宗申集團(tuán)人力資源改善方案

整合人力資源,全面提升宗申競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)力宗申集團(tuán)人力資源管理改善建議案深圳市碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)SHENZHENSOWANHRINDUSTRYCO.，LTD目錄TOC\o"1-1"\h\z1、對(duì)宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的初步認(rèn)識(shí)32、宗申集團(tuán)人力資源管理改善方案的目標(biāo)及總體思路43、改善內(nèi)容與工作步驟7第一階段：明確宗申經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)宗申戰(zhàn)略………………….7第二階段：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)……………………...9第三階段：崗位定位與分析………11第四階段A：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)………………….13第四階段B：職權(quán)管理體系設(shè)計(jì)………………….16第四階段C：薪酬管理體系設(shè)計(jì)………………….16第五階段：體系支持模塊設(shè)計(jì)…………………….19第六階段：實(shí)施與調(diào)整工作………204、工程運(yùn)作與管理215、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的效勞優(yōu)勢(shì)246、備選參謀介紹287、增值效勞301、宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及人力資源需求的初步認(rèn)識(shí)重慶宗申集團(tuán)采取縱向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，致力于實(shí)施"熱動(dòng)力機(jī)械行業(yè)內(nèi)相關(guān)多元化開(kāi)展，目前已成為一家集摩托車(chē)、微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)、高速艇、舷外機(jī)、通用汽油機(jī)及農(nóng)用機(jī)械產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售于一體的大型民營(yíng)科工貿(mào)高科技集團(tuán)企業(yè)，并于2001年4月控股ST聯(lián)益，正式入主上市公司，綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力躋身中國(guó)摩托車(chē)行業(yè)前五強(qiáng)。宗申集團(tuán)開(kāi)展目標(biāo)是：創(chuàng)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)！創(chuàng)中國(guó)一流企業(yè)！創(chuàng)世界百年企業(yè)！根據(jù)宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及開(kāi)展目標(biāo)，我們認(rèn)為宗申集團(tuán)在走過(guò)了企業(yè)家牽引的一次創(chuàng)業(yè)后，應(yīng)該轉(zhuǎn)向以科學(xué)管理的力量驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，借助專(zhuān)業(yè)化、理性化、系統(tǒng)化的人力資源管理理念和技術(shù)，建立集團(tuán)人力資源管理平臺(tái)，以支撐集團(tuán)的可持續(xù)性開(kāi)展。碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司正是基于這一目的，將人力資源管理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情，為宗申集團(tuán)設(shè)計(jì)包括組織戰(zhàn)略及設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、職務(wù)職能體系、招聘及人員素質(zhì)測(cè)評(píng)、績(jī)效管理、薪資管理、鼓勵(lì)機(jī)制、溝通機(jī)制、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制、職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃等內(nèi)容的全方位的人力資源解決方案，以致力于印證人力資源管理的專(zhuān)業(yè)化。我們將根據(jù)三個(gè)層次來(lái)提供咨詢(xún)效勞：第一個(gè)層次：根底性人力資源管理建設(shè)，即為宗申集團(tuán)梳理和優(yōu)化內(nèi)部人力資源管理流程，保證宗申集團(tuán)人力資源常規(guī)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、效績(jī)化。在這個(gè)層次，我們主要為宗申集團(tuán)進(jìn)行職務(wù)職能分析、建立各項(xiàng)常規(guī)管理制度等。第二個(gè)層次：戰(zhàn)略性人力資源管理建設(shè)，即根據(jù)宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)及開(kāi)展戰(zhàn)略，確定人力資源管理戰(zhàn)略，以指引整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理及開(kāi)發(fā)工作，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)提供人力資源戰(zhàn)略支持，確保提升組織績(jī)效。第三個(gè)層次：創(chuàng)新性人力資源管理建設(shè)，即在宗申集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化和可持續(xù)性開(kāi)展的前提下，根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，提煉出宗申集團(tuán)獨(dú)特的人力資源管理理念和模式，提升宗申集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力?？傊?，碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司將依托宗申集團(tuán)自身的資源優(yōu)勢(shì)和開(kāi)展慣性，將我們的參謀在多家企業(yè)、咨詢(xún)公司的參謀經(jīng)驗(yàn)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)融合成為團(tuán)隊(duì)的智慧，形成獨(dú)特的運(yùn)作模式，并在廣泛吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論和經(jīng)驗(yàn)的根底上提出基于宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和開(kāi)展目標(biāo)的人力資源管理框架，以?xún)?nèi)在的邏輯體系，研究和解決宗申集團(tuán)快速成長(zhǎng)中存在的人力資源管理問(wèn)題。2、宗申集團(tuán)人力資源管理改善方案的目標(biāo)及總體思路宗申集團(tuán)要可持續(xù)性、跨越式開(kāi)展，應(yīng)先從根本的管理平臺(tái)入手，明確集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為先導(dǎo)：挖掘集團(tuán)核心增值價(jià)值流。以增殖流程為中心明確核心部門(mén)職能。優(yōu)化、整合現(xiàn)有人力資源。建立有效的鼓勵(lì)與約束機(jī)制。建立科學(xué)的人才引進(jìn)、培養(yǎng)與退出機(jī)制。建立靈活的薪酬分配機(jī)制。2.1方案目標(biāo)：碩旺公司將幫助宗申集團(tuán)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)職能體系、科學(xué)的分配與鼓勵(lì)機(jī)制、完善的人才儲(chǔ)藏與開(kāi)展體系等，使宗申集團(tuán)的人力資源管理體系到達(dá)以下三個(gè)層面的整合：公司組織與戰(zhàn)略的匹配崗位設(shè)置與組織流程的匹配個(gè)人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人利益的匹配個(gè)人利益與公司利益的平衡。