上海某集團(tuán)實現(xiàn)贏利及高速增長的途徑分析

診斷啟動會文件二0一0年一月十二日企業(yè)實現(xiàn)贏利及高速增長的途徑上海太平洋機(jī)電集團(tuán)機(jī)密EFJ/990108/SH-KO(97GB)1啟動會內(nèi)容工程背景與目的

工程關(guān)鍵議題和工作程序

工程聯(lián)合小組的合作原那么與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作方案與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)2太平洋機(jī)電目前是一個由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機(jī)械的集團(tuán)主要設(shè)備開清梳精梳并條粗紗細(xì)紗捻線絡(luò)筒針織/織造印染開清梳設(shè)備精梳機(jī)并條機(jī)粗紗機(jī)太平洋機(jī)電四紡機(jī)細(xì)紗機(jī)捻線機(jī)絡(luò)筒機(jī)有梭織機(jī)劍桿織機(jī)噴氣織機(jī)噴水織機(jī)印染設(shè)備紡機(jī)總廠二紡機(jī)二紡機(jī)中紡機(jī)七紡機(jī)上印機(jī)械廠太平洋機(jī)電圍繞紡織工業(yè)價值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機(jī)生產(chǎn)基地EFJ/990108/SH-KO(97GB)3面對挑戰(zhàn)，集團(tuán)制定了雄心勃勃的開展方案目前之境況未來之遠(yuǎn)景追求擁有九十年代世界先進(jìn)水平的機(jī)械生產(chǎn)設(shè)備在技術(shù)研究開發(fā)方面實力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機(jī)在內(nèi)的集團(tuán)效益急劇滑坡，97年虧損達(dá)一億元人民幣銷售收入(億元)1999非紡機(jī)紡機(jī)8111520002001CAGR=35%凈利潤(億元)1999非紡機(jī)紡機(jī)0.21.11.520002001CAGR=173%EFJ/990108/SH-KO(97GB)4然而，要實現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機(jī)遇市場挑戰(zhàn)可能的機(jī)遇外部擴(kuò)張，開拓國外有潛力的市場內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品時機(jī)，通過與外資合作加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力亞洲金融危機(jī)削弱了紡機(jī)的主要出口市場國家進(jìn)口關(guān)稅政策導(dǎo)致了局部進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的價格偏低，如自動絡(luò)筒機(jī)國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來的市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋機(jī)電主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售EFJ/990108/SH-KO(97GB)5因此，麥肯錫和太平洋合作尋求獲利開展的時機(jī)第一階段目標(biāo)

在五個星期*內(nèi)評估太平洋集團(tuán)銷售與利潤增長目標(biāo)的可行性

為太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)的開展及進(jìn)入非紡機(jī)業(yè)務(wù)市場指出成功方向新客戶/業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)合作伙伴新客戶/業(yè)務(wù)合作伙伴產(chǎn)品更新調(diào)整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)流程完善營銷銷售渠道合作伙伴國內(nèi)國外紡機(jī)業(yè)務(wù)非紡機(jī)業(yè)務(wù) * 指一月十一日至二月十二日EFJ/990108/SH-KO(97GB)6啟動會內(nèi)容工程背景與目的

