北大講義4《人力資源的危機(jī)管理》

危機(jī)管理崔翔博士北京大學(xué)高層研修班收藏夾114-管理網(wǎng)址導(dǎo)航://shcj114/編輯課件第一節(jié)危機(jī)的概念、定義和分類第二節(jié)危機(jī)管理的一般流程第三節(jié)企業(yè)危機(jī)案例分析點(diǎn)評第四節(jié)危機(jī)的預(yù)防和防范第五節(jié)危機(jī)管理的方法和措施授課內(nèi)容編輯課件成功企業(yè)所必需具備的管理要素健全科學(xué)的組織管理體系適合企業(yè)和個(gè)人的管理機(jī)制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化有效的人才吸引穩(wěn)定方法針對個(gè)體的職涯開展方案獨(dú)特有效的鼓勵(lì)鼓勵(lì)措施清晰明確的企業(yè)開展戰(zhàn)略方向管理人才人員素質(zhì)人才激勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)形成合力編輯課件明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)；扁平的組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)；嚴(yán)密的制度化的管理系統(tǒng)；健全的人力資源管理系統(tǒng)；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋惧X控制監(jiān)督系統(tǒng)；合理科學(xué)的績效管理系統(tǒng)；全方位的雙向的溝通系統(tǒng)；明確有效的層級授權(quán)系統(tǒng)；迅速的危機(jī)管理應(yīng)變系統(tǒng)；務(wù)實(shí)的企業(yè)文化管理系統(tǒng)。成功企業(yè)的根本特征編輯課件“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、效勞、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。〞 --巴頓〔Barton〕

“就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件。〞 “在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須立即處理的事件。因?yàn)槿藗儨?zhǔn)備缺乏，突然發(fā)生時(shí)措手不及，比方火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)害和國家元首遇刺、工人罷工等社會(huì)現(xiàn)象。〞危機(jī)的本質(zhì)編輯課件從美國911到美伊戰(zhàn)爭，從SARS事件到東南亞海嘯……近幾年來，天災(zāi)人禍不斷，危機(jī)險(xiǎn)象叢生，環(huán)境劇烈變動(dòng)，誰也無法預(yù)料，下一個(gè)災(zāi)難何時(shí)會(huì)發(fā)生？既然“突變〞已經(jīng)成為常態(tài)，那么面對隨時(shí)而來的挑戰(zhàn)，你的企業(yè)是否已做好準(zhǔn)備？心里隨時(shí)準(zhǔn)備面對與接受不平安的狀況發(fā)生，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)變，才是平安。中國人說“居安思危〞、“未雨綢繆〞，在安定中保持危機(jī)感，一旦發(fā)生突變，也能視作平常，沉著處理。案例：世界500強(qiáng)中，很多企業(yè)董事長的辦公室里貼著醒目的標(biāo)語：“離破產(chǎn)還有三十天！〞微軟總裁：“離破產(chǎn)還有18個(gè)月〞。恒古不變的真理是變編輯課件 所謂：“適者生存〞，如果我們要在日夜變遷的大洪流生存，就必須牢記兩個(gè)必要的原那么：適應(yīng)變遷、自我完善。

我們必須認(rèn)識到：“變〞是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說：“宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變〞。對于變，我們要有成熟的心理準(zhǔn)備，不怕變、接納變、迎接變。并且，我們一定不能太留戀過去的輝煌歷史，更不要執(zhí)著于無可挽回的東西而死抓著不放，也不要在任何變遷中自怨自艾，甚至把自己封閉起來，自愿做一只井底之蛙。在自我調(diào)適中，我們要隨時(shí)警惕、培養(yǎng)超前意識，完善我們的防范體系。在巨變和危機(jī)中成長編輯課件 科學(xué)技術(shù)越來越興旺，社會(huì)生產(chǎn)力越來越進(jìn)步，利益群體越來越多元化，目標(biāo)對象構(gòu)成越來越復(fù)雜，信息傳遞越來越快捷，地球越變越小。因此，任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都可能使企業(yè)陷入危機(jī)。如何成功地處理危機(jī)是每個(gè)企業(yè)不能回避的問題，也是每個(gè)企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn)。 應(yīng)變能力是一種根據(jù)不斷開展變化的主客觀條件，根據(jù)事物的開展變化，機(jī)智果斷的隨時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為的能力，是復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出的一條起碼的要求，也是確保領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織、組織一個(gè)活動(dòng)是否能獲得圓滿成功的一個(gè)先決條件。 應(yīng)變能力是在長期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練過程中，逐步培養(yǎng)和積累的。 你準(zhǔn)備好了嗎？在巨變和危機(jī)中成長編輯課件社會(huì)常見的危機(jī)種類危機(jī)：從突變、意外中演變而來