個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀的融合2.2方案總體思路：碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司〔以下簡(jiǎn)稱(chēng)碩旺公司〕正是基于前述現(xiàn)實(shí)，以以下思路幫助宗申集團(tuán)改善人力資源管理體系：——通過(guò)對(duì)宗申集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使宗申集團(tuán)人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和效勞與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)?！粤鞒谭治鰹橹骶€，集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建集團(tuán)的整體組織架構(gòu)，使各職能部門(mén)和直線運(yùn)作部門(mén)形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體?！怨ぷ鞣治?、工作流程為出發(fā)點(diǎn)，明確集團(tuán)對(duì)各崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等的要求，建立標(biāo)準(zhǔn)的員工崗位描述、任職資格和能力模型?！詬徫粌r(jià)值評(píng)估為手段，建立公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，針對(duì)不同員工明確界定長(zhǎng)期鼓勵(lì)和短期鼓勵(lì)。——建立集團(tuán)、分子公司、部門(mén)和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕體系，以量化結(jié)合定性的業(yè)績(jī)考核來(lái)引導(dǎo)員工的行為與價(jià)值觀，提升員工的能力與業(yè)績(jī)，以此提升整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?！谷瞬乓M(jìn)與培訓(xùn)體系有利于塑造為集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力效勞的員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并依據(jù)能力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使宗申集團(tuán)的人力資本成為集團(tuán)開(kāi)展的利器。碩旺專(zhuān)家咨詢(xún)小組宗申集團(tuán)的人力資源改善工程的思路邏輯圖如下：第一階段第一階段明確公司理念、文化與價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源職能戰(zhàn)略的制定第二階段第二階段核心價(jià)值流程的分析與整合價(jià)值流標(biāo)準(zhǔn)、組織設(shè)計(jì)部門(mén)職能界定階段五〔體系支持模塊〕招聘體系、培訓(xùn)體系、員工開(kāi)展體系、員工保障體系階段五〔體系支持模塊〕招聘體系、培訓(xùn)體系、員工開(kāi)展體系、員工保障體系階段六實(shí)施與調(diào)整階段招聘體系、培訓(xùn)體系、員工開(kāi)展體系、明確部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系建立部門(mén)間的溝通渠道明確部門(mén)間的匯報(bào)關(guān)系建立職能匯報(bào)關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第三階段崗位職責(zé)定位崗位分析建立長(zhǎng)期鼓勵(lì)體系建立固定薪酬體系建立可變薪酬體系建立績(jī)效評(píng)估體系建立績(jī)效管理體系階段四B建立職權(quán)管理體系階段四A建立績(jī)效體系階段四C建立薪酬體系階段五〔體系支持模塊〕招聘體系、培訓(xùn)體系、員工開(kāi)展體系、員工保障體系階段五〔體系支持模塊〕招聘體系、培訓(xùn)體系、員工開(kāi)展體系、員工保障體系階段六實(shí)施與調(diào)整階段招聘體系、培訓(xùn)體系、員工開(kāi)展體系、明確部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系建立部門(mén)間的溝通渠道明確部門(mén)間的匯報(bào)關(guān)系建立職能匯報(bào)關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第三階段崗位職責(zé)定位崗位分析建立長(zhǎng)期鼓勵(lì)體系建立固定薪酬體系建立可變薪酬體系建立績(jī)效評(píng)估體系建立績(jī)效管理體系階段四B建立職權(quán)管理體系階段四A建立績(jī)效體系階段四C建立薪酬體系3、改善內(nèi)容與工作步驟第一階段：明確宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略對(duì)人力資源職能戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用，充分認(rèn)識(shí)和理解宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持與效勞作用。步驟一：工程整體運(yùn)作規(guī)劃碩旺公司咨詢(xún)?nèi)藛T將根據(jù)工程的具體實(shí)施內(nèi)容與難度，擬訂對(duì)整個(gè)工程的整體規(guī)劃。通過(guò)與宗申集團(tuán)的協(xié)商溝通會(huì)議，明確各階段的咨詢(xún)內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責(zé)等。在此我們將完成和界定以下具體工作事項(xiàng)：工程總體時(shí)間安排與控制。咨詢(xún)內(nèi)容的信息來(lái)源、信息范圍以及明確信息提供者的責(zé)任。咨詢(xún)工具的使用種類(lèi)與方法。確定咨詢(xún)?nèi)藛T和宗申工程參與者的職責(zé)與權(quán)限。工程咨詢(xún)過(guò)程中職能部門(mén)的配合方式、內(nèi)容與時(shí)間安排。咨詢(xún)成果提交的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。步驟二：宗申集團(tuán)信息收集在我們咨詢(xún)?nèi)藛T進(jìn)入宗申集團(tuán)后，將對(duì)宗申集團(tuán)進(jìn)行根本信息收集和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查：行業(yè)狀況與宗申經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。組織概述與年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告。組織運(yùn)作效率現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。職務(wù)描述與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。員工總數(shù)〔各級(jí)別人數(shù)、各部門(mén)人數(shù)、各職種人數(shù)、部門(mén)主管人數(shù)等〕。員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)〔年齡、性別、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)等〕。員工流動(dòng)性。員工效率。步驟三：集團(tuán)決策層經(jīng)營(yíng)理念規(guī)劃1、決策層訪談：根據(jù)碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)決策層的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時(shí)對(duì)咨詢(xún)工程的推進(jìn)和有效實(shí)施十分重要。因此，我們希望宗申集團(tuán)決策人員能夠與碩旺咨詢(xún)?nèi)藛T面談，以使我們能夠更充分的理解宗申的經(jīng)營(yíng)理念與策略、組織運(yùn)作方式、開(kāi)展目標(biāo)。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容：了解決策人員對(duì)宗申當(dāng)前經(jīng)營(yíng)與組織運(yùn)作的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一度，并提供整合性建議。