工程關(guān)鍵議題和工作程序

工程聯(lián)合小組的合作原那么與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作方案與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)7實現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方分析確定各類改善時機(jī)，其領(lǐng)域涉及：市場營銷經(jīng)營運(yùn)作組織架構(gòu)找出各類國際性拓展的時機(jī)和潛在合作伙伴調(diào)查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場的優(yōu)先程度和進(jìn)入的輕重緩急評估新業(yè)務(wù)內(nèi)容下的新投資需求，包括資金需求組織架構(gòu)需求找出改善效勞的種種時機(jī)時間主要工作內(nèi)容找出能改善和開展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類時機(jī)第一階段的調(diào)查重點找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)時機(jī)對其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司EFJ/990108/SH-KO(97GB)8目前的經(jīng)營運(yùn)作是否有改善優(yōu)化的潛力？太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力關(guān)鍵議題如何強(qiáng)化和促進(jìn)太平洋核心業(yè)務(wù)的增長？是否存在新的市場時機(jī)？目前的組織架構(gòu)是否能滿足太平洋實現(xiàn)增長的需要?是否存在新的細(xì)分市場時機(jī)？是否存在新的產(chǎn)品或效勞時機(jī)？出口潛力如何？是否存在生產(chǎn)瓶頸？降低本錢的潛力有多大？技能結(jié)構(gòu)/程序定單處理采購維修保養(yǎng)流動資金銷售/市場營銷制定方案/生產(chǎn)制造效勞質(zhì)量改善方面是否存在時機(jī)？EFJ/990108/SH-KO(97GB)9尋找并確定改善時機(jī)的方法運(yùn)用分析模型制定改善對策確定癥狀廣泛的調(diào)查分析主要活動與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行比照參照找到弱點所在對業(yè)績差距進(jìn)行量化分析業(yè)績趨勢運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜椄纳品桨讣皟?yōu)先順序評估每一項變革活動所帶來的經(jīng)濟(jì)效果工作成果了解目前狀況了解改善的種種時機(jī)指出改善的途徑改善核心業(yè)務(wù)，并以投資資本回報的改善的幅度來加以考核EFJ/990108/SH-KO(97GB)10集團(tuán)公司或控股公司總部實現(xiàn)增值的手段建立效益至上的企業(yè)文化幫助指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元改善經(jīng)營狀況，提高業(yè)績

幫助建立集團(tuán)商貿(mào)公司，增加集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)單元的銷售協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)公司總部增值手段投資資本回報率

(ROIC)利息及稅前利潤

(EBIT)投資資本流動資金固定資產(chǎn)凈值銷售額本錢經(jīng)濟(jì)

利潤率銷售增長資產(chǎn)重組集團(tuán)內(nèi)部資源共享集團(tuán)集中融資資源共享增加資金利用率兼并及收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)加權(quán)平均資本本錢

(WACC)+÷-+-EFJ/990108/SH-KO(97GB)11確定太平洋非紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力議題分析太平洋應(yīng)設(shè)定什么樣的非紡機(jī)業(yè)務(wù)目標(biāo)？什么是太平洋機(jī)電能進(jìn)入的產(chǎn)品/市場？這些產(chǎn)品/市場對太平洋是否有吸引力？太平洋在這些市場上等競爭能力如何？太平洋機(jī)電可以利用現(xiàn)有設(shè)備加工什么其他產(chǎn)品？是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機(jī)加工“外包〞給太平洋？這些市場的需求和將來增長如何？競爭狀況如何？有什么市場進(jìn)入障礙？(如技術(shù)，資本等)什么是市場中的關(guān)鍵因素？太平洋擁有生產(chǎn)能力如何？(技術(shù)水平，質(zhì)量等)太平洋是否有足夠的營銷銷售網(wǎng)絡(luò)？太平洋是否能提供有競爭力的價格？太平洋是否能提供有效效勞？EFJ/990108/SH-KO(97GB)12第一步，判斷太平洋可以進(jìn)入的新產(chǎn)品市場太平洋加工能力評估內(nèi)部“頭腦風(fēng)暴〞討論潛在新業(yè)務(wù)客戶訪談競爭對手訪談國外經(jīng)驗借鑒潛在合作伙伴篩選舉例可能的鑄造/機(jī)加工新產(chǎn)品汽車機(jī)械能源機(jī)械化工機(jī)械日用機(jī)械氣缸卡車轎車傳動軸