編輯課件

企業(yè)常見的危機(jī)-11.產(chǎn)品危機(jī)：產(chǎn)品或效勞有質(zhì)量或性能有問題及缺陷，導(dǎo)致市場、客戶和品牌的危機(jī)發(fā)生。案例之一：1993年，中華鱉精也借著當(dāng)年馬家軍的田壇神話著實(shí)火了一把，險(xiǎn)些制造出暴富神話來。后來?焦點(diǎn)訪談?記者實(shí)地暗訪，發(fā)現(xiàn)偌大一個(gè)鱉精廠僅有一只鱉，而且還養(yǎng)在后院的池子里。那成箱運(yùn)到市場的鱉精產(chǎn)品只不過是紅糖水。此節(jié)目一出，鱉精保健品成了過街老鼠。案例之二：“俞兆林〞在2002年還有2億資產(chǎn)，并被評為上海名牌產(chǎn)品和上海市著名商標(biāo)企業(yè)，但2003年在將廣告費(fèi)從每年2000萬元提高到5000萬元的同時(shí),卻沒有重視產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果因中消協(xié)對俞兆林公司保暖內(nèi)衣的質(zhì)量提出疑問，引發(fā)退貨和大幅降價(jià)的風(fēng)潮，巨額廣告費(fèi)覆水難收，造成資金鏈斷裂,對公司造成重創(chuàng)。編輯課件 品牌 事件 羅氏 “達(dá)菲〞風(fēng)波 富士 “走私〞丑聞 格力 “內(nèi)訌〞事件 家樂福 “進(jìn)場費(fèi)〞風(fēng)波 麥當(dāng)勞 “消毒水〞事件 CECT “中國種的狗〞事件 長虹 海外“受騙〞風(fēng)波 豐田 “問題廣告〞事件 SONY彩電 “召回〞風(fēng)波 紅牛 “進(jìn)口假紅牛〞危機(jī) 2003年度企業(yè)危機(jī)舉例編輯課件2004年度企業(yè)危機(jī)舉例沃爾瑪：“拒建工會(huì)事件〞耐克：“問題廣告〞 普華永道：“白領(lǐng)怠工事件〞朗訊：“行賄丑聞〞 杜邦：“特富龍事件〞家樂福：“毒芥蘭事件〞默克：“回收萬絡(luò)事件〞宜家：“產(chǎn)品召回事件〞肯德基：“禽流感事件〞安貞華聯(lián)：返券作弊遭聲討伊利：獨(dú)董風(fēng)波波未平金龍魚：自作聰明惹眾怒創(chuàng)維：丟車換帥重開張巨能鈣：使盡解數(shù)難回天金正：萬平被拘萬事休編輯課件

2005年度企業(yè)危機(jī)舉例

1、哈根達(dá)斯冰激凌蛋糕2、廣東潮安果脯3、松下4、維他奶5、星巴克月餅6、永和大王油條7、可比克薯片8、三鹿酸牛奶9、南方高科10、索尼數(shù)碼相機(jī)——?中國3-15年度報(bào)告?編輯課件

企業(yè)常見的危機(jī)-22.市場危機(jī)：由于市場環(huán)境發(fā)生變化、競爭對手營銷能力加強(qiáng)或者企業(yè)自身的營銷能力下降導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。案例介紹：2003年,正當(dāng)彩電業(yè)在慶幸〞春江水暖鴨先知〞之時(shí)，以“國際產(chǎn)品，回到中國〞自居的“樂華電子〞卻轟然倒地。而直接導(dǎo)致樂華兵敗的是就是一場暴風(fēng)驟雨般的“渠道改革〞。2002年5月，被稱為中國家電企業(yè)第一場渠道革命的創(chuàng)舉在樂華正式啟動(dòng)。改革的主題就是“砍掉分公司，實(shí)行代理制〞。原有樂華彩電的各地分公司改為營銷管理中心，職能十清楚確：給代理商提供技術(shù)支持和售后效勞；提供品牌支持；提供大型促銷方案的籌劃和指導(dǎo)實(shí)施等實(shí)際上，樂華的改革方向并沒有錯(cuò)，據(jù)稱一旦渠道變革成功至少可以給樂華彩電的生產(chǎn)銷售節(jié)約近7個(gè)百分點(diǎn)的本錢，這對于普遍利潤率缺乏5%的國內(nèi)彩電企業(yè)來說，實(shí)在是誘惑太大了。但是，在一個(gè)“重病號〞身上動(dòng)手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)是沉重的。正是這場冒進(jìn)的渠道變革，造成此后半年樂華彩電銷售收入大幅銳減，并引發(fā)債務(wù)等系列危機(jī),最終被TCL納入囊中。編輯課件

企業(yè)常見的危機(jī)-33.戰(zhàn)略危機(jī)：由于資金、投資、購并、體制、債務(wù)、供給、股市或多元化等其他重要決策失誤等方面的原因?qū)е挛C(jī)發(fā)生。案例介紹：1993年，“太陽神〞的營業(yè)額高達(dá)13億元，市場份額最高時(shí)達(dá)63%。當(dāng)年,“太陽神〞接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化裝品、電腦等在內(nèi)的20多個(gè)工程，在全國各地進(jìn)行大規(guī)模的收購和投資活動(dòng)，短短兩年間，“太陽神〞轉(zhuǎn)移到這些工程中的資金高達(dá)3.4億元。但不幸的是，這些投資全部打了水漂。1995年底，“太陽神〞在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損1.59億元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右?！疤柹瘿曇蚱渫顿Y失誤帶來的危機(jī)導(dǎo)致其從此日暮西山。編輯課件

企業(yè)常見的危機(jī)-4 4.媒體危機(jī)：因媒體曝光，或媒體報(bào)道失實(shí),使企業(yè)聲望、名譽(yù)、品牌遭受嚴(yán)重考驗(yàn)，從而發(fā)生危機(jī)。案例之一：三株口服液的興衰。 案例之二：2002年3月14日，?南方周末?頭版刊登了?腦白金真相調(diào)查?一文，史玉柱和腦白金再次成為消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)。?真相?一文對腦白金的成效、廣告稱提出了質(zhì)疑。在這場危機(jī)中，史玉柱始終沒有在媒體上亂講話，而是采取低調(diào)的方式將腦白金的問題推到民營企業(yè)需要寬容的社會(huì)形象等方面，給人一種受了委屈的感覺，平息了這場危機(jī)。編輯課件