了解宗申的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、預(yù)期的經(jīng)營(yíng)方向，以及潛在的機(jī)遇與威脅。了解組織各部門(mén)的運(yùn)作方式和遵循的根本程序，各部門(mén)協(xié)作與溝通的渠道。了解宗申現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關(guān)系。了解集團(tuán)的鼓勵(lì)與約束機(jī)制，以及內(nèi)部控制措施。2、關(guān)鍵員工訪談：通過(guò)對(duì)關(guān)鍵員工的面談，了解其對(duì)組織的認(rèn)識(shí)和看法，以使工程咨詢(xún)更具針對(duì)性和實(shí)用性。員工對(duì)宗申人力資源管理系統(tǒng)的滿意度。員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略、方式的理解，以及在工作中對(duì)達(dá)成目標(biāo)的愿望和建議，對(duì)組織的期望。員工對(duì)薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級(jí)以及競(jìng)爭(zhēng)性的看法。員工對(duì)績(jī)效管理、個(gè)人開(kāi)展時(shí)機(jī)等的看法。員工對(duì)用人政策、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的看法。步驟四：審核并確立宗申集團(tuán)人力資源策略可持續(xù)、開(kāi)放、動(dòng)態(tài)的人力資源管理策略，對(duì)宗申集團(tuán)事業(yè)開(kāi)展將起到支持與助推劑的作用，并且在未來(lái)的快速開(kāi)展中發(fā)揮越來(lái)越顯著的作用。在本步驟中碩旺咨詢(xún)參謀將對(duì)收集的所有信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以到達(dá)準(zhǔn)確理解宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、潛在問(wèn)題與威脅等。從而區(qū)分宗申集團(tuán)現(xiàn)階段人力資源管理的現(xiàn)狀，在集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，明確定位宗申人力資源策略及整個(gè)人力資源管理架構(gòu)。我們將以答復(fù)以下問(wèn)題來(lái)對(duì)宗申人力資源管理架構(gòu)進(jìn)行功能定位：明確宗申目前與未來(lái)的經(jīng)營(yíng)開(kāi)展需要怎樣的人力資源體系給予支持？宗申在人才的劇烈競(jìng)爭(zhēng)中，如何建立自身的人才策略模式？宗申員工該具有怎樣的核心能力？員工個(gè)人開(kāi)展怎樣與集團(tuán)的開(kāi)展接軌？怎樣的鼓勵(lì)模式才能激發(fā)員工的潛力？第一階段常用咨詢(xún)工具有：企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況訪談表。組織健康調(diào)查問(wèn)卷。員工滿意度調(diào)查問(wèn)卷。員工心態(tài)調(diào)查表。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)試問(wèn)卷。決策人員訪談表。關(guān)鍵員工訪談表。成果：對(duì)宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略、決策模式、組織機(jī)構(gòu)、組織文化等達(dá)成共識(shí)，確定整體人力資源功能的改善框架與內(nèi)容。第二階段：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，挖掘核心增值價(jià)值流，確認(rèn)經(jīng)營(yíng)決策程序，以整合、優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈；以?xún)r(jià)值流為導(dǎo)向，明確部門(mén)職能與職責(zé)、部門(mén)工作流及工作量；同時(shí)對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行調(diào)查、分析、整合，在此根底上，進(jìn)行科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。步驟一：理解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策程序集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策程序?qū)诵膬r(jià)值流運(yùn)作、管理影響很大，經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)把握核心價(jià)值流程，放權(quán)非核心價(jià)值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項(xiàng)：各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策放于什么層次？決策人員應(yīng)擁有怎樣的權(quán)利與責(zé)任？對(duì)各種決策活動(dòng)應(yīng)采用怎樣的監(jiān)督與約束？不同種類(lèi)的決策應(yīng)采用怎樣的決策形式？步驟二：核心價(jià)值流的理解與分析部門(mén)的職能、職責(zé)是由企業(yè)價(jià)值流來(lái)確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)以下事項(xiàng)：定義核心價(jià)值流。核心流程說(shuō)明。流程運(yùn)作圖。流程責(zé)任與權(quán)利。流程管理與保障措施。流程績(jī)效管理。步驟三：核心流程的分解我們將與宗申集團(tuán)中高級(jí)人員進(jìn)行溝通與研討，以確定以下事項(xiàng)：宗申的核心流程在各部門(mén)間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。各部門(mén)在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。各部門(mén)之間可以擴(kuò)大和加強(qiáng)合作之處。明確各部門(mén)的平衡與協(xié)作，消除部門(mén)間“真空〞與“重疊〞。步驟四：集團(tuán)部門(mén)職能與崗位配置分析組織結(jié)構(gòu)是部門(mén)、崗位、責(zé)任、制度等有機(jī)組合而成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們將與各部門(mén)主管及關(guān)鍵核心人員進(jìn)行面談，以了解以下事項(xiàng)：組織現(xiàn)有的部門(mén)以及應(yīng)存在的部門(mén)。各部門(mén)的工作內(nèi)容和特性。各部門(mén)的結(jié)構(gòu)和工作流程。各部門(mén)的工作程序與標(biāo)準(zhǔn)。各部門(mén)內(nèi)現(xiàn)有崗位以及應(yīng)存在的崗位。各部門(mén)現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任等。第二階段常用咨詢(xún)工具有：流程運(yùn)作分析表。核心業(yè)務(wù)流程圖。部門(mén)職能調(diào)查表。員工崗位調(diào)查表。訪談表。成果：組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、部門(mén)職能手冊(cè)、組織流程管理手冊(cè)、組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及在此根底上形成的組織手冊(cè)。第三階段：崗位定位與分析目的：在階段二的工作根底上，明確了部門(mén)的職能與責(zé)任，通過(guò)建立科學(xué)的部門(mén)溝通和匯報(bào)程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實(shí)與未來(lái)存在價(jià)值，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職務(wù)描述、任職資格、能力模型，進(jìn)而制定公正的職位評(píng)估體系。并為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、員工培訓(xùn)與開(kāi)展奠定根底。