閥門連接器管片

EFJ/990108/SH-KO(97GB)13第二步，評估各市場潛力技術(shù)變革政府政策法規(guī)市場需求替代品產(chǎn)品區(qū)分可性成長速度市場供給供給商集中性進(jìn)口影響本錢結(jié)構(gòu)技術(shù)水平生產(chǎn)能力利用率進(jìn)入/退出障礙營銷定價行為批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)推廣活動生產(chǎn)能力變化擴(kuò)張方案競爭對手退出兼并/收購橫向/垂直整合前向整合工藝技術(shù)組織效率工業(yè)結(jié)構(gòu)競爭行為業(yè)績潛力利潤率銷售增長技術(shù)更新外部環(huán)境市場吸引力高高低低市場盈利狀況市場規(guī)模/增長高吸引力的市場EFJ/990108/SH-KO(97GB)14最后，結(jié)合太平洋競爭能力評估篩選出優(yōu)先開展的市場太平洋競爭地位市場定位是否有足夠的生產(chǎn)技術(shù)水平是否有適宜的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道市場吸引力太平洋競爭力高低低高需要優(yōu)先考慮開展的市場EFJ/990108/SH-KO(97GB)15我們將以此制定目標(biāo)和企業(yè)方案示意銷售非紡機(jī)紡機(jī)目前改變客戶關(guān)鍵客戶管理銷售渠道重組減少流動資金新業(yè)務(wù)一新業(yè)務(wù)二利潤目標(biāo)利潤初步實施方案99.299.8活動一活動二活動三...199920002001核心業(yè)務(wù)開展方向非核心業(yè)務(wù)開展方向EFJ/990108/SH-KO(97GB)16啟動會內(nèi)容工程背景與目的

工程關(guān)鍵議題和工作程序

工程聯(lián)合小組的合作原那么與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作方案與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)17麥肯錫的價值觀使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，開展和鼓勵優(yōu)秀的人才客戶第一團(tuán)隊合作出色解決問題平行組織結(jié)構(gòu)注重結(jié)果以事實為根據(jù)保密性EFJ/990108/SH-KO(97GB)18我們同客戶開展工作的方式特征原因非正式，互動式的工作方式

聯(lián)合的解決問題小組

公開地獲得所有可以得到的信息

高層管理積極地參與，領(lǐng)導(dǎo)工程的工作

廣泛的技能轉(zhuǎn)讓重點更明確集思廣益，及時提供反響更有效率

取雙方之長將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶工程小組成員

防止收效甚微的重復(fù)性的工作

強(qiáng)調(diào)工程的重要性決策和實施進(jìn)程加快確保收到最大的效果和持久的改進(jìn)

通過對管理層提供正式的培訓(xùn)，協(xié)助實施幫助工程小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的開展EFJ/990108/SH-KO(97GB)19一個緊密協(xié)作的太平洋機(jī)電、麥肯錫工作團(tuán)體

“太平洋機(jī)電〞將“擁有〞所有答案

客觀、嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的太平洋機(jī)電人員和麥肯錫成員小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題

太平洋機(jī)電人員將充分牢固地理解掌握工程建議通過對一些初步想法的討論，充分地利用“太平洋機(jī)電〞人員的時間、知識和經(jīng)驗

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式找到創(chuàng)造性的、可行的方案實事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國外先進(jìn)模式，又不與中國特色和太平洋機(jī)電實際相脫節(jié)

這樣一種聯(lián)合工作方式的意義EFJ/990108/SH-KO(97GB)20我們的工程小組以團(tuán)隊合作形式來解決各類問題text卓有成效的團(tuán)隊協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒鸈FJ/990108/SH-KO(97GB)21text卓有成效的團(tuán)隊協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧拓?zé)任高效的小組工作程序互相尊重和信任全力以赴的小組人員以努力的工作精神推動工程小組取得成功卓有成效的團(tuán)隊協(xié)作EFJ/990108/SH-KO(97GB)22是同太平洋機(jī)電管理人員共同找到答案

協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)