企業(yè)常見的危機(jī)-55.法律或政策危機(jī):遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙，從而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。案例介紹：1998年4月，美國輝瑞公司的新藥“偉哥〞在中國上市。沈陽飛龍集團(tuán)總裁姜偉發(fā)現(xiàn)知名度極高的“偉哥〞并不具有法律商標(biāo)意義。8月17日，沈陽飛龍向國家工商局商標(biāo)局申請注冊了“偉哥〞商標(biāo)，并將其研制的性保健藥品“開泰膠囊〞冠以“偉哥開泰膠囊〞進(jìn)行銷售。憑借轟動(dòng)的新聞效應(yīng)，“偉哥〞上市一個(gè)月內(nèi)取得了良好的銷售業(yè)績。但國家藥品監(jiān)督管理局于1999年3月底和4月15日兩次發(fā)文，要求各地藥品監(jiān)督管理部門依法查處沈陽飛龍生產(chǎn)的劣藥“偉哥開泰〞，沈陽飛龍被勒令停銷和停產(chǎn)。隨后,沈陽飛龍起訴國家藥監(jiān)局，稱其兩個(gè)具體行政行為嚴(yán)重違反了相關(guān)法規(guī)，侵犯了其公司財(cái)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)和名譽(yù)權(quán)。2000年11月17日，北京市高級人民法院做出終審判決：藥監(jiān)局認(rèn)定偉哥開泰膠囊為“劣藥〞不當(dāng)。這標(biāo)志著沈陽飛龍集團(tuán)戴了1年零7個(gè)月的“劣藥〞帽子終于摘掉了。但是沈陽飛龍?jiān)噲D借偉哥重新起飛的夢想?yún)s因這場飛來的政策危機(jī)而破滅。編輯課件

企業(yè)常見的危機(jī)-66.自然災(zāi)害或社會(huì)因素等突發(fā)事件導(dǎo)致的不可抗力危機(jī)。例如：自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖活動(dòng)、宏觀政策調(diào)整或外交風(fēng)云、金融風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、政權(quán)更迭等重大事件等。案例：2003年的薩斯危機(jī)，2004年的禽流感危機(jī)。

在SARS期間,眾多企業(yè)銷售額都下幅下降。但是很多企業(yè)并未坐以待斃,而是積極公關(guān),從危機(jī)中獲利。聯(lián)想捐贈(zèng)1000萬元支援抗擊非典，海爾在黃金時(shí)段高頻率播出“抗擊非典〞公益廣告，表達(dá)了在國難當(dāng)頭時(shí)，作為“企業(yè)公民〞的良心和責(zé)任感，從而贏得消費(fèi)者的信賴。編輯課件企業(yè)常見的危機(jī)-71.企業(yè)高層或董事會(huì)不測事件、突然死亡、大換血；2.核心員工突然辭職、集體辭職、不辭而別、競爭對手惡性挖人；3.刑事、民事案件：刑事犯罪、刑事訴訟、吸毒酗酒、被拘留、偷盜、車輛違章、綁架、勒索、自殺事件；4.勞動(dòng)爭議、上訪、信訪、舉報(bào)、檢舉揭發(fā)內(nèi)幕；5.客戶投訴、媒體爆光、政府機(jī)構(gòu)檢查發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量等問題；6.治安、動(dòng)亂事件：員工矛盾、個(gè)人沖突、糾紛事故、打架斗毆；7.謠言、小道消息、傳單、匿名信、詆毀他人的郵件、打油詩；8.怠工、罷工、毀壞機(jī)器設(shè)備、偷盜公司財(cái)產(chǎn)或個(gè)人財(cái)物；編輯課件企業(yè)常見的危機(jī)-79.企業(yè)財(cái)產(chǎn)平安事故、被盜、設(shè)備被成心毀壞；10.精神疾病或重大疾病發(fā)作、傳染病爆發(fā)、流行病、食物中毒、各類中毒事件；11.政府部門突查、抽查〔衛(wèi)生、質(zhì)量、消防等〕；12.公司機(jī)密泄露、喪失重要文件、源代碼喪失；13.工業(yè)平安事故：停電、停水、停氣、平安事故、人身傷亡事故、傷殘、死亡、車禍；14.各類社會(huì)團(tuán)體或機(jī)構(gòu)強(qiáng)行攤派、索要財(cái)物、化齋、刁難、罰款；15.其他突發(fā)事件導(dǎo)致或演變的危機(jī)。編輯課件危機(jī)的根本特點(diǎn)危機(jī)指使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時(shí)間內(nèi)涉及很廣的社會(huì)層面，對企業(yè)或品牌會(huì)產(chǎn)生惡劣影響。1.意外性:危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預(yù)測的。2.欲望性:在處理危機(jī)的過程中，都有明確的目的性和欲望性。3.聚焦性:突發(fā)事件受到高度關(guān)注。4.破壞性:不管什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞與損失。5.模糊性、復(fù)雜性：需要認(rèn)真分析。6.緊迫性：如果不能及時(shí)控制，危時(shí)機(jī)急劇惡化，因此可供做出正確決策的時(shí)間有限。7.兩面性：任何事物都要一分為二。編輯課件

危機(jī)演變的四個(gè)階段 一切事物都處于運(yùn)動(dòng)、變化之中，都有其產(chǎn)生、開展、滅亡的過程。企業(yè)危機(jī)也有其自身運(yùn)動(dòng)變化的規(guī)律性。1．危機(jī)孕育期——星星之火在這個(gè)階段，各種對企業(yè)不利的信息源正在形成，猶如星星之火，有各種征兆和苗頭，一旦發(fā)現(xiàn)很容易被撲滅，但遺憾的是，往往很容易被疏忽。2．危機(jī)爆發(fā)期——大火猛烈在這個(gè)階段，危機(jī)信息開始傳播，危機(jī)已經(jīng)暴露，但是只要及時(shí)反響，是可以控制住的。編輯課件

