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3位員工提出了同樣的問題，但答復的結(jié)果差異很大。這個問題是：某企業(yè)的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一家供給商長期合作，先后有4家供給商參與競爭，這4家各有獨特的競爭優(yōu)勢，即供給商A質(zhì)量最好、供給商B價格最低、供給商C交貨最及時、供給商D效勞最好。你作為采購部的主管要從4個供給商中選擇一家，如何選擇？現(xiàn)提供的信息對你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？Return7.3.1選擇供給商的因素生產(chǎn)提前期或供貨周期供給商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？供給商有什么確保按時運送的程序？供給商有什么證明和糾正運送問題的程序？質(zhì)量與數(shù)量保證供給商用什么程序進行質(zhì)量控制與質(zhì)量保證？質(zhì)量問題及糾正措施有文件證明嗎？為判斷和改正貨物不符的原因做過調(diào)查工作嗎？柔性供給商面臨數(shù)量、交付時間與產(chǎn)品/效勞改變時，靈活性有多大？7.3.1選擇供給商的因素位置供給商就在附近嗎？價格供給商對既定商品組合的報價合理嗎？供給商愿意協(xié)商價格嗎？供給商愿意聯(lián)合起來共同降低本錢與價格嗎？信譽與財務(wù)狀況穩(wěn)定性供給商信譽如何？供給商財務(wù)狀況如何？其他供給商是否嚴重依賴其他客戶，使我們承擔優(yōu)先滿足其他客戶所帶來的風險？Return7.3.2供給商選擇的方法供給商選擇的方法因素分析法層次分析法層次分析法的根本步驟Return確定評價尺度確定供應商選擇層次計算評價指標權(quán)重供應商層次單排序供應商層次總排序確定評價尺度 評價尺度 評價描述 評分 絕對優(yōu)勢9 優(yōu)勢很大7 有優(yōu)勢5 比較有優(yōu)勢3 勢均力敵1Return確定供給商選擇層次Return選擇最正確供給商價格服務(wù)交貨期質(zhì)量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1計算評價指標權(quán)重初始矩陣質(zhì)量價格效勞交貨期質(zhì)量1243價格1/2133效勞1/41/312交貨期1/31/31/21合計25/1211/317/29調(diào)整后的矩陣質(zhì)量價格效勞交貨期權(quán)重(行均值)質(zhì)量12/256/118/173/90.457價格6/253/116/113/90.300效勞3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計1.000Return供給商層次單排序質(zhì)量指標排序S1S2S3S4

S11561/3S21/5121/6S31/61/211/8S43681權(quán)重0.2970.0870.0530.563價格指標排序S1S2S3S4

S111/358S23179S31/51/711/2S41/81/91/21權(quán)重0.3030.5370.0780.046供給商層次單排序效勞指標排序S1S2S3S4S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51權(quán)重0.5970.1400.1240.050交貨期指標排序S1S2S3S4S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權(quán)重0.1510.0600.6380.151Return供給商層次總排序

質(zhì)量價格效勞交貨期權(quán)重S10.457×0.2970.300×0.3030.138×0.5970.105×0.1510.325S20.457×0.0870.300×0.5730.138×0.1400.105×0.0600.237S30.457×0.0530.300×0.0780.138×0.2140.105×0.6380.144S40.457×0.5630.300×0.0460.138×0.0500.105×0.1510.294Return7.3.3供給商的審核與認證審核供給商是一種持續(xù)監(jiān)督供給商的生產(chǎn)〔或效勞〕能力、質(zhì)量、交付問題及解決、執(zhí)行其他客戶標準等方面的方法。如果審核結(jié)果有問題，就可以在引發(fā)嚴重問題之前將其提出來。供給商審核過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問題有管理方式、質(zhì)量保證、物料管理、設(shè)計程序、工藝改進政策、糾正措施與后續(xù)措施等等。供給商認證是一個細致考察供給商政策及能力的過程。認證過程證實供給商到達或超過了采購方的要求，這在與供給商尋求長期合作時尤為重要。方法可采用ISO9000的認證過程。Return7.3.4供給商伙伴Return比較低比較高柔性非常分散強調(diào)親近位置可能小大業(yè)務(wù)量買方觀點，可能不可靠確保供應源；供應商認證質(zhì)量低高公開程度可能不高高可靠性主要考慮因素適度重要低價格可能短暫長期關(guān)系長短許多，彼此爭斗一個或幾個供應商數(shù)量對手伙伴指標供給商作為伙伴與對手的比較7.4準時采購7.4.1準時采購的特征7.4.2準時采購的優(yōu)點7.4.3實施準時采購的措施Return7.4.1準時采購的特征準時采購是指要求供給商在適當?shù)臅r候，提供所需數(shù)量的物料。準時采購的主要特征：減少批量頻繁而可靠地交貨提前期壓縮且高度可靠持久地保持采購物料的高質(zhì)量準時采購的最終目標是為每種物料或幾種物料建立單一可靠的供給渠道。Return7.4.2準時采購的優(yōu)點質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低本錢供給商高度重視節(jié)省工具本錢和供給商建立穩(wěn)定的、長期的合作關(guān)系Return7.4.3實施準時采購的措施根本條件減少供給商的數(shù)量讓供給商就近設(shè)廠實施準時采購的步驟建立準時化采購工作組制定實施方案精選少數(shù)供給商，建立合作伙伴關(guān)系進行試點工作搞好供給商的培訓，確定共同的目標向供給商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式繼續(xù)改進，擴大成果Return7.5國際采購7.5.1國際采購的必要性7.5.2國際采購的組織Return7.5.1國際采購的必要性降低進貨價格從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品公司全球經(jīng)營的需要從國外供給商那里獲取先進的技術(shù)從外國供給商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品減少貿(mào)易順差或滿足地方需要從外商那里獲得更好的交貨與效勞Return波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢航空業(yè)中