戰(zhàn)略選擇概述

第二章外部環(huán)境分析第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)

業(yè)務單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國際化經營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略2第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略二、開展戰(zhàn)略三、收縮戰(zhàn)略四、開展戰(zhàn)略的主要途徑總體戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是以擴張經營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是以鞏固經營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是以縮小經營范圍或規(guī)模為導向的戰(zhàn)略，包括：扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略追求成本優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略追求產品與眾不同的差異化優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略細分市場的集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略側重于企業(yè)內部特定職能部門的運營效率例如，研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等。一、穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱維持性戰(zhàn)略。公司的開展依賴于在穩(wěn)定增長的市場上維持他們的市場占有率，或緩慢提高市場占有率。穩(wěn)定開展戰(zhàn)略不是不開展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地開展。特征(l〕公司〔企業(yè)〕滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。(2)期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長。(3)公司繼續(xù)以根本相同的產品或效勞來滿足它的顧客。優(yōu)缺點優(yōu)點經營風險小。保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，防止因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。缺點可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速開展的時機?？赡軙е鹿芾碚吣爻梢?guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為。二、開展戰(zhàn)略〔一〕一體化戰(zhàn)略〔二〕密集型戰(zhàn)略〔三〕多元化戰(zhàn)略原因一個重要的原因是最高層經理或最高領導班子所持有的價值觀。此外，在股份有限公司中許多高層領導人通常都擁有作為其一局部報酬的股權。如果企業(yè)的開展能導致企業(yè)股價的升高，那么他們會從自己的資本增值中直接受益。〔一〕一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，向經營領域的深度和廣度開展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有兩種種類型：縱向一體化〔垂直一體化〕，包括：后向一體化——向供給品方向延伸；前向一體化——向最終產品方向延伸橫向一體化縱向一體化1、后向一體化適宜條件：企業(yè)當前的供給商或供貨本錢很高、或不可靠、或不能滿足生產的需要。供給商數量少，而需方競爭者數量多。企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。價格的穩(wěn)定性至關重要，通過后向一體化提高原料價格控制能力。現在利用的供給商利潤豐厚。企業(yè)所處行業(yè)正在迅速開展，對上游資料需求將不斷加強。2、前向一體化適宜條件：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；可利用的高質量經銷商數量很有限；企業(yè)具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源。穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要?，F有經銷商〔下游行業(yè)〕有較高利潤?？v向一體化3、前向一體化的有效方式——特許經營特許經營的含義——特許者將自己所擁有的商標〔包括效勞商標〕、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定在特許者統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。特許經營的最大意義在于防止了分銷商的不可靠性，將本錢和時機分散到大量個人，企業(yè)與個人共同擴大市場份額，迅速擴展業(yè)務，贏得競爭優(yōu)勢。第一家進入中國的國外特許人企業(yè)：肯德基，1987年11月12日中國外鄉(xiāng)的第一家特許經營企業(yè)：李寧，1993年縱向一體化我國2024年特許經營開展狀況縱向一體化4、縱向一體化的利弊分析優(yōu)勢〔1〕后向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的本錢、可獲得性以及質量等方面具有更大的控制權?！?〕如果一個企業(yè)的原材料供給商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業(yè)可將本錢轉化為利潤?！?〕前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產下降的局面?！?〕當企業(yè)產品或效勞的經銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤?！?〕采用縱向一體化戰(zhàn)略，可形成巨大的生產規(guī)模，從而取得規(guī)模生產帶來的巨大利潤。