危機(jī)演變的四個(gè)階段3．危機(jī)擴(kuò)散期——火勢蔓延火勢順風(fēng)以燎原之勢蔓延。由于媒介和公眾的關(guān)注，危機(jī)成為社會(huì)輿論關(guān)注的“熱點(diǎn)〞和“焦點(diǎn)〞，公眾和媒體出現(xiàn)信息“真空〞，謠言四起，危機(jī)爆炸式擴(kuò)散，呈現(xiàn)失控狀態(tài)。4．危機(jī)消失期——大火熄滅通過利用各種手段對事件進(jìn)行處理，此時(shí)信息得到最大限度的披露，企業(yè)逐漸走出了公眾及媒介的視線。危機(jī)處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)從此走上復(fù)興之路，而處理不力的，或者死灰復(fù)燃，或者從此無力回天，走上衰亡之路。編輯課件意外或突發(fā)事件往往難以預(yù)計(jì)，這些會(huì)引起潛在負(fù)面影響的、具有不確定性的突發(fā)事件，如果處理不當(dāng)，隨時(shí)可能會(huì)演變成危機(jī)。危機(jī)不但影響企業(yè)運(yùn)作，公司和領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)和誠信都會(huì)蒙受沉重打擊。危機(jī)是任何一個(gè)公司無法防止的。?危機(jī)管理?一書的作者StevenFink所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的?財(cái)富?500強(qiáng)公司的CEO認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)界面對的危機(jī)，就如同死亡一樣，是不可防止的事。有55%的被訪者認(rèn)為：危機(jī)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而危機(jī)困擾公司的時(shí)間平均歷時(shí)8周半。危機(jī)，無論你是否愿意，總是要發(fā)生。面對客觀存在的危機(jī)，每個(gè)公司必須有一套應(yīng)對危機(jī)的方法。如果掌握了危機(jī)管理的原理與技能，當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候就會(huì)臨危不亂，在危機(jī)中大顯英雄本色，您的企業(yè)會(huì)在危機(jī)關(guān)頭超越競爭對手，化危機(jī)為生機(jī)、為轉(zhuǎn)機(jī)、為機(jī)遇。危機(jī)管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)編輯課件 危機(jī)處理就是針對威脅企業(yè)組織中生命、財(cái)產(chǎn)與業(yè)務(wù)的不可預(yù)期的事件作出系統(tǒng)化的響應(yīng)，并針對威脅企業(yè)組織中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應(yīng)。 具有危機(jī)處理能力的領(lǐng)導(dǎo)人才，一定具有憂患意識，能夠從外表“平靜〞中及時(shí)發(fā)現(xiàn)新情況、新問題，從中探索新路子，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；對所遇到事物、工作，不因循守舊，能夠傾聽各方面的意見和建議，認(rèn)真分析，提出設(shè)想和方案；對已取得的成績，不滿足、不陶醉，能透過成績找差距、挖隱患。危機(jī)處理能力編輯課件 危機(jī)處理能力能充分反映領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，其非凡的應(yīng)變能力，往往就表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件〞和“非標(biāo)準(zhǔn)問題〞的果斷處理上。從復(fù)雜的方案的修定，到生死攸關(guān)的政治斗爭的處置，從微妙的外事活動(dòng)的安排，到舉足輕重的經(jīng)濟(jì)談判，無一不需要有機(jī)智的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力。 隨機(jī)應(yīng)變的能力和危機(jī)處理的能力，能使一個(gè)人在紛繁復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，有意識地使領(lǐng)導(dǎo)行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)。 人的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力，是建立在科學(xué)判斷根底上的原那么性和靈活性的高度統(tǒng)一。最高級別的經(jīng)營管理能力編輯課件危機(jī)管理的理念觀念一：每一位部門經(jīng)理首先是“第一負(fù)責(zé)人〞。觀念二： 危機(jī)管理的核心是保護(hù)生命、維護(hù)企業(yè)名譽(yù)。觀念三：危機(jī)管理的關(guān)鍵是及時(shí)即時(shí)化解危機(jī)轉(zhuǎn)危為安。觀念四：危機(jī)管理最重要的工作是提前做好預(yù)防或防范。編輯課件

危機(jī)管理的理念

1、在企業(yè)所涉及的各種資源中，最重要的資源是人，員工是企業(yè)最珍貴的資源；在公司各項(xiàng)管理活動(dòng)中，人的管理是位于所有管理中最關(guān)鍵的內(nèi)容。2、危機(jī)管理就是協(xié)助各級管理人員全方位管理員工和部門出現(xiàn)的各類危機(jī)，以人為中心進(jìn)行管理，深層次發(fā)揮管理職能，當(dāng)好高層管理者的助手。3、危機(jī)管理的領(lǐng)域包括對危機(jī)的判斷和評估、危機(jī)的處理、危機(jī)的預(yù)防、危機(jī)的轉(zhuǎn)化等管理，危機(jī)管理重視員工與公司的共同利益，注重“雙贏〞，重視提高危機(jī)意識，建立危機(jī)防范體系。編輯課件

危機(jī)管理的目的危機(jī)管理是指應(yīng)對危機(jī)的有關(guān)機(jī)制：企業(yè)為防止或者減輕危機(jī)所帶來的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有方案地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和因應(yīng)策略，包括危機(jī)的躲避、危機(jī)的控制、危機(jī)的解決與危機(jī)解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程。在某種意義上，任何防止危機(jī)發(fā)生的措施、任何消除危機(jī)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的努力，都是危機(jī)管理。但我們更強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性和連續(xù)性。危機(jī)管理就是要在偶然性中發(fā)現(xiàn)必然性，在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)有利因素，把握危機(jī)發(fā)生的規(guī)律性，掌握處理危機(jī)的方法與藝術(shù)，盡力防止危機(jī)所造成的危害和損失，并且能夠緩解矛盾，變害為利，推動(dòng)企業(yè)的健康開展。編輯課件

危機(jī)管理的目的-11、預(yù)防與控制危機(jī)。危機(jī)如同SARS一樣，預(yù)防與控制是本錢最低、最簡便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì)，識別整個(gè)經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進(jìn)而收集、整理所有可能的風(fēng)險(xiǎn)并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險(xiǎn)列表，從而對這些可能導(dǎo)致危機(jī)的原因進(jìn)行限制，并針對性地練習(xí)內(nèi)功，增強(qiáng)免疫力，以到達(dá)防止危機(jī)的目的。2、建立危機(jī)管理體系。主要是建立應(yīng)對危機(jī)的組織、并制定危機(jī)管理的制度、流程、策略和方案，從而確保在危機(jī)洶涌而來時(shí)能夠理智冷靜，胸有成竹。編輯課件