步驟一：確定部門(mén)內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系與溝通鏈條根據(jù)與部門(mén)各職位人員的溝通與交流，以及各部門(mén)的職責(zé)與權(quán)限，確定以下事項(xiàng)：部門(mén)內(nèi)各職位的工作流〔及工作信息的輸入，該崗位對(duì)信息的處理過(guò)程、經(jīng)加工后的成果流向等〕。各職位間的溝通處理程序。各職位的匯報(bào)關(guān)系。步驟二：當(dāng)前工作職位歸檔碩旺參謀將對(duì)宗申集團(tuán)現(xiàn)有的職務(wù)及職務(wù)描述進(jìn)行清理與分析，幫助宗申內(nèi)部人員對(duì)當(dāng)前職位進(jìn)行歸檔，具體為：碩旺參謀設(shè)計(jì)職位調(diào)查問(wèn)卷和職位職責(zé)歸檔格式。碩旺參謀在宗申工程人員的配合下，對(duì)有代表性的崗位進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查與面談。對(duì)各崗位所收集的資料進(jìn)行整理、歸檔，為職位分析著準(zhǔn)備。步驟三：職位分析碩旺參謀將通過(guò)與宗申工程小組人員研討，指導(dǎo)宗申工程小組人員利用科學(xué)、實(shí)用的方法對(duì)有代表性職位的每一個(gè)工作活動(dòng)進(jìn)行工作檢討，改善或重新設(shè)計(jì)最有效的工作。具體為：E：該項(xiàng)工作活動(dòng)是否有價(jià)值或能被取代嗎？可以刪出嗎？S：工作活動(dòng)繁瑣，可以簡(jiǎn)化嗎？C：工作活動(dòng)可以合并嗎？I：工作活動(dòng)可以改進(jìn)與優(yōu)化嗎？I：工作活動(dòng)活動(dòng)可以提高并創(chuàng)新嗎？步驟四：明確職位要求，標(biāo)準(zhǔn)建立職位描述、任職資格、能力模型碩旺參謀將在職位歸檔與分析的根底上，與宗申工程組對(duì)關(guān)鍵、有代表性的崗位編制職務(wù)描述、任職資格、能力模型。具體為：主要工作職責(zé)。工作成果與關(guān)鍵績(jī)效。工作關(guān)系與權(quán)限。工作環(huán)境與遵循標(biāo)準(zhǔn)。任職資格要求在此根底上，對(duì)全集團(tuán)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者進(jìn)行分析，結(jié)合集團(tuán)理念與戰(zhàn)略，抽取影響宗申經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵核心能力指標(biāo)，形成核心能力庫(kù)。同時(shí)，根據(jù)各職能崗位的性質(zhì)與特性，建立具有實(shí)用、全面的宗申集團(tuán)員工能力模型。步驟五：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估是對(duì)組織內(nèi)所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行公平、理性的分析與評(píng)價(jià)過(guò)程。其目的在于通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，公平的評(píng)價(jià)程序，基于所有崗位對(duì)于宗申的整體奉獻(xiàn)來(lái)確定他們之間的相對(duì)價(jià)值序列。在此過(guò)程中應(yīng)充分展現(xiàn)宗申的文化特性和價(jià)值取向。成果：崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體、職務(wù)職能體系系、崗位價(jià)值評(píng)估手冊(cè)等。第四階段A：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)我們堅(jiān)信良好的績(jī)效管理程序應(yīng)該：強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營(yíng)方向。個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。開(kāi)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需具備的核心能力。幫助員工和經(jīng)理放眼未來(lái)。員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質(zhì)。加強(qiáng)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績(jī)效得到正確的認(rèn)可和公平的回報(bào)。成功而有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)確保：企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與開(kāi)展重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)——確保員工能答復(fù)這一問(wèn)題：企業(yè)目標(biāo)是什么？當(dāng)條件成熟時(shí)：企業(yè)非常明確自身所希望進(jìn)行的工作；如何創(chuàng)造價(jià)值和評(píng)估價(jià)值？企業(yè)不斷地愛(ài)級(jí)傳達(dá)經(jīng)營(yíng)使命和目標(biāo)；員工能明確經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；員工理解并接受持續(xù)性的變革；諸多目標(biāo)之間存在適度的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)明確其對(duì)個(gè)人和部門(mén)的期望——確保員工能夠答復(fù)這一問(wèn)題：在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和創(chuàng)造持久價(jià)值的過(guò)程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？當(dāng)條件成熟時(shí)：企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人需求將與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配；企業(yè)中各部門(mén)能夠說(shuō)明其對(duì)公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響；他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力；理解和倡導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)〔其中包括彈性目標(biāo)〕。步驟一：績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì)結(jié)合第一、二階段咨詢(xún)結(jié)果，我們進(jìn)而向部門(mén)經(jīng)理提供如何通過(guò)目標(biāo)管理手段來(lái)分解公司目標(biāo)，從而確定部門(mén)層面的關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域以及部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)。我們將對(duì)部門(mén)經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)。在上述約束機(jī)制建立后，各部門(mén)經(jīng)理可參照在階段三完成的職位說(shuō)明書(shū)、任職資格、能力模型等的要求，將部門(mén)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)一步分解至每個(gè)員工個(gè)人層面。在所有討論中，我們將引入平衡計(jì)分卡分析工具幫助理清與整合全休管理人員的思路。步驟二：績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)在制定了關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的根底上，設(shè)計(jì)一個(gè)卓有成效的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中將考慮以下關(guān)鍵要素：績(jī)效管理的目的及所涉及的職群；績(jī)效管理的目標(biāo)分類(lèi)；績(jī)效管理周期和程序；績(jī)效規(guī)劃與評(píng)估方法；權(quán)重分配；績(jī)效指導(dǎo)與反應(yīng)；績(jī)效評(píng)估；數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人；績(jī)效管理系統(tǒng)的監(jiān)督者；預(yù)算分配；通過(guò)與宗申咨詢(xún)工程參與者和高層研討確定以上設(shè)計(jì)原那么。