通過廣泛的縱向一體化，從而到達某種程度的壟斷控制?？v向一體化風險〔l〕由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經營業(yè)務?！?〕需要較多的資金?！?〕由于向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)?！?〕可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。〔5〕管理幅度加大?？v向一體化橫向一體化橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現聯合，實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現擴大規(guī)模、降低產品本錢、穩(wěn)固市場地位。1、適宜條件希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭，需要擴大規(guī)模經濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的資本和人力資源十分豐富。企業(yè)需要從購置對象身上得到某種特別的資源。橫向一體化2、優(yōu)缺點優(yōu)點能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術及管理等方面的經驗。缺點過度擴張所產生的巨大生產能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；企業(yè)過于龐大會導致機構臃腫、效率底下。橫向一體化〔二〕密集型戰(zhàn)略〔產品—市場戰(zhàn)略〕現有產品新產品現有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)多元化1、市場滲透戰(zhàn)略〔現有產品和現有市場〕市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或效勞在現有市場上的銷售收入。企業(yè)可以采取以下措施來擴大銷售量——通過改進產品特性、加強廣告、折扣、改進分銷渠道、改進產品包裝、加強售后效勞等。

2、市場開發(fā)戰(zhàn)略〔現有產品和新市場〕市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現有產品或效勞打入新的地區(qū)市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略其途徑可以是：〔1〕開掘潛在顧客，進入新的細分市場；〔2〕增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。〔3〕開拓區(qū)域外部或國外市場。3、產品開發(fā)戰(zhàn)略〔新產品和現有市場〕產品開發(fā)戰(zhàn)略是針對現有市場，通過新技術的運用不斷開發(fā)適銷多路的新產品，以滿足用戶不斷增長的需要。4、多元化戰(zhàn)略〔新產品和新市場〕多元化戰(zhàn)略是企業(yè)向一個新興市場推出別的企業(yè)從沒有生產過的全新產品?！踩扯嘣瘧?zhàn)略多元化戰(zhàn)略，也稱多角化、多樣化戰(zhàn)略，一般是指企業(yè)同時在多個行業(yè)、領域內從事生產經營活動的戰(zhàn)略。1．相關多元化戰(zhàn)略2．非相關多元化戰(zhàn)略1、相關多元化也稱同心多元化。相關多元化戰(zhàn)略是指公司進人與現有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。企業(yè)進入與現有產品或效勞有一定關聯的領域，進而實現規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。舉例：美的、寶潔相關多元化的戰(zhàn)略匹配(l〕生產技術的匹配性。(2〕運營的匹配性。(3〕與市場和顧客相關的匹配性。(4〕管理的匹配性。1、相關多元化優(yōu)勢1.可以充分利用技術、原材料、生產設備的類似性，獲得協同開展，風險小，易于成功。2.在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽。缺點關聯性可能導致一榮俱榮、一損俱損。1、相關多元化2、非相關多元化也稱離心多元化。非相關多元化戰(zhàn)略是指公司增加與現有的產品或效勞、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或效勞。舉例：美國通用采用原因(l〕企業(yè)原有的產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢(2〕所處產業(yè)集中程度高，企業(yè)間互相依賴性強，競爭劇烈。(3〕外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩(wěn)定性。2、非相關多元化優(yōu)點分散經營風險充分利用企業(yè)資源，如人力、資金?？蓪緝鹊母鱾€經營單位進行平衡。適應市場變化，增強公司的盈利能力和靈活性。缺點管理難度大；公司需具備很強的資金籌措能力。2、非相關多元化三、收縮戰(zhàn)略1.收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經營狀況惡化而采取的縮小生產規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。2.收縮型戰(zhàn)略的目標側重于改善企業(yè)的現金流量，因此，一般都采用嚴格控制各項費用等方式渡過危機。3.收縮型戰(zhàn)略是一種帶有過渡性質的臨時戰(zhàn)略。原因被動原因：1.外部原因。企業(yè)預測到外部環(huán)境對企業(yè)經營不利，例如經濟衰退、行業(yè)衰退期等。2.企業(yè)自身原因。企業(yè)自身經營失誤、如產品滯銷、財務狀況惡化、決策失誤、管理不善等。主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。企業(yè)為了謀求更好的開展時機，使有限資源分配到更有效的使用場合。收縮戰(zhàn)略的三種類型1.轉向戰(zhàn)略〔抽資轉向、扭轉戰(zhàn)略〕2.放棄戰(zhàn)略〔剝離戰(zhàn)略〕3.清算戰(zhàn)略1.