危機(jī)管理的目的-23、解決危機(jī)。主要是指通過公關(guān)的手段阻止危機(jī)的蔓延并消除危機(jī)。如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子；有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略；制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象；重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業(yè)的信任。4、在危機(jī)中開展。危機(jī)管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。INTEL公司前CEO安迪.格魯夫曾這樣說：“優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平凡的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中開展自己。〞5．實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。作為社會(huì)的一員，企業(yè)卓有成效的危機(jī)管理，將促進(jìn)社會(huì)的安定與進(jìn)步。但是如危機(jī)處理不當(dāng)，將成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)，并帶來不可估量的危害。編輯課件

危機(jī)處理的核心危機(jī)從管理的角度來講，是量變到質(zhì)變的過程；而從傳播的角度來看，那么是由少數(shù)人知道到多數(shù)人知道的過程。大家都不知道的危險(xiǎn)不是危機(jī)，它只是潛在的危機(jī)。只有當(dāng)企業(yè)員工、消費(fèi)者、公眾、媒體、投資者、債權(quán)人、供給商以及經(jīng)銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險(xiǎn)，導(dǎo)致混亂和恐慌，才成為危機(jī)。危機(jī)一旦發(fā)生，我們需要做兩件事：1．DORIGHT。即正確地處理，以減少或防止損失。2．SPEAKRIGHT。即正確地傳播，客觀理性地告知公眾，以減少或消除恐慌。正確地處理，是危機(jī)管理的前提；而正確地傳播，那么是危機(jī)管理的核心，向誰傳播、傳播什么、怎樣傳播是危機(jī)管理是否成功的關(guān)鍵。編輯課件1〕但凡有損于當(dāng)事人社會(huì)形象的事不能做；2〕當(dāng)具體實(shí)際的利益與維護(hù)社會(huì)形象發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該毫不猶豫地舍棄具體利益；3〕處理危機(jī)事件的方法措施應(yīng)該光明正大，不能弄巧成拙，進(jìn)一步損壞社會(huì)形象；4〕當(dāng)事件只涉及具體利益時(shí)，應(yīng)該立即將其與當(dāng)事人的社會(huì)形象明確區(qū)分開來，不讓其與社會(huì)形象掛上鉤；如事件涉及到或損壞了社會(huì)形象，那么應(yīng)該以馬上修補(bǔ)社會(huì)形象為主目標(biāo)展開系列針對性的公關(guān)行動(dòng)；5〕平時(shí)就應(yīng)該圍繞良好社會(huì)形象這一中心梳理、細(xì)化危機(jī)管理體系，設(shè)立、完善必要的危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)，并且將危機(jī)管理分層次、分類別具體分解、落實(shí)到人員、崗位責(zé)任人上去管理，形成較完善的危機(jī)管理系統(tǒng)；6〕對各種可能發(fā)生的危機(jī)事件，事先應(yīng)該由責(zé)任人做好兩到三個(gè)可能的預(yù)備方案，并且交由危機(jī)管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)，必要時(shí)還要進(jìn)行“消防演習(xí)〞。DORIGHT編輯課件在危機(jī)處理時(shí)，以下一些言論或行為是不妥當(dāng)?shù)模怯袚p于當(dāng)事人的良好形象的：1〕聲稱“任何企業(yè)或個(gè)人都可能會(huì)發(fā)生同類事件〞；2〕聲稱“事件的發(fā)生是由于供給商或什么別人的原因〞；3〕聲稱“此類事件屬于不可抗力〞；4〕不直接、簡明扼要地闡述自己在為處理事件具體做什么，而是說一些不傳達(dá)任何有效信息的廢話；5〕面對媒體和公眾時(shí)態(tài)度不嚴(yán)肅、不誠懇，表現(xiàn)出不耐煩或怒氣沖沖；6〕事件發(fā)生后顯得不溫不火，似乎對事件造成的損失和影響漠不關(guān)心、假設(shè)無其事；7〕嘴上說在處理，但行動(dòng)上遲遲不見動(dòng)靜；8〕在處理危機(jī)事件時(shí)，顯得手足無措，不知如何是好；9〕態(tài)度強(qiáng)硬，在沒有做調(diào)查之前，就一再堅(jiān)持：“是別人弄錯(cuò)了，自己根本沒有問題〞；10〕面對媒體或公眾，發(fā)言混亂，出現(xiàn)前后矛盾或多個(gè)聲音。SPEAKRIGHT編輯課件危機(jī)訊號識別首先，要認(rèn)清危機(jī)，仔細(xì)判斷、確認(rèn)情勢開展，愈緊急的事，愈須在發(fā)生初期做好研判，以最壞的打算去思考因應(yīng)作法，并擬出詳細(xì)應(yīng)變方案。譬如，當(dāng)宣布因?yàn)镾ARS將暫時(shí)隔離疑似病人時(shí)，你的公司高層管理者是否警覺事態(tài)可能相當(dāng)嚴(yán)重？是否激活危機(jī)小組？是否建立了一套針對本企業(yè)的危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)程序？編輯課件突發(fā)事件可以理解為：①潛伏的危機(jī)；②生死成敗的緊要關(guān)頭。危機(jī)的形成，往往有一個(gè)或長或短的過程，并且以某一事件為契機(jī)，而突發(fā)事件往往是危機(jī)的前兆。 突發(fā)事件并不直接等于是危機(jī)，如果控制得力，突發(fā)事件往往在形成危機(jī)之前就已經(jīng)被化解。但是如果無視甚至熟視無睹，危機(jī)就一定會(huì)發(fā)生！突發(fā)事件--危機(jī)的先兆編輯課件 突發(fā)事件及危機(jī)并不完全是無法預(yù)測和把握的，因?yàn)橥话l(fā)事件總是通過偶然的、獨(dú)特的形式出現(xiàn)，只要職業(yè)經(jīng)理人具有高超的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機(jī)敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機(jī)，那么突發(fā)事件和危機(jī)是可以把握和防止的。 上海盛大公司于2004年1月登陸納斯達(dá)克成功上市。盛大總裁陳天橋在2003年10月接受記者采訪時(shí)稱：“我現(xiàn)在80%的時(shí)間和精力是用來應(yīng)付各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而不是像公司成立初期花這么多時(shí)間和精力鉆研業(yè)務(wù)。我當(dāng)?shù)牟皇荂EO，而是首席風(fēng)險(xiǎn)官CRO〔ChiefRiskOfficer〕。〞危機(jī)的化解--及時(shí)應(yīng)對編輯課件注：1.CMC系指危機(jī)處理中(CrisisManagementCenter)2.BMT系指經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)(BusinessManagementTeam)3.TTL系指行動(dòng)小組領(lǐng)導(dǎo)人(TacticalTeamLeader)企業(yè)事先做好準(zhǔn)備，制定危機(jī)管理的應(yīng)急預(yù)案，其中注明各式可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)發(fā)生時(shí)的行動(dòng)指南，并提出完整解決方式與步驟，一旦遇到危機(jī)出現(xiàn)，都能參照風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案書中的指示維持企業(yè)靈活應(yīng)變的彈性。即使其它緊急事件，也能借鑒標(biāo)準(zhǔn)步驟，順利因應(yīng)。