培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持

提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結(jié)合模式、框架比照參照國際最正確模式

確保實際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向否告訴太平洋機(jī)電答案

在工作程序上替代太平洋機(jī)電的業(yè)務(wù)管理人員

要求管理人員創(chuàng)造奇跡

無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗

理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法麥肯錫的既定角色EFJ/990108/SH-KO(97GB)23成為高績效小組的關(guān)鍵有序但重點突出的方式／方法完善的工作分配，滿足工程／個人的需求公開探討，實事求是解決問題。根據(jù)結(jié)果，進(jìn)行評估明確的工作方式共同承擔(dān)責(zé)任明確的業(yè)績目標(biāo)人數(shù)不多互相補(bǔ)充的技能富有意義的目的尊敬和充分發(fā)揮集體的聰明才智決心轉(zhuǎn)讓／增養(yǎng)技能高效小組的根底小組的成功至上決心集思廣益決策的靈活性有凝聚力，相互信任具體的，可以考核的，分清輕重緩急的最終成果早期的＂成功＂建立了動力／信譽(yù)對小組的宏偉目標(biāo)達(dá)成共識EFJ/990108/SH-KO(97GB)24嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚯宄卮_定關(guān)鍵議題制定詳細(xì)的、有效果的工作方案以事實為根底的結(jié)論有效的相互溝通及實施嚴(yán)格的最后期限和階段性期限對成功的標(biāo)志達(dá)成一致理解，并監(jiān)督工程程序以假設(shè)分析為原始驅(qū)動力text卓有成效的團(tuán)隊協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒鸈FJ/990108/SH-KO(97GB)25解決問題的一般誤區(qū)#1誤區(qū)事實＂偉大的善于解決問題的人是天生的，有的人擁有這種能力，有的那么沒有，這是一種內(nèi)在的創(chuàng)造能力?不能通過后天努力而得到＂Anon＂善于解決問題主要是系統(tǒng)和有序思維的結(jié)果，聰明的人都能掌握它，有序的方式起到培養(yǎng)，而不是抑制靈感和創(chuàng)造力的作用＂EFJ/990108/SH-KO(97GB)26影響確認(rèn)本錢改善潛力，細(xì)化各項指標(biāo)形成可行的舉措并在重點領(lǐng)域開始實施，取得本錢降低的直接成果明確長期本錢控制的要求在太平洋機(jī)電穩(wěn)固本錢意識，涌現(xiàn)出一批長期“變革領(lǐng)導(dǎo)者〞來持續(xù)本錢改善確保本錢改善與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保持一致text卓有成效的團(tuán)隊協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦蛉〉贸晒鸈FJ/990108/SH-KO(97GB)27啟動會內(nèi)容工程背景與目的

工程關(guān)鍵議題和工作程序

工程聯(lián)合小組的合作原那么與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作方案與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)28解決問題的根本方法–“七步成詩〞第一步

陳述問題第二步分解議題〔樹圖〕第三步消除非關(guān)鍵議題〔漏斗法〕第四步制定詳細(xì)的工作方案第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步整理一套有力度的文件????????................??......?....一周結(jié)果，然后再來！EFJ/990108/SH-KO(97GB)29第一步-陳述問題清晰地闡述要解決的問題一個好的問題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵〔而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張〕行動性強(qiáng)以決策者下一步所需的行動為重點EFJ/990108/SH-KO(97GB)301.決策者哪些是你的聽眾誰有決策權(quán)，誰會執(zhí)行？其它方面：問題的背景情況2.影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？3.范圍／限制哪些因素將不被考慮4.努力成功的標(biāo)準(zhǔn)決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功5.解決問題的時間允許多少時間解決該問題6.所需的準(zhǔn)確度需要多高的準(zhǔn)確度？EFJ/990108/SH-KO(97GB)31為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個局部使：問題可被細(xì)分為可被解決的小問題不同局部可有輕重緩急之分將解決問題的責(zé)任分配到每個人

2. 保證解決問題的完整性解決小問題即可解決整個大問題所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面〔沒有重復(fù)，沒有遺漏〕

3. 使工程小組共同了解解決問題的框架

4. 協(xié)助重點使用有效的框架及理論第二步–分解問題小議題小議題議題／假設(shè)1議題/假設(shè)2議題／假設(shè)3陳述問題小議題小議題小議題小議題邏輯樹EFJ/990108/SH-KO(97GB)32什么/如何描述首先確定問題，然后細(xì)分成不同的局部

先給出問題假設(shè)方案，然后舉出必要且充份的原因來驗證或推翻假設(shè)