轉向戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略是指企業(yè)在現有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)發(fā)現新的更好的開展機遇，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制本錢以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。企業(yè)通過減少對原有業(yè)務的投資和消減支出，目的是收回資金和抽出資源用于開展更需要資金的新的經營領域。2.放棄戰(zhàn)略所謂放棄戰(zhàn)略，是指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經營單位，一條生產線，或者一個事業(yè)部。實施放棄戰(zhàn)略對任何公司的管理者來說都是一個困難的決策。阻止公司采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個方面：第一是結構上的障礙。第二是戰(zhàn)略上的障礙。第三是管理上的障礙。3.清算戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在。對任何公司的管理者來說，清算是最無吸引力的戰(zhàn)略，只有當其他所有的戰(zhàn)略全部失靈后才加以采用。然而，及早地進行清算較之追求無法挽回的事業(yè)對企業(yè)來說可能是較適宜的戰(zhàn)略。開展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略是最根本的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略不僅可以單獨使用，也可以組合使用。

對于很多大型企業(yè)來說，一般都擁有多個業(yè)務單位，這些業(yè)務單位面臨的外部環(huán)境和所需的內部條件都不盡相同，完全可能因地制宜、因時制宜地采用不同的總體戰(zhàn)略。四、開展戰(zhàn)略的主要途徑外部開展〔并購〕內部開展〔新建〕戰(zhàn)略聯盟〔一〕外部開展〔并購〕1.并購類型〔一〕外部開展〔并購〕2.并購動機〔1〕避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場時機，躲避各種風險?！?〕獲得協同效應?！?〕克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力?！惨弧惩獠块_展〔并購〕3.并購失敗的原因〔1〕決策不當的并購〔2〕并購后不能很好的進行企業(yè)〔戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化〕的整合?！?〕支付過高的并購費用〔4〕跨國并購面臨政治風險 并購、合并、兼并、收購的區(qū)別并購是合并、兼并、收購的統(tǒng)稱。合并〔Consolidation〕——是指兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè)，合并完成后，合并前的多家企業(yè)的財產變成一家企業(yè)的財產，多個法人變成一個法人。兼并〔Merger〕----指兩家或者更多的獨立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司進自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經營，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。收購〔Acquisition〕——指一家企業(yè)用現金或者有價證券購置另一家企業(yè)的股票或者資產，以獲得對該企業(yè)的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業(yè)的控制權?！捕硟炔块_展〔新建〕1.企業(yè)內部開展的動因〔1〕更深刻的了解市場和產品〔2〕技術創(chuàng)新的真正有效方法〔3〕防止并購的混亂和不確定性〔4〕為管理制度提供職業(yè)開展時機〔5〕代價低，無需支付購置商譽的額外費用〔二〕內部開展〔新建〕2.企業(yè)內部開展的缺點〔1〕增加競爭的劇烈程度〔2〕可能更具風險〔3〕從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應〔4〕過于緩慢〔5〕進入障礙使得企業(yè)難以進入?！踩硲?zhàn)略聯盟1.戰(zhàn)略聯盟形成動因〔1〕促進技術創(chuàng)新〔2〕防止經營風險〔3〕減少競爭〔4〕實現資源互補〔5〕開拓新的市場〔6〕降低協調本錢〔三〕戰(zhàn)略聯盟2.戰(zhàn)略聯盟的主要類型股權式戰(zhàn)略聯盟

〔1〕對等占有型戰(zhàn)略聯盟〔合資企業(yè)〕——最常見，合資生產和經營的工程分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權，以保持相對獨立性。〔2〕相互持股型戰(zhàn)略聯盟〔股權參與型〕——指聯盟成員之間通過股權參與而建立起一種長期的相互合作關系。與合資企業(yè)不同，相互持股型戰(zhàn)略聯盟不需要將彼此的設備和人員加以合并，這種方式便于使雙方在某些領域采取協作行為；與并購也不同，相互持股型戰(zhàn)略聯盟僅持有對方少量股份，聯盟企業(yè)之間仍保持相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。契約式戰(zhàn)略聯盟

——功能性協議、無資產性投資戰(zhàn)略聯盟。指企業(yè)之間決定在某些具體領域進行合作。常見的形式包括：技術交流協議、合作研究開發(fā)協議、生產營銷協議、產業(yè)協調協議?！踩硲?zhàn)略聯盟3.股權式戰(zhàn)略聯盟與契約式戰(zhàn)略聯盟的區(qū)別4.股權式戰(zhàn)略聯盟與契約式戰(zhàn)略聯盟的優(yōu)缺點