防范對策預(yù)案編輯課件 危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)〔或小組或委員會(huì)〕并非只是人事部或公關(guān)部或其他特定部門或特定人員的職責(zé)，而是各個(gè)部門、所有部門的聯(lián)合責(zé)任。 一個(gè)有效的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括決策層負(fù)責(zé)人以及各個(gè)部門的主管〔如公關(guān)部、人事部、保衛(wèi)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部等〕，還可以聘請公關(guān)專家。 員工關(guān)系負(fù)責(zé)該團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)組織和管理。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)編輯課件1、管理及處理所面臨的危機(jī)。2、維護(hù)和保護(hù)員工和訪客的生命與平安。3、維護(hù)企業(yè)之商譽(yù)。4、使股東信任、使員工信任、支持受危機(jī)影響的部門或人員。5、激活每個(gè)已經(jīng)確定的意外事故的應(yīng)變方案。6、維持員工之間與部門/小組之間的溝通。7、維持政府、媒體、客戶及股東的外部溝通。8、通過決策和資源分配將對企業(yè)的沖擊減少到最小。9、制定防范措施并經(jīng)常監(jiān)督檢查。危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)編輯課件超前決策、精心籌劃、先行仿真全面的危機(jī)管理方案以便在危機(jī)真的來臨時(shí)能夠沉著面對，不至于措手不及地去打無準(zhǔn)備之仗。