我們將以所確定的設(shè)計(jì)原那么為設(shè)計(jì)根底。我們還將召開(kāi)一至兩次設(shè)計(jì)會(huì)議。在這些設(shè)計(jì)會(huì)議中，碩旺參謀將：與宗申確認(rèn)所設(shè)計(jì)的方案；明確各項(xiàng)方案的造成與反對(duì)意見(jiàn)，并進(jìn)行相應(yīng)修訂；提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實(shí)施建議。該步驟結(jié)束時(shí)我們將設(shè)計(jì)出一個(gè)包括績(jī)效管理程序、績(jī)效管理工具箱、績(jī)效管理和評(píng)估表格和檢查清單在內(nèi)的績(jī)效管理系統(tǒng)，以及推行績(jī)效管理系統(tǒng)的溝通策略。步驟三：系統(tǒng)審核該步驟旨在確保新體系符合宗申的實(shí)情并獲得有關(guān)人員的支持。我們將與各級(jí)別的局部人員召開(kāi)一次研討會(huì)，由此來(lái)審核這些材料。我們將對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行必要的個(gè)性并在經(jīng)過(guò)宗申管理層的審批之后最終定稿。成果：該步驟結(jié)束時(shí)，我們將最終確定宗申的績(jī)效管理系統(tǒng)。步驟四：培訓(xùn)該步驟旨在培養(yǎng)宗申實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的能力。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效管理系統(tǒng)是部門(mén)負(fù)責(zé)人運(yùn)用管理技能的一種框架。技能培養(yǎng)對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)而言至關(guān)重要。為充分發(fā)揮宗申的本錢(qián)效能，我們建議由碩旺設(shè)計(jì)培訓(xùn)材料并對(duì)宗申內(nèi)部的績(jī)效管理系統(tǒng)使用培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，這些培訓(xùn)師將負(fù)責(zé)對(duì)宗申的部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工們進(jìn)行培訓(xùn)?？?jī)效管理培訓(xùn)通常包括以下內(nèi)容：系統(tǒng)簡(jiǎn)介：幫助員工們熟悉新的績(jī)效管理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案之間的關(guān)聯(lián)性；個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定：培訓(xùn)設(shè)定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方面的能力；指導(dǎo)與反應(yīng)：培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員開(kāi)展方面的技能；與員工進(jìn)行薪酬對(duì)話的技能；績(jī)效評(píng)估：幫助主管和員工們有效地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。成果：該步驟結(jié)束時(shí)，宗申集團(tuán)的培訓(xùn)師將能夠在宗申內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)。第四階段B：職權(quán)管理體系設(shè)計(jì)宗申集團(tuán)的整體運(yùn)作，是一個(gè)科學(xué)的授權(quán)、控制與約束的過(guò)程。根據(jù)第二、三階段的根底工作，結(jié)合集團(tuán)文化與理念以及集團(tuán)決策者的價(jià)值取向，我們將明確以下事項(xiàng)：各層級(jí)決策的范圍與匯報(bào)關(guān)系？各層級(jí)擁有多大〔如：人事、資金等〕的權(quán)利與自主性？對(duì)各層級(jí)擁有權(quán)利如何控制與約束？各層級(jí)遇到例外事件的處理措施與追蹤？碩旺參謀將提出初步職權(quán)管理框架，經(jīng)與宗申集團(tuán)工程小組探討，明確制定宗申職權(quán)管理體系，以到達(dá)決策科學(xué)、合理、快速，權(quán)責(zé)對(duì)等，命令統(tǒng)一的組織管理效果。第四階段C：薪酬管理體系設(shè)計(jì)步驟一：薪酬策略設(shè)計(jì)碩旺咨詢(xún)參謀在前面各階段根底上，擬訂薪酬策略框架，再與宗申工程小組召開(kāi)方案會(huì)議，以確定宗申的薪酬策略。在該階段中，我們將探討以下一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題：宗申期望何種薪構(gòu)架〔固定工資、浮開(kāi)工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等〕？通過(guò)不同的薪酬因素，宗申期望傳遞什么關(guān)鍵信息？宗申如何看待晉級(jí)概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何支持這種理念？哪些因素將影響個(gè)人的加薪幅度？獎(jiǎng)勵(lì)方案在全面薪酬方案中發(fā)揮什么作用？主要通過(guò)哪些方式來(lái)表彰個(gè)人績(jī)效？團(tuán)隊(duì)績(jī)效？以及組織績(jī)效？該步驟旨在全面整合并明確宗申薪酬管理的綜合策略，并指導(dǎo)宗申當(dāng)前工程設(shè)計(jì)以及未來(lái)全面薪酬管理的實(shí)踐。步驟二：薪酬市場(chǎng)分析了解宗申所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類(lèi)似職位富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水準(zhǔn)與薪酬方案。通常可以通過(guò)下述方式來(lái)了解市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)：碩旺將從其在咨詢(xún)的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫(kù)中包括200多家公司。職位定價(jià)通常包括以下步驟：明確數(shù)據(jù)庫(kù)中現(xiàn)有的合理匹配對(duì)象；選擇宗申的基準(zhǔn)匹配職位并對(duì)其與數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)職位進(jìn)行匹配。分析并確認(rèn)數(shù)據(jù)；向宗申提供最終報(bào)告。步驟三：固定工資管理體系設(shè)計(jì)在這一設(shè)計(jì)步驟，我們將整合前階段職位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，幫助宗申建立系統(tǒng)管理員工固定工資的方法。具體而言，碩旺參謀將在既定的薪酬策略指導(dǎo)下分析設(shè)計(jì)，提交建議方案，并通過(guò)與工程研討核證出最正確方案設(shè)計(jì)。我們將在該程序中確定以下設(shè)計(jì)內(nèi)容：固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，明確級(jí)別要求與定義；工資級(jí)別數(shù)量、工資級(jí)別幅度、中點(diǎn)值遞進(jìn)率等等；各職位所處的工資級(jí)別以及相應(yīng)的目標(biāo)工資水平；固定工資管理的一系列規(guī)那么：如工資調(diào)整、試用期工資管理等等。步驟四：可變薪酬方案設(shè)計(jì)當(dāng)我們建立了有序的績(jī)效衡量體系后，進(jìn)一步，我們可以著眼于將關(guān)鍵指標(biāo)衡量與浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)相結(jié)合，經(jīng)強(qiáng)化“績(jī)效文化〞與強(qiáng)化“個(gè)人成功〞與“企業(yè)成功〞的緊密聯(lián)系，有效地調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性與責(zé)任感，以共同實(shí)現(xiàn)宗申的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在該階段中，我們先前所制定的組織、部門(mén)/職能部門(mén)及員工個(gè)人層次的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將與一定比例的員工個(gè)人薪酬直接掛鉤。