用一般疑問句的方式列出議題，并根據(jù)其先后邏輯順序排序邏輯樹的三種類型推論以假設(shè)為驅(qū)動議題圖樹的類型主要組成局部行動，

主張，

問題，

原因／問題

問題何時使用工程初始，當(dāng)問題了解不多時或當(dāng)數(shù)據(jù)的完整性十分重要時〔如：資產(chǎn)回報樹〕

整個過程任何時間都可

用議題圖來形成方案，通常在工程結(jié)束時使用原因?是否EFJ/990108/SH-KO(97GB)33首先經(jīng)過反復(fù)推敲

在最重要的議題上多花功夫

在做一個高難度工程時，淘汰非關(guān)鍵問題能使工程小組有合理的休息時間第三步–消除非關(guān)鍵議題議題1陳述問題議題2議題3議題4淘汰的問題EFJ/990108/SH-KO(97GB)34漏斗法的具體實施方法消除非關(guān)鍵問題通常比較困難，因為每個人〔如太平洋機(jī)電高級管理層，麥肯錫合伙人〕都有其特別鐘愛的議題

讓每個人預(yù)測一下他們分析的結(jié)果〔假設(shè)你無法想象最終結(jié)果，或不知道如何使用結(jié)果，這個分析不需做〕

給每個小議題按輕重緩急1至3排序1為最高，3為最低,近期工作中只做1和2〔并不代表有的小議題將不被考慮-如果時間允許仍會做〕

整個小組共同參與整個工程過程問題解決方法EFJ/990108/SH-KO(97GB)35問題根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題議題可以是一個引發(fā)某些行動的重要問題

確保每個問題盡可能地得到詳細(xì)確定小問題第四步-制定詳細(xì)的工作方案假設(shè)一個假設(shè)是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐

列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法自己的想法同事的想法和工程小組成員討論修改假設(shè)重新調(diào)整，清輕重緩急分析工作對＂模型＂進(jìn)行深入分析，驗證假設(shè)，解決問題

決策確定分析的廣度簡單的案例復(fù)雜的證明????????................資料來源資料來源說明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析

搜集數(shù)據(jù)確定方法負(fù)責(zé)人／時間

職責(zé)清楚，誰獲取數(shù)據(jù)，誰進(jìn)行分析

確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進(jìn)行分析確定時間及工作安排最終成果最終成果是由分析而得出的結(jié)論

畫簡明圖表寫概括性文字定義如何做好關(guān)鍵步驟EFJ/990108/SH-KO(97GB)36工作方案的最正確做法不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善

具體分析、明確資料來源

同工程小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)有序的工作，使用80/20方法按時交付只制定將來2至4周的詳細(xì)工作方案。不要寫萬寶全書提早經(jīng)常

具體

綜合里程碑有意義EFJ/990108/SH-KO(97GB)37次級問題

業(yè)績滑坡前，情況如何？業(yè)績滑坡的原因是什么？假設(shè)

煉油廠擁有小而獲利的市場，但沒有增長小而獲利的市場位置并未喪失，但同利潤增長速度相比，營運(yùn)本錢、營銷和行政費(fèi)用、資本支出增長太快分析

針對進(jìn)口產(chǎn)品，評估其運(yùn)輸本錢差額同其它產(chǎn)品比較，產(chǎn)品1的本錢優(yōu)勢是什么

按業(yè)務(wù)各組成局部，全面評估1988-1992年的本錢情況審議資本支出方案按照行業(yè)最正確作法，進(jìn)行檢驗資料來源

石化供給年報Oilco世界原油價格數(shù)據(jù)(石油研究中心)

年報拜訪專家投資銀行分析報告職責(zé)/時間安排

小王(星期一)小王

(周末)

小張

(元月底)小許(星期三)小王(下星期四)優(yōu)秀的工程研究規(guī)劃用2-3頁的工作方案來指導(dǎo)2-4周的工作用時間表來監(jiān)控長時間的活動防止制定過于詳細(xì)的百科全書式的工程工作方案：沒有人會仔細(xì)閱讀它們，3周之后，它們就過時了。沒有人想修正它們。“短小精悍〞的工作方案

活動X活動Y活動Z主要審議活動X活動Y活動Z主要審議工程方案四五六七八三月份舉例

EFJ/990108/SH-KO(97GB)38第五步–進(jìn)行關(guān)鍵分析評注不要拘泥于“數(shù)據(jù)〞–追究“我試圖答復(fù)什么問題〞不要在一個問題繞圈子開闊視野防止鉆“牛角尖〞尋找比“圖書館數(shù)據(jù)〞更清晰的指導(dǎo)方向記住假設(shè)也可能被推翻檢驗?zāi)愕挠^點細(xì)心觀察尋找突破性觀點原那么以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導(dǎo)向經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡化分析在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源