危機(jī)管理方案危險(xiǎn)品的存放地點(diǎn)完全設(shè)備的存放地點(diǎn)消防設(shè)備的存放地點(diǎn)消防系統(tǒng)的水源危機(jī)現(xiàn)場的出口及路況，不能通行的道路人員集合點(diǎn)及急救中心危機(jī)毗鄰的社區(qū)情況危機(jī)涉及的區(qū)域急救車輛及人員安置危機(jī)可能惡化的區(qū)域計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平安實(shí)體平安危機(jī)通信災(zāi)難復(fù)原高可用性物資、備用金對媒體的新聞發(fā)布應(yīng)急預(yù)算預(yù)案的審批測試測試再測試制定書面方案制定預(yù)防措施的幾個(gè)方案編輯課件當(dāng)我們把所有危機(jī)的處理程序思考清楚，也做好妥善安排之后，接下來，就必須由所有人共同配合，按照既定步驟執(zhí)行。否那么一切都是空的。案例：1987年舊金山大地震，當(dāng)時(shí)包括水、電、瓦斯都告中斷，救災(zāi)行動(dòng)雖然立即展開，但路上的交通燈全部停止運(yùn)作，也沒有交通警察指揮。所有市民都驚恐萬分，急于趕回家或離開城市四處避難，但整個(gè)舊金山市卻沒有因此交通混亂或癱瘓。因?yàn)槭忻裨跊]有燈號指揮時(shí)，一律依照遵守yieldright〔右方車輛先行〕的規(guī)那么，大家都順利的到達(dá)目的地。危機(jī)執(zhí)行程序編輯課件“危機(jī)管理〞的概念與“工程管理〞有相似之處。危機(jī)管理是指企業(yè)在危機(jī)的事前、事中和事后所采取的預(yù)控、處理以及恢復(fù)等措施的總和。危機(jī)管理包括從宏觀角度用辯證、開展的觀點(diǎn)看待危機(jī)，從微觀方面用積極的態(tài)度克服危機(jī)之害，尋求危機(jī)之利。危機(jī)管理的關(guān)鍵在于整合企業(yè)所擁有的各種資源，采取各種方法，化解或者轉(zhuǎn)嫁危險(xiǎn)，使企業(yè)遭受的損失最小化，進(jìn)而尋求并抓住機(jī)遇，從危機(jī)中振興。動(dòng)態(tài)時(shí)實(shí)調(diào)整編輯課件一個(gè)企業(yè)或組織對其危機(jī)管理活動(dòng)進(jìn)行的改進(jìn)，主要是根據(jù)在危機(jī)處理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行的?；貞浀湫屯话l(fā)事件的開展過程，是危機(jī)管理中重要的局部，但大多數(shù)決策者都會(huì)疏忽。惟有透過事后檢討，將經(jīng)驗(yàn)按照流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完整的保存整理下來，將頭端的問題確認(rèn)到尾端單項(xiàng)事件的執(zhí)行方法，以及事后檢討詳細(xì)記錄下來，發(fā)揮知識累積的力量，才能讓歷史不再重演。轟動(dòng)一時(shí)的危機(jī)事件都是管理決策、管理行動(dòng)或者不行動(dòng)、不作為的結(jié)果。大局部危機(jī)是可以防止的。警惕性是首要的。實(shí)踐證明，制定危機(jī)預(yù)防方案以防止危機(jī)的爆發(fā)，制定危機(jī)管理方案以便在危機(jī)無法控制時(shí)妥善解決危機(jī)，危害化解到最小。案例借鑒總結(jié)編輯課件1、危機(jī)真的來臨需要處理時(shí)，已經(jīng)是事倍功半了。2、“預(yù)防〞花費(fèi)的時(shí)間要比“處理〞多，但費(fèi)用花得少。當(dāng)危機(jī)沒有來時(shí)，一個(gè)公司差不多只花1‰的預(yù)算在危機(jī)預(yù)防上即可，當(dāng)危機(jī)四伏時(shí)，要花5%的預(yù)算經(jīng)費(fèi)，然而當(dāng)危機(jī)果然來臨時(shí)，你再去處理，就要花天價(jià)了。因此，花一元錢預(yù)防危機(jī)，要比日后花10元錢處理危機(jī)更有效、更有價(jià)值。3、對員工進(jìn)行居安思危培訓(xùn)，強(qiáng)化危機(jī)意識，提高對于危機(jī)事件發(fā)生的警惕性，提高員工防范和處理危機(jī)的能力，廣而告之很多巨大的災(zāi)難性的危機(jī)都源于小的疏漏。危機(jī)預(yù)防的意義編輯課件1、找出可能的危機(jī)，把他們先寫下來并界定清楚〔例如，對于一個(gè)軟件技術(shù)公司來說，很大的危機(jī)是技術(shù)機(jī)密外泄〕。2、把會(huì)導(dǎo)致危機(jī)的各種原因都寫下來〔例如，重要員工離職、另一種技術(shù)后來居上、別人盜取技術(shù)并給予改進(jìn)、獵頭挖人等〕。3、發(fā)生危機(jī)后可能出現(xiàn)的情景、后果、災(zāi)難狀況都寫下來。4、對以上幾個(gè)方面的每個(gè)原因、狀況做整合分析，以科學(xué)化的風(fēng)險(xiǎn)評估(PRA—ProbabilitiesofRiskAssessment)來評估各種危機(jī)狀況的發(fā)生幾率。5、研究怎樣分別來預(yù)防、監(jiān)控并消除〔PDC——Prevention,Detection,Correction〕?！怖?，簽署保密協(xié)議、制定保密制度和獎(jiǎng)懲制度、嚴(yán)格要求員工不得對外透露任何業(yè)務(wù)信息、進(jìn)行保密培訓(xùn)和演練、銷毀所有過期文件、偵察及防止員工離職、對計(jì)算機(jī)實(shí)施監(jiān)控、檢查過濾員工電子郵件、郵局信件和監(jiān)聽監(jiān)查、取消員工接觸重要資料的權(quán)力、推行日志制度等〕。危機(jī)預(yù)防方法編輯課件危機(jī)跡象識別 識別危機(jī)就是主動(dòng)的去尋找危機(jī)。比方員工管理中，核心技術(shù)骨干跳槽可能會(huì)由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生：1、他是否對他的待遇滿意？2、他是否有工作成就感？3、他是否在工作中自我開展、提高能力？4、他在公司是否有良好的人際關(guān)系？5、他是否感到公司對他與別人是公平的？6、他是否認(rèn)為在公司的地位與他對公司的奉獻(xiàn)成正比？7、他是否對公司開展和個(gè)人在公司的開展充滿信心？8、他是否有時(shí)機(jī)與上級和平級溝通、交流？9、他是否能得到公司和員工的關(guān)心？10、他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、開展戰(zhàn)略？11、他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等其他原因離職？編輯課件人力資源危機(jī)防范的主要方法1、勞動(dòng)關(guān)系管理〔打官司、仲裁〕2、解聘管理〔勞動(dòng)關(guān)系解除、裁員、跳槽分析、離職管理、離職面談〕3、獎(jiǎng)懲管理〔表揚(yáng)先進(jìn)，懲罰落后〕4、情報(bào)管理〔內(nèi)外情報(bào)信息的收集和反響〕5、沖突管理〔部門之間、員工之間、上下級之間、總部與辦事處之間〕6、危機(jī)處理〔及時(shí)處理各種糾紛、意外事件和天災(zāi)人禍〕7、溝通管理〔加強(qiáng)和保證內(nèi)外溝通渠道的暢通無阻〕8、社團(tuán)管理〔非官方的群眾組織、工會(huì)組織、俱樂部、協(xié)會(huì)等〕9、健康管理〔管理健康、風(fēng)氣健康、身心健康、精神健康〕10、投訴管理〔及時(shí)處理員工申訴，最大程度地解決員工熱點(diǎn)問題〕11、企業(yè)文化管理〔倡導(dǎo)和推廣企業(yè)文化和企業(yè)核心價(jià)值觀〕12、鼓勵(lì)管理〔如何留人留心、調(diào)動(dòng)積極性、愉快工作〕編輯課件勞動(dòng)關(guān)系管理幾個(gè)原那么：1、盡量防止官司；2、懂得法律程序；3、言談話語注意；4、及時(shí)請示報(bào)告；5、重在防范預(yù)防；6、力求實(shí)現(xiàn)雙贏。編輯課件員工離職管理〔一〕辭職一般的處理過程及本卷須知

〔二〕集體裁員前一個(gè)月需要向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)監(jiān)察大隊(duì)通報(bào)?！踩辰獬齽趧?dòng)合同前需要有明確的政策和程序〔懲罰的分級、工會(huì)確實(shí)認(rèn)、離職面談、平時(shí)考核記錄等〕。