股權式戰(zhàn)略聯盟優(yōu)點：有利于長久合作；缺點：靈活性差。契約式戰(zhàn)略聯盟優(yōu)點：靈活性強；缺點：企業(yè)對聯盟的控制能力差、松散的知足缺乏穩(wěn)定性和長遠性，聯盟成員溝通不充分、組織效率低下。第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略〔競爭戰(zhàn)略〕一、本錢領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略四、不同產業(yè)生命周期的競爭戰(zhàn)略〔補充〕邁克爾-波特MichaelE.Porter邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略〔波特〕：采取進攻性或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據的競爭地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。采用戰(zhàn)略：總本錢領先戰(zhàn)略〔overallcostleadership〕差異化戰(zhàn)略〔differentiation〕集中化戰(zhàn)略〔focus〕邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化本錢領先集中化全產業(yè)范圍細分市場特定一、本錢領先戰(zhàn)略本錢領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內部加強本錢控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、效勞和廣告等領域把本錢降到最低限度，成為產業(yè)中的本錢領先者的戰(zhàn)略。本錢領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在劇烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。

理論基石：規(guī)模效益、經驗效益低成本高額收益引進先進生產技術高市場占有率本錢領先戰(zhàn)略的實施條件1、產品價格彈性高，市場中有大量討價還價的購置者，他們對價格很敏感；2、所處行業(yè)的企業(yè)都生產標準化的商品，實現產品差異化的途徑很少，因此價格競爭決定企業(yè)的市場地位；3、企業(yè)必須擁有先進的生產設備，可以快速提高生產效率，實現規(guī)模經濟，降低生產本錢。本錢領先戰(zhàn)略的實施條件本錢領先戰(zhàn)略的益處和風險本錢領先戰(zhàn)略的益處1、實施低本錢，可抵擋競爭對手的對抗2、抵御買方討價還價的能力3、增強與供給商討價還價的能力4、企業(yè)規(guī)模、本錢優(yōu)勢形成高的進入障礙5、抵御替代品的侵占市場本錢領先戰(zhàn)略的風險1、前期投資大。2、行業(yè)中新參加者通過模仿、總結經驗，以更低的本錢起點參與競爭，后來居上。3、生產技術變化或者新技術的出現可能使得過去的設備投資變成無效用的資源。4、容易喪失對市場變化的敏銳洞察力。5、容易受到外部環(huán)境的影響。本錢領先戰(zhàn)略的益處和風險本錢領先戰(zhàn)略的實施途徑〔補充〕1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的本錢因素，改造、省略或跨越一些高本錢的價值鏈活動。2、建立注重本錢的企業(yè)文化。格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經過市場調查，初步選定家電業(yè)為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經是中國最大的家電生產基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為劇烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。案例：格蘭仕的本錢領先戰(zhàn)略1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，到達60％以上，1998年5月市場占有率到達73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的本錢領先戰(zhàn)略格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產品市場上采取的是本錢領先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經濟首先表現在生產規(guī)模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就到達了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規(guī)模到達1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產本錢的大幅度降低，成為格蘭仕本錢領先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規(guī)模到達125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的本錢價以下。案例：格蘭仕的本錢領先戰(zhàn)略此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺?！捕▋r策略〕除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當規(guī)模到達300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的本錢線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的時機。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營平安防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低本錢領先戰(zhàn)略是其開展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。案例：格蘭仕的本錢領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產品和效勞在產業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產品或效勞的溢出價格超過因其獨特性所增加的本錢，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。例如：獨特的口味、獨特的效勞、獨特的性能、獨特的名望地位、獨特的技術等。1、產品能夠充分實現差異化，且顧客的需求是多樣化的；2、企業(yè)所處行業(yè)技術變革快，創(chuàng)新成為競爭的關鍵3、企業(yè)具有很強的研發(fā)設計能力4、企業(yè)具有很強的市場營銷能力差異化戰(zhàn)略實施條件差異化戰(zhàn)略的益處和風險差異化戰(zhàn)略的益處1、能建立起顧客對產品或效勞的忠誠度。2、顧客忠誠度對新進入者，形成強有力進入障礙。3、增強與供給商討價還價能力。4、削弱購置商討價還價能力。5、消弱替代品的替代。