對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同工程小組分享良計預(yù)見困難勇于創(chuàng)新EFJ/990108/SH-KO(97GB)39第六步–綜合結(jié)果并形成結(jié)論結(jié)論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結(jié)論解決問題交流結(jié)果我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析用兩種方法工作EFJ/990108/SH-KO(97GB)40兩種交流方法工具#2:針對有分議題的案例金字塔式結(jié)構(gòu)列舉原因，推動行動解決問題的思維過程時間工具#1:針對“要求一個星期找到答案〞的情況情況復(fù)雜性解決方法EFJ/990108/SH-KO(97GB)41工具#1:在工作的初期，促使“一個星期找到答案〞說明決策者處于困境所面臨的問題和機(jī)遇逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運(yùn)用邏輯思維解決問題的方案有多少？哪種方案更適合該種情況？情況復(fù)雜性解決方法一個星期(二、三個星期)找到答案EFJ/990108/SH-KO(97GB)42同核心問題不相關(guān)的公司歷史資料或大量的事實資料

對復(fù)雜性的淺顯說明或把假象當(dāng)作真理

是答案且是唯一的答案，缺乏證據(jù)的臆想或同步驟1和2脫節(jié)運(yùn)用“情況–復(fù)雜性-解決方法〞在一周內(nèi)找到答案的適用不是決策者處于困境所面臨的問題和機(jī)遇

逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運(yùn)用邏輯思維

解決問題的方案有多少？哪種方案更適合該種情況？情況復(fù)雜性解決方法說明EFJ/990108/SH-KO(97GB)43工具#2:利用金字塔式的結(jié)構(gòu)建立根本案例只要有足夠的分析和事實依據(jù)就可以建立一個有據(jù)可依的案例中心思想--用一句話答復(fù)觀眾提出的問題主線---案例的核心邏輯局部依據(jù)---邏輯思維的依據(jù)EFJ/990108/SH-KO(97GB)44建立金字塔式結(jié)構(gòu)有不只一種情況運(yùn)用論證結(jié)構(gòu)分類結(jié)構(gòu)問題原因ABC解決方法如何？應(yīng)該改進(jìn)為什？(結(jié)論)行動A行動B行動C應(yīng)該改進(jìn)(事實/研究結(jié)果)(建議)(建議)或(事實/研究結(jié)果)如何？EFJ/990108/SH-KO(97GB)45步驟7–溝通陳述：Oilco煉油廠擁有適當(dāng)?shù)摹⑶覙O富有吸引力的小而獲利的市場本錢占毛利的百分比陳述：但營運(yùn)本錢、營銷、管理費(fèi)用比利潤增長還快營運(yùn)本錢營銷和費(fèi)用折舊和攤銷制造本錢利稅前收益年均實際增長率百分比

毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利潤情況

1992年，百萬美元

24.06.913.310.7-28.51.4

–同數(shù)據(jù)和論據(jù)聯(lián)系起來Erehwon小而獲利的市場1.運(yùn)輸2.原油本錢3. 3個本地?zé)捰蛷S

(幾乎是自給自足的市場)優(yōu)勢Oilco原油產(chǎn)品份額100%=80MB產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品1目前煉油廠的優(yōu)勢1992$/bblTim-

buctooAllentown產(chǎn)品運(yùn)輸優(yōu)勢原油運(yùn)輸劣勢凈優(yōu)勢EFJ/990108/SH-KO(97GB)46解決問題的根本方法–“七步成詩〞第一步陳述問題第二步分解議題(樹圖)第三步消除非關(guān)鍵議題(漏斗法)第四步制定詳細(xì)的工作方案第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步整理一套有力度的文件????????................??......?....一周結(jié)果，然后再來！EFJ/990108/SH-KO(97GB)47啟動會內(nèi)容工程背景與目的