在該步驟中，設(shè)計(jì)程序?qū)ㄕ匍_(kāi)設(shè)計(jì)會(huì)議，其中，碩旺公司將：介紹各種能夠滿足宗申所明確的主要目標(biāo)的各種備選取薪酬設(shè)計(jì)方案〔例如：根本工資審核與調(diào)整原那么、浮動(dòng)薪酬方案〕。概括各種設(shè)計(jì)方案的造成意見(jiàn)與反對(duì)意見(jiàn)。與宗申共同修改和完善方案設(shè)計(jì)理念，直至制定出最終的方案/方案。該步驟結(jié)束是我們將準(zhǔn)備一個(gè)完整的浮動(dòng)薪酬方案，該方案將能夠有效地促使員工實(shí)現(xiàn)宗申總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。步驟五：長(zhǎng)期鼓勵(lì)體系設(shè)計(jì)宗申集團(tuán)的持續(xù)、健康開(kāi)展，離不開(kāi)集團(tuán)核心人員長(zhǎng)期、不懈的努力與奉獻(xiàn)。創(chuàng)立核心人才的鼓勵(lì)、開(kāi)展等措施以留住人才，同時(shí)將個(gè)人利益與企業(yè)利益長(zhǎng)期結(jié)合起來(lái)，有效地減少核心人才的時(shí)機(jī)主義行為，為宗申集團(tuán)打造一支職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造條件，是本步驟的目的。碩旺參謀將在前幾階段的根底上，明確以下事項(xiàng)：集團(tuán)核心人員的組成與分布。集團(tuán)核心人員的能力與素質(zhì)要求。集團(tuán)核心人員的個(gè)人需求傾向。集團(tuán)核心人員的鑒定與評(píng)估。碩旺參謀通過(guò)對(duì)宗申集團(tuán)的真實(shí)了解，擬訂長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案策略，并提交初步建議方案，與宗申工程小組研討。在長(zhǎng)期鼓勵(lì)策略指導(dǎo)下，我們將確定以下設(shè)計(jì)內(nèi)容：長(zhǎng)期鼓勵(lì)模式。長(zhǎng)期鼓勵(lì)資金來(lái)源。長(zhǎng)期鼓勵(lì)管理與行使組織。長(zhǎng)期鼓勵(lì)制度體系建立與完善。第五階段：體系支持模塊設(shè)計(jì)在經(jīng)過(guò)前面幾個(gè)階段的設(shè)計(jì)之后，宗申集團(tuán)的核心人力資源模塊已根本建立起來(lái)；但是，人力資源作為一個(gè)有機(jī)的整體，在實(shí)施中要到達(dá)理想與現(xiàn)實(shí)的效果，還需一些相應(yīng)的支持模塊來(lái)為核心模塊效勞，以使人力資源成為一個(gè)完整的系統(tǒng)而為宗申開(kāi)展效勞。步驟一：招聘體系步驟二：培訓(xùn)體系步驟三：?jiǎn)T工開(kāi)展體系步驟四：?jiǎn)T工保障體系第六階段：實(shí)施與調(diào)整工作該階段旨在確定最行之有效的宗申集團(tuán)方案實(shí)施方案，以及工程目標(biāo)與實(shí)施過(guò)程的溝通方案，并根據(jù)實(shí)施具體細(xì)節(jié)對(duì)相應(yīng)模塊進(jìn)行調(diào)整。其中包括以下關(guān)鍵內(nèi)容：制定一個(gè)實(shí)施規(guī)劃；制定一個(gè)溝通策略；確定溝通渠道、目標(biāo)聽(tīng)眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作；準(zhǔn)備一份用于引導(dǎo)溝通工作的詳細(xì)的溝通方案；對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人和專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)施方案所必備的技能。該步驟結(jié)束時(shí)，我們能夠確保宗申成功地在組織內(nèi)部實(shí)施和溝通總體工程目標(biāo)和結(jié)果。由于該步驟中的相關(guān)工作與實(shí)際設(shè)計(jì)結(jié)果息息相關(guān)，我們采用事前、事中控制措施，充分了解實(shí)施的整個(gè)過(guò)程，以真實(shí)掌握實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)體系設(shè)計(jì)的各個(gè)子系統(tǒng)的吻合度，以利于我們準(zhǔn)確、及時(shí)的采用修正措施，到達(dá)宗申集團(tuán)咨詢(xún)工程的目標(biāo)。4、工程運(yùn)作與管理4．1工程團(tuán)隊(duì)層次領(lǐng)導(dǎo)層宗申集團(tuán)碩旺公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)培蘭領(lǐng)導(dǎo)層宗申集團(tuán)碩旺公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)培蘭工程經(jīng)理宗申集團(tuán)工程經(jīng)理宗申集團(tuán)王興茂聯(lián)絡(luò)員責(zé)任層責(zé)任層薪酬與福利張泓目標(biāo)管理與KPI制定任建文崗位評(píng)估與分析尹大超績(jī)效考評(píng)與管理劉學(xué)元薪酬與福利張泓目標(biāo)管理與KPI制定任建文崗位評(píng)估與分析尹大超績(jī)效考評(píng)與管理劉學(xué)元職位分析與標(biāo)準(zhǔn)李錫元尹大超薪酬設(shè)計(jì)與管理張泓職位分析與標(biāo)準(zhǔn)李錫元尹大超薪酬設(shè)計(jì)與管理張泓劉大東績(jī)效考核與管理唐映紅尹大超織設(shè)計(jì)與標(biāo)準(zhǔn)王興茂尹大超企業(yè)研究與診斷王興茂唐映紅執(zhí)行層執(zhí)行層4．2工程成員工作職責(zé)4.2.1工程領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：向工程工作小組提供決策、支持和指導(dǎo)；解決在工程組層次無(wú)法解決的問(wèn)題；簽署工程小組交付的階段性的工程成果；批準(zhǔn)工程實(shí)施的提議；評(píng)估工程小組的工作及成果。工程經(jīng)理職責(zé)：對(duì)整個(gè)工程的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保工程的完成；向工程領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告工程情況；向整個(gè)工程小組提供指導(dǎo)；建立工程的信息溝通制度，并確保渠道的暢通；對(duì)工程組的人員進(jìn)行管理；工程成果的審核與把關(guān)。4．2．3宗申集團(tuán)聯(lián)絡(luò)員職責(zé)：協(xié)調(diào)工程涉及到與宗申集團(tuán)有關(guān)的部門(mén)及人員；負(fù)責(zé)組織提供工程所需的資料；配備相應(yīng)的辦公條件及設(shè)備；組織工程工作人員參加宗申集團(tuán)有關(guān)會(huì)議；負(fù)責(zé)與碩旺公司的聯(lián)絡(luò)；負(fù)責(zé)安排工程工作人員的出差、食宿等。4．3時(shí)間安排和進(jìn)度表階段一：明確宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略〔30天〕階段二：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔30天〕階段三：崗位定位與分析〔30天〕階段四A：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)〔30天〕階段四B：設(shè)計(jì)職權(quán)管理體系〔20天〕階段四C：薪酬管理體系設(shè)計(jì)〔30〕階段五：體系支持模塊設(shè)計(jì)〔50天〕階段六：實(shí)施與調(diào)整工作〔40天〕注：整個(gè)工程依據(jù)上面六個(gè)階段與內(nèi)容初步周期為九個(gè)月左右，具體可依據(jù)宗申集團(tuán)的咨詢(xún)范圍與內(nèi)容進(jìn)行確定。在每一階段，碩旺公司將向宗申集團(tuán)提交詳細(xì)的工作方案。4．4工程控制手段：4.4.1工程工作組成員溝通口頭溝通：工程實(shí)施過(guò)程中，雙方人員之間隨時(shí)口頭溝通書(shū)面溝通：調(diào)查表格，工作備忘錄，重要文件/數(shù)據(jù)的流通跟蹤單。主要以電子郵件、信件、磁盤(pán)等格式存在，并在工程結(jié)束后保存1年以上，以備后期評(píng)估。4.4.2工程會(huì)議工程工作例會(huì)：工程成員每星期五召開(kāi)一次工程工作例會(huì).