差異化戰(zhàn)略的風險1、容易失去局部顧客。2、難以快速提高市場份額。3、企業(yè)產品或效勞開展到成熟期，競爭對手通過模仿，縮小差異性。差異化戰(zhàn)略的益處和風險1、產品差異化2、效勞差異化3、品牌形象差異化4、營銷差異化差異化戰(zhàn)略實施途徑〔補充〕1、無價值的獨特性。2、過渡差異化。(導致本錢過高，價格過高)3、只注意產品的差異化而無視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)(可以尋找其他環(huán)節(jié)的差異化)差異化戰(zhàn)略的實施誤區(qū)〔補充〕本錢領先與差異化的比較〔補充〕功能領域競爭定位成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢產品和營銷戰(zhàn)略標準化產品價格低于競爭者，帶來較少價格—成本差額很少和節(jié)約的產品促銷節(jié)約的售后服務或保養(yǎng)強調通過品牌、廣告和產品促銷塑造產品形象價格高于競爭者，帶來較高的價格—成本差額廣泛的售后服務和保養(yǎng)生產操作戰(zhàn)略大量大批生產的便利設施以便獲得規(guī)模經濟好處依據增加的需求擴大生產能力以保證充分的利用嚴格控制存貨水平，依據存貨量進行生產為迎合顧客消費者群需要和對不可預測的顧客需求作出靈活反應，愿意犧牲規(guī)模依據預測保證產品的供應和最小化缺貨的需要，擴大生產能力依據定貨而生產產品本錢領先與差異化的比較〔補充〕功能領域競爭定位成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢工程和設計產品設計強調可制定性、經濟實用性產品設計強調顧客消費者的收益性研究和開發(fā)戰(zhàn)略研究開發(fā)強調過程創(chuàng)新，而不是開發(fā)新產品或基礎研究研究開發(fā)更強調產品創(chuàng)新和基礎研究而不是過程創(chuàng)新人力資源—組織戰(zhàn)略傳統(tǒng)的管理風格，以正式的程序和嚴格的等級制為特征對工人有強硬的管理意識強調成本控制的嚴格的管理體系較不正式的管理風格，更少正式的程序，更少嚴格的等級制，以促進創(chuàng)新和企業(yè)家精神為中心為吸引更有技術的工人而付出高于平均工資的報酬三、集中化戰(zhàn)略1、集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營活動集中于某一特定的購置群體、產品細分市場或區(qū)域市場。2、集中化戰(zhàn)略的類型又分為集中化的本錢領先戰(zhàn)略與集中化的差異化戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略的特點是不尋求在整個行業(yè)范圍內取得低本錢或差異化優(yōu)勢，但它是在較窄的市場范圍內來取得低本錢或差異化的優(yōu)勢。

集中化戰(zhàn)略對中小型企業(yè)更為適合！企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1、購置者在需求上存在差異2、目標小市場有吸引力，可以盈利。3、小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4、公司有資源和能力有限，難以在整個行業(yè)實現本錢領先或差異化，因此需在個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的適用條件集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略的益處1、抵御五種競爭力。2、便于集中整個企業(yè)的力量和資源更好地效勞于某一特定的目標。3、避開了在大市場內與競爭對手的正面競爭。集中化戰(zhàn)略的風險1、由于企業(yè)大局部力量和資源過于集中一種產品或者效勞一個特定市場，當顧客偏好發(fā)生變化、技術創(chuàng)新和替代品出現，企業(yè)受到沖擊很大。2、狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以可能帶來高本錢的風險。3、在整個行業(yè)內競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所效勞的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。4、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。集中化戰(zhàn)略的益處和風險集中化戰(zhàn)略實施途徑〔補充〕從集中戰(zhàn)略聚焦的焦點劃分，可分為三種：1、產品線集中化(專一化戰(zhàn)略)2、顧客集中化3、地區(qū)集中化從實施集聚戰(zhàn)略的手段途徑劃分，分為兩種：1、本錢領先集中化2、差異集中化格力空調是唯一一家堅持專一化經營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經雜志美國?財富?中文版揭曉的消息說明：作為我國空調行業(yè)的領跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選?財富?“中國企業(yè)百強〞，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數家電企業(yè)之一。不僅多項財務指標均位居家電企業(yè)前列，而且在2024年空調市場整體不景氣的情形下，格力空調的銷售實現了穩(wěn)步增長，銷量增幅達20%，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經濟效益，充分顯示了專一化經營的魅力。案例1：格力空調的專一化戰(zhàn)略格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋〞的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當成“一籃子雞蛋〞的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當不少廠家都在為產品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調新品－－“數碼2000〞，它以其智能化的人體感應功能、平安環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡送，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。