工程關(guān)鍵議題和工作程序

工程聯(lián)合小組的合作原那么與工作方法

麥肯錫解決問題的七步法

工作方案與近期安排EFJ/990108/SH-KO(97GB)48工作方案和今后步驟1月12日1月19日1月26日2月2日2月9日Ⅰ啟動選擇成員培訓(xùn)客戶小組成員/啟動會Ⅱ工作成果審議Ⅲ訪談與客戶組織內(nèi)部的人員訪談競爭者訪談最終用戶訪談Ⅳ數(shù)據(jù)分析和比照Ⅴ找出內(nèi)部改善時機(jī)，確定新業(yè)務(wù)

時機(jī)及可能的合作伙伴Ⅵ綜合工作成果并制定實施方案2月12日EFJ/990108/SH-KO(97GB)49雙方都抽調(diào)最強(qiáng)實力來形成強(qiáng)大的第一階段診斷聯(lián)合小組聽取工程進(jìn)展匯報指導(dǎo)具體工作解決實際障礙參與分析出主意，并決策設(shè)計并批準(zhǔn)工程工作方案確保分析與建議的質(zhì)量保證工程順利進(jìn)展

收集數(shù)據(jù)、資料開展必要的外部訪談從事數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備具體建議準(zhǔn)備匯報材料工程指導(dǎo)委員會太平洋董事會工程負(fù)責(zé)人太平洋：馬總麥肯錫：華強(qiáng)森工程參謀麥肯錫機(jī)械行業(yè)專家FelixBrueck核心工作小組麥肯錫張曦軻葛曉初(全職)沈影冰(全職)太平洋

麥肯錫全球研究信息網(wǎng)絡(luò)EFJ/990108/SH-KO(97GB)50初步需要收集的數(shù)據(jù)(包括太平洋集團(tuán)和其下屬的六家企業(yè)*)1、財務(wù)數(shù)據(jù)(1995-1998年)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表 * 二紡機(jī)、中紡機(jī)、紡機(jī)總廠、上印機(jī)、七紡機(jī)、四紡機(jī) ** 指以上主要紡織機(jī)械產(chǎn)品2、紡織機(jī)械產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要紡織機(jī)械產(chǎn)品清單及其應(yīng)用各產(chǎn)品**性能和質(zhì)量，以及與競爭對手產(chǎn)品的比較各產(chǎn)品**的銷售量和銷售額(1995~1998)各產(chǎn)品**和競爭對手產(chǎn)品的價格比較各產(chǎn)品**的本錢結(jié)構(gòu)各產(chǎn)品**產(chǎn)銷率，廢品率3、加工工藝主要生產(chǎn)線的操作流程主要生產(chǎn)設(shè)備清單及其應(yīng)用主要生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)工藝水平生產(chǎn)線質(zhì)量控制系統(tǒng)/過程EFJ/990108/SH-KO(97GB)51初步需要收集的數(shù)據(jù)4、銷售/營銷國內(nèi)和國外的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)顧客數(shù)目分布(按地區(qū)和銷售額)主要客戶名單 * 指以上非紡織機(jī)械產(chǎn)品5、競爭對手主要競爭對手名單(國內(nèi)和國外)國內(nèi)市場分產(chǎn)品主要競爭對手市場份額競爭對手的技術(shù)工藝水平6、現(xiàn)有的非紡織機(jī)械產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非紡織機(jī)械產(chǎn)品清單及其客戶和最終用途各產(chǎn)品*銷售收入、毛利和銷售量各產(chǎn)品*加工工藝和技術(shù)水平各產(chǎn)品主要競爭對手經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)相關(guān)的政府法規(guī)、政策EFJ/990108/SH-KO(97GB)52訪談活動要求最初階段的訪談對象太平洋集團(tuán)最高主管(分管財務(wù)的副總裁，分管銷售/市場營銷的副總裁，分管戰(zhàn)略方案和生產(chǎn)制造的副總裁)6家公司的總經(jīng)理6家公司的分管銷售/市場營銷的副總經(jīng)理6家公司的分管經(jīng)營/市場營銷的副總經(jīng)理二紡機(jī)和中紡機(jī)負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理或總工程師太平洋以及6家公司的出口部門EFJ/990108/SH-KO(97GB)53應(yīng)該成認(rèn)，目前太平洋機(jī)電在主業(yè)與新的增長點各方面都處于“危機(jī)〞，類似企業(yè)國際上也曾有不少主要工作內(nèi)容主業(yè)缺乏增長遠(yuǎn)景虧損越來越嚴(yán)重東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致出口困難短期新的增長點不明現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難長遠(yuǎn)開展缺乏資金具體舉措尚不清晰時間找出能改善和開展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類時機(jī)找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)時機(jī)對其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司太平洋機(jī)電1998類似于