工程工作報(bào)告會(huì)：負(fù)責(zé)工程的工程經(jīng)理每月或工程每階段向宗申集團(tuán)報(bào)告一次有關(guān)工程的進(jìn)展情況4.4.3工程報(bào)告單一工程報(bào)告會(huì)：在每一項(xiàng)工程完成后,負(fù)責(zé)工程的工程經(jīng)理向宗申集團(tuán)報(bào)告該工程的完成情況工程完成報(bào)告工程成果(文本/表格/方案/制度等)工程人員工作成績(jī)?cè)u(píng)估工程預(yù)期效果評(píng)估5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的效勞優(yōu)勢(shì)5.1“參謀+軟件〞的人力資源管理全面解決方案碩旺公司的參謀模式為1+1，即人力資源管理參謀效勞加自行研發(fā)的人力資源管理軟件，從而為客戶(hù)提供全新的、可持續(xù)開(kāi)展的人力資源管理方案。將參謀提供的思維和標(biāo)準(zhǔn)化管理模式盡量通過(guò)人力資源管理軟件進(jìn)行固化，既有利于客戶(hù)獨(dú)立實(shí)際操作，也有利于客戶(hù)在我們提供的管理改善方案的根底上自我提升持續(xù)改善，在確保標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)作用于客戶(hù)同時(shí)，促進(jìn)客戶(hù)企業(yè)文化建設(shè)的積累。碩旺HR-2000是目前國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的、管理功能最強(qiáng)大最全面的人力資源軟件系統(tǒng)，融合了人力資源專(zhuān)業(yè)參謀效勞、人力資源專(zhuān)業(yè)管理工具、日常人事事務(wù)管理和IT技術(shù)，與市場(chǎng)上其它人事軟件相比，碩旺HR-2000的特點(diǎn)是將現(xiàn)代人力資源管理理念與中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，既保持了功能的先進(jìn)性，又對(duì)國(guó)內(nèi)外鄉(xiāng)企業(yè)具有較大的親和力，適合國(guó)內(nèi)外鄉(xiāng)企業(yè)使用。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能軟件化，參謀效勞在前軟件化效勞在后，即使客戶(hù)暫時(shí)不需要人力資源管理軟件，我們參謀文字加數(shù)字的思維效勞方式對(duì)客戶(hù)日后實(shí)行管理信息化起作積極作用。5.2“理論+實(shí)踐〞的人力資源管理完整體系碩旺公司的人資源管理參謀均有碩士以上學(xué)位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，我們綜合目前世界上最先進(jìn)的人力資源管理理論和管理工具，并結(jié)合中國(guó)外鄉(xiāng)文化和企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，獨(dú)創(chuàng)包含目標(biāo)體系、工作體系、員工體系、績(jī)效體系、薪酬體系等內(nèi)容的“五體投地〞型人力資源管理體系，表達(dá)了我們對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略思考和獨(dú)特思維。在軟件開(kāi)發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師，為便于開(kāi)發(fā)和實(shí)際操作，我們以“更新、開(kāi)發(fā)、鼓勵(lì)、制衡、監(jiān)控〞五大體系為核心，對(duì)人力資源所有的管理領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)整合，通過(guò)軟件來(lái)宣導(dǎo)我們超前的人力資源管理理念和科學(xué)有效的操作流程。5.3“專(zhuān)業(yè)參謀+專(zhuān)家學(xué)者〞的互補(bǔ)型戰(zhàn)略組合模式碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力資源管理理念、人力資源實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)和人力資源診斷效勞經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)參謀，他們一直浸淫于人力資源管理領(lǐng)域，恪守“客戶(hù)第一、專(zhuān)業(yè)科學(xué)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、保守機(jī)密、量體裁衣、授人以漁〞的參謀效勞精神，是先進(jìn)的人力資源管理理念和模式的倡導(dǎo)者與推行者。同時(shí)，碩旺公司還借助高校研究開(kāi)發(fā)力量，與國(guó)內(nèi)知名院校的人力資源研究機(jī)構(gòu)合作，并聘請(qǐng)?jiān)趪?guó)內(nèi)具有一定知名度的人力資源專(zhuān)家教授擔(dān)任常年參謀，在戰(zhàn)略理念及工程實(shí)施兩個(gè)層面為我們提供理論支持。5.4“專(zhuān)業(yè)+行業(yè)〞的參謀配置模式碩旺公司擁有實(shí)力雄厚的人力資源專(zhuān)業(yè)參謀隊(duì)伍，均為人力資源管理領(lǐng)域里的“T〞型人才，這些專(zhuān)業(yè)參謀既有全面的人力資源管理理念和經(jīng)驗(yàn)，又是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人，如人力資源戰(zhàn)略專(zhuān)家、組織與機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)專(zhuān)家、職務(wù)分析與崗位測(cè)評(píng)專(zhuān)家、績(jī)效管理專(zhuān)家、長(zhǎng)期鼓勵(lì)專(zhuān)家、薪資建設(shè)專(zhuān)家、培訓(xùn)專(zhuān)家、招聘專(zhuān)家等；同時(shí)，我們還根據(jù)參謀自身的學(xué)術(shù)背景及從業(yè)資歷，確定其專(zhuān)業(yè)效勞行業(yè)及領(lǐng)域，如制造業(yè)人力資源專(zhuān)家、效勞業(yè)人力資源專(zhuān)家、證券業(yè)人力資源專(zhuān)家、高科技企業(yè)人力資源專(zhuān)家等。通過(guò)“專(zhuān)長(zhǎng)+行業(yè)〞的參謀配置模式，使我們的參謀能將自己最熟悉的理念、最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)、最擅長(zhǎng)的工具效勞于其最了解的企業(yè)，達(dá)致我們和客戶(hù)共同滿意的雙贏局面。5.5“專(zhuān)業(yè)公司+綜合公司〞的資源整合型效勞模式碩旺公司致力于為客戶(hù)提供人力資源咨詢(xún)與診斷效勞，以及與之相匹配的人力資源管理軟件專(zhuān)業(yè)公司，同時(shí)，在效勞客戶(hù)的過(guò)程中碩旺公司還依托南晟德管理參謀機(jī)構(gòu)〔國(guó)內(nèi)唯一獲得SGS\BSI雙論證的綜合性參謀集團(tuán)：亞洲第一家獲準(zhǔn)參加AMCF—全球管理參謀公司協(xié)會(huì)AssociateofManagementConsultingFirm的管理參謀公司〕的力量，依據(jù)客戶(hù)企業(yè)的具體情況為客戶(hù)提供相應(yīng)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、流程重組與再造、營(yíng)銷(xiāo)籌劃、ERP實(shí)施等的管理咨詢(xún)效勞，以人力資源管理為核心幫助客戶(hù)全面提升自己的管理素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.6“專(zhuān)業(yè)參謀+企業(yè)經(jīng)理人〞的工程運(yùn)作模式。為保證人力資源工程有效運(yùn)作，碩旺公司堅(jiān)信“一個(gè)咨詢(xún)工程的成功一定是參謀與企業(yè)管理者緊密配合的結(jié)果〞，因此我們始終堅(jiān)持“參謀加企業(yè)經(jīng)理〞型的工程運(yùn)作模式，即由工程經(jīng)理帶著下的專(zhuān)業(yè)人力資源參謀團(tuán)隊(duì)、軟件開(kāi)發(fā)工程師團(tuán)隊(duì)及由客戶(hù)選派的中高層管理團(tuán)隊(duì)共同組成，以團(tuán)隊(duì)合作的形式開(kāi)展工作，其中特別強(qiáng)調(diào)參謀與客戶(hù)企業(yè)管理人員的合作。