案例1：格力空調的專一化戰(zhàn)略緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數碼2000〞卻能在淡季熱銷?就因為格力“數碼2000〞已經不再是“一籃子普通的雞蛋〞。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當你推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體－－一氧化碳的含量，當其即將到達危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意翻開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒〞現象的發(fā)生。案例1：格力空調的專一化戰(zhàn)略不僅如此，該產品還將“彩色背光液晶顯示技術〞、“塑料外觀電鍍鑲件技術〞以及“直流變頻技術〞等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數碼2000〞上。凝聚了眾多新技術的“數碼2000〞這款新品，歷經5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。事實雄辯地說明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經營的格力，不僅產品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調生產廠家，形成了業(yè)內案例1：格力空調的專一化戰(zhàn)略領先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術積累、雄厚的技術開發(fā)實力和經濟效益再增值的潛在能力!如果說格力在經營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在開展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現在他們對專一化戰(zhàn)略認識上的深刻，貫徹中的堅決和實踐中的準確把握。案例1：格力空調的專一化戰(zhàn)略一個專注于豆?jié){機品類16年的企業(yè)九陽，近年卻在豆?jié){機市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕曾經微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調市場，美的對格力的地位也形成了觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產生了威脅……現實似乎說明，大而全的美的更有競爭力。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭九陽與美的現象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經或者正在出現美的這樣的航母型企業(yè)，面對兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應該如何應對？什么才是正確的策略？如果把專注一個品類從豆?jié){機崛起的九陽比作“矛〞，那么九陽的對手，多元化的美的就是“盾〞。以九陽之“矛〞，刺美的之“盾〞，結果如何？顯然，這是一個多解的問題。九陽做不成“盾〞，就必須做“矛〞，而不是鈍！案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭這里九陽與美的的問題，其實是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因為隨便截取一個歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無數成功的案例拿來做注腳。如果從開展的眼光看，答案并非不容易找到。九陽開創(chuàng)了豆?jié){機品類，取得了初步成功，相對于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機專家。問題是九陽是個偽專家，這個“專家〞既不專又不強。說九陽是“矛〞吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾〞；與美的比“盾〞吧，又實在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對美的現實問題，也是未來開展的隱憂。

案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭表現一：過早擴張，自拆長城。也許九陽嫌自己產品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2024年，還在豆?jié){機市場初創(chuàng)階段的濟南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌〞。而此時，九陽豆?jié){機只有2億元不到的銷售額。結果呢，以致6年后的2024年，九陽還是靠豆?jié){機當家。年營收43億元，豆?jié){機奉獻了70%以上，九陽并沒有因為更名成為小家電航母。九陽的電磁爐、料理機、榨汁機、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計營收不到30%，與其說九陽豆?jié){機之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機的熱銷下，捎帶腳兒地帶動了這些小家電的銷售。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭竭力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。更令人瞠目的是，2024年起，九陽遠距離大跨度地進入大豆行業(yè)，宣稱是向產業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產攝影機和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽還并購進入了凈水市場，一如既往地多元化擴張，在既不專又不強的路上越走越遠。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭表現二，對市場規(guī)模認識缺乏。九陽豆?jié){機的市場占比很高，給九陽一種滿足，其實是一種假象。九陽對巨大的市場規(guī)模認識