NOKIA1988-1992多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務(wù)瓦解導(dǎo)致銷量大副下降主要產(chǎn)品(彩電、有線電視、高電儀器)面臨國內(nèi)需求飽和，整個所處工業(yè)下滑COMPAQ1991主營計算機(jī)業(yè)務(wù)競爭加劇，利潤微薄無新產(chǎn)品，更新速度慢難以開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點DISNEY1984主營游樂園業(yè)務(wù)呈現(xiàn)飽和美國經(jīng)濟(jì)一度增長緩慢，國內(nèi)兼并困難大量資產(chǎn)難以盤活EFJ/990108/SH-KO(97GB)54這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟(jì)增長點，實現(xiàn)了高速增長當(dāng)初今天NOKIA利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗，進(jìn)入移動通信業(yè)務(wù)成為國際通信大王14個國家有生產(chǎn)根底120個國家全能每年20%以上銷售及利潤遞增DISNEY能用新的CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體開展電影電視及消費(fèi)產(chǎn)品市場價格最高的企業(yè)之一新業(yè)務(wù)增長迅速：電影電視銷售由86年的5億多美元增長道50億美元，消費(fèi)品銷售由不到2億美元增長到18億美元雄心勃勃地開發(fā)國際市場及更新的經(jīng)濟(jì)增長點(如多媒體)COMPAQ大幅進(jìn)入國際市場，壓低本錢，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新利潤最高的計算機(jī)制造企業(yè)之一92-96銷售額年增長45%進(jìn)入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場有足夠?qū)嵙κ召徚薉EC關(guān)鍵在于有最高層領(lǐng)導(dǎo)的雄心及周密的戰(zhàn)略與實施方案EFJ/990108/SH-KO(97GB)55 * Footnote資料來源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegendEFJ/990108/SH-KO(97GB)56然而要實現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售

亞洲金融危機(jī)削弱了主要得紡機(jī)出口市場

國家進(jìn)口稅收政策導(dǎo)致進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡(luò)筒機(jī)EFJ/990108/SH-KO(97GB)57但是危機(jī)中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機(jī)提高業(yè)績、實現(xiàn)遠(yuǎn)景在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益在中、長期內(nèi)引進(jìn)外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢外面環(huán)境擴(kuò)張在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機(jī)開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品技能尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的時機(jī)通過與外資合作來加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力加強(qiáng)企業(yè)重組，流程改善所需之技能內(nèi)部環(huán)境改善改善目前不盡合理的組織架構(gòu)加強(qiáng)運(yùn)作流程方面的效率通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)困境中之太平洋機(jī)電EFJ/990108/SH-KO(97GB)58圖23

麥肯錫的“三層面〞增長戰(zhàn)略模型利潤利潤投資資本回報收入凈現(xiàn)值“期權(quán)〞業(yè)務(wù)價值業(yè)務(wù)維持者業(yè)務(wù)建立者業(yè)務(wù)“佼佼〞者和“前瞻〞者完整到位的能力根底收購或開展各項業(yè)務(wù)對能力的要求可能不甚明了時間軸框架人員能力第一層面開展穩(wěn)固核心業(yè)務(wù)第二層面開展新興業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)〞業(yè)務(wù)第一階段工程范圍EFJ/990108/SH-KO(97GB)59MANUFACTURINGYIELDANALYSESManufacturingoutputtrendsbyplant1991-1993units * Theoreticalutilizationshouldbecalculatedatmaximumutilizationifnecessary(e.g.,3shirts,7daysperweek)butshouldalsobecalculatedtorepresentrealisticmanufacturingprocedureAnalyticscansEXAMPLEPlantAPlantBPlantC19919293ActualVs.theoreticalutilizationbyplant*1991-1993percent19919293100%utilizationValueofanalysesWillindicatepotentialopportunitiestocloseaplantsRelations