這種模式既有利于我們和客戶(hù)的相互溝通，有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，杜絕咨詢(xún)效勞中個(gè)人英雄主義的痼疾與看問(wèn)題的片面性，防止因咨詢(xún)參謀師的變動(dòng)而給客戶(hù)或工程帶來(lái)負(fù)面影響，又能讓客戶(hù)全過(guò)程參與工程運(yùn)作，及時(shí)融合客戶(hù)有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和意見(jiàn)，并增加工程的透明度。5.7“改善+培訓(xùn)〞有效結(jié)合之客戶(hù)效勞形式我們本著“授人以魚(yú)與授人以漁〞之精神，在實(shí)施企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)效勞過(guò)程中，圍繞雙方約定之效勞內(nèi)容我司將安排相應(yīng)的國(guó)際前沿管理理念培訓(xùn)及實(shí)際操作培訓(xùn)課程，講授人力資源管理領(lǐng)域的最新理論和實(shí)用工具，同時(shí)傳輸客戶(hù)企業(yè)的理念及價(jià)值觀，培育客戶(hù)企業(yè)管理人員的管理意思和團(tuán)隊(duì)精神，以期為客戶(hù)培養(yǎng)一批管理意識(shí)強(qiáng)、管理操作水平高的人力資源管理專(zhuān)業(yè)員工。培訓(xùn)貫穿咨詢(xún)?nèi)^(guò)程。5.8“戰(zhàn)略+競(jìng)爭(zhēng)力〞相結(jié)合的人力資源管理思考方式我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢(xún)效勞的根本理念是將價(jià)值鏈的管理思想導(dǎo)入企業(yè)的管理過(guò)程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，以客戶(hù)不斷變化的需求和競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的市場(chǎng)為背景，以流程管理為主線，基于企業(yè)內(nèi)部，面向客戶(hù)和企業(yè)價(jià)值鏈。我們基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)采用結(jié)構(gòu)-功能分析工具，深入解剖企業(yè)的工作流、組織結(jié)構(gòu)和管理制度、核心競(jìng)爭(zhēng)力等幾個(gè)主要的企業(yè)管理要素及其相互關(guān)系，將每個(gè)管理要素分成第一層次〔根底層——核心能力〕、第二層次〔中間層——核心業(yè)務(wù)〕、第三層次〔操作層——具體實(shí)力〕等，并分析它們各自的作用、性質(zhì)和改進(jìn)方向。凡有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的屬人力資源管理領(lǐng)域的問(wèn)題我們都能解決創(chuàng)造要素的吸納與開(kāi)發(fā)創(chuàng)造要素的吸納與開(kāi)發(fā)誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素〔2:8法那么〕吸納一流人才，提升員工價(jià)值培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)價(jià)機(jī)制與工具選人機(jī)制：選人的人或機(jī)構(gòu)如何承當(dāng)責(zé)任憑能力和業(yè)績(jī)，而不是政治技巧分層分類(lèi)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI和責(zé)任中心績(jī)效管理循環(huán)分配機(jī)制和形式多種價(jià)值分配形式：時(shí)機(jī)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、資訊、學(xué)習(xí)，等等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程〔金手銬和金飯碗〕報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配〔價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值〕5.9“定性+定量〞的咨詢(xún)投資收益率的獨(dú)特測(cè)量方法碩旺公司為客戶(hù)利益著想，敢于承諾將所收效勞費(fèi)用與為客戶(hù)企業(yè)提供的效勞之有效性掛鉤，我們將利用世界頂尖參謀公司所用之六種類(lèi)型的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)咨詢(xún)活動(dòng)所做出的實(shí)際奉獻(xiàn)。六種類(lèi)型的數(shù)據(jù)反映在以下幾個(gè)方面：客戶(hù)的反映與滿意度、客戶(hù)所學(xué)知識(shí)技能情況、咨詢(xún)方案的實(shí)施與應(yīng)用情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、測(cè)算投資回報(bào)率、辯識(shí)無(wú)形資產(chǎn)。這六種類(lèi)型的數(shù)據(jù)可以在咨詢(xún)過(guò)程中收集，但這必須依客戶(hù)企業(yè)要求我們提供的效勞層次而定。6、備選參謀介紹王興茂：人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略、首席參謀師，碩士。多年大型企業(yè)集團(tuán)人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、行政總經(jīng)理及市場(chǎng)總監(jiān)的任職經(jīng)驗(yàn)。屬學(xué)者型管理人員，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源開(kāi)發(fā)、員工生涯規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)籌劃及企業(yè)文化建設(shè)有深刻的認(rèn)識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從事企業(yè)管理改善多年。已成功輔導(dǎo)的企業(yè)有：深圳清華深訊科技、香港中大印刷集團(tuán)、中國(guó)長(zhǎng)城電腦股份、珠海姍拉娜集團(tuán)、東方潮通信科技、深圳金活實(shí)業(yè)等大型企業(yè)，目前從事知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、高科技企業(yè)高速開(kāi)展之管理模式、新的營(yíng)銷(xiāo)模式--客戶(hù)關(guān)系管理以及人力資源管理的開(kāi)展趨勢(shì)的研究工作，曾發(fā)表《企業(yè)文化生生不息》、《企業(yè)組織變革》等十余篇。劉祖軻：清華大學(xué)MBA，深圳市十大金牌參謀，深圳市南晟德管理參謀機(jī)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高級(jí)參謀，深圳市企業(yè)協(xié)會(huì)咨詢(xún)業(yè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)執(zhí)行委員，全國(guó)高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理職業(yè)培訓(xùn)班專(zhuān)職講師，深圳市民營(yíng)企業(yè)家協(xié)會(huì)高級(jí)參謀。曾在國(guó)外從事國(guó)際貿(mào)易兩年，具有12年國(guó)內(nèi)外企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和管理的豐富經(jīng)驗(yàn)?；貒?guó)后先后在東風(fēng)汽車(chē)公司、華為公司、深圳瑞德豐公司擔(dān)任高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總等職。著有《東風(fēng)汽車(chē)銷(xiāo)售體系重構(gòu)研究》，發(fā)表過(guò)《中小型民營(yíng)企業(yè)如何面向未來(lái)》、《贏得應(yīng)變》及《企業(yè)七大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》等數(shù)十萬(wàn)文字的論文和著作。擅長(zhǎng)將現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念、管理思想和工具應(yīng)用于中國(guó)企業(yè)實(shí)際，精于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織構(gòu)架設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)與管理，營(yíng)銷(xiāo)體系建立、