編輯課件員工跳槽的主要原因一、企業(yè)制度不標(biāo)準(zhǔn)，管理不善；二、同事、上下級人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，不滿直接領(lǐng)導(dǎo)；三、工資收入低，福利差；四、不受尊重、沒有民主管理；五、個(gè)人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、同工不同酬，分配不公；七、不喜歡企業(yè)的運(yùn)作方式和固有體制，升職論資排輩；八、在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；九、人才過剩，能力埋沒，無個(gè)人開展的空間；十、無法得到更富于挑戰(zhàn)性的工作。編輯課件1、事業(yè)留人：工作有干頭，有奔頭，人才就會(huì)越干越有勁頭，自然就不會(huì)產(chǎn)生走的念頭，同時(shí)也能吸引更多的有識之士加盟。因而開展事業(yè)，拓展領(lǐng)域，不斷創(chuàng)造出與高素質(zhì)人才相適應(yīng)的、知識與科技含量高的崗位，對于吸納人才和穩(wěn)定人才是至關(guān)重要的。2、環(huán)境留人：通過營造優(yōu)良的人文環(huán)境與氣氛留住人才。人文環(huán)境主要包括政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、人際環(huán)境等。環(huán)境寬松，人際融洽，氣氛溫馨，生活安定，心情愉悅，人才的創(chuàng)造潛能就能得到充分發(fā)揮，人才的工作熱情才能持續(xù)長久。留住優(yōu)秀員工的思路編輯課件3、制度留人：通過完善管理流程和制度來吸引和穩(wěn)定人才是具有根本性、長期性和全局性的措施，可通過舉賢任能制度、良好的溝通機(jī)制、培訓(xùn)進(jìn)修的制度、目標(biāo)管理的制度、公平的績效管理制度和獎(jiǎng)懲制度等予以實(shí)現(xiàn)。4、感情留人：通過情感交流和心理溝通，做到政治上保護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才。干部與員工用感情的紐帶連接在一起，讓每個(gè)人充分感受企業(yè)“大家庭〞的溫馨，員工一般是不會(huì)輕易離去的。留住優(yōu)秀員工的思路編輯課件防范人事管理危機(jī)的思路一、合理的工作目標(biāo)規(guī)劃二、加強(qiáng)部門的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)；三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理四、開發(fā)有效鼓勵(lì)機(jī)制；五、薪酬與業(yè)績掛鉤；六、實(shí)施感情管理〔EQ管理〕；七、標(biāo)準(zhǔn)管理者職業(yè)道德八、建立公正平等的用人制度；九、職位空缺或晉升應(yīng)先內(nèi)后外；十、精神鼓勵(lì)與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)相結(jié)合；十一、部門實(shí)行民主集中制十二、經(jīng)常舉行和參加各類培訓(xùn)；十三、經(jīng)常組織文體娛樂活動(dòng)，加強(qiáng)凝聚力；十四、解決員工后顧之憂；十五、針對具體崗位實(shí)行有限度的彈性工作制。編輯課件獎(jiǎng)懲管理使員工除了獲得可以符合其技能和職能的工資之外，還要覺得受到特殊的重視和待遇；適宜的人、適宜的崗位、適宜的報(bào)酬；改革寬松的績效評估和工資增長制度，打破“大鍋飯〞、干好干壞一個(gè)樣的歷史慣性；對工作表現(xiàn)差強(qiáng)人意的員工先給予改正時(shí)機(jī)和期限，仍達(dá)不到要求的一律末尾淘汰和清退；強(qiáng)化公司獎(jiǎng)懲條例和員工行為準(zhǔn)那么；制定、公布、執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度、及時(shí)處分違紀(jì)員工、落實(shí)到人。定期評選“十佳員工〞、“明星員工〞、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀主管、長期效勞獎(jiǎng)、特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、推薦人才獎(jiǎng)、創(chuàng)造創(chuàng)造獎(jiǎng)、熱心公益獎(jiǎng)……等等。編輯課件情報(bào)管理1、注意收集競爭對手的信息和情報(bào)。

2、隨時(shí)隨地注意員工的情緒變化和反映。3、密切注視和觀察員工的表現(xiàn)和言談舉止。4、一葉知秋、防微杜漸、力爭在危機(jī)沒有爆發(fā)之前就扼殺在萌芽之中。編輯課件1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反響。5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。7.內(nèi)部謠言不斷，小道消息不斷。謠言、傳言、抱怨非正常地增加。8.新員工在組織中放任開展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績計(jì)報(bào)酬。10.大家對突發(fā)事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。組織危機(jī)征兆-1編輯課件11.員工新的想法或創(chuàng)新經(jīng)常遭到管理層的壓制。12.高管到處玩樂、揮霍公款，但還總“大聲疾呼〞下調(diào)工資和削減本錢。13.管理層制定決策和實(shí)施決策的間隔太長。14.規(guī)那么和流程經(jīng)常公然失效，管理者對違規(guī)者也沒有處分。15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層管理人員的想法不一致，導(dǎo)致無所適從。16.相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。17.崗位、職責(zé)不清晰或職能重疊重復(fù)。18.相對次要的決策都得高層把關(guān)，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。19.很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。20.公司中一個(gè)部門不知道另一個(gè)部門做什么，也懶得關(guān)心。組織危機(jī)征兆-2編輯課件21.“運(yùn)動(dòng)式〞的工作方法作為解決問題的主要手段。22.員工沒有學(xué)習(xí)熱情和自我開展的追求，不利于創(chuàng)新，特別是在經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為本錢而不是作為組織的增值活動(dòng)而被裁撤。24.辭職常造成管理層驚訝的感覺，此時(shí)他們才意識到應(yīng)該早做這些人的工作。25.沒有能力的人形成小團(tuán)體，常在一起抱怨，使組織氣氛緊張。26.優(yōu)秀人才流失，剩下的人沒有意識到?jīng)]有人想要他們。27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒有時(shí)間去總結(jié)提煉。28.相互責(zé)備的文化氣氛阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)〞。29.經(jīng)常按自己的想法招聘新人，如維持自己地位、對無知的擔(dān)憂、出于偏見。30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。組織危機(jī)征兆-3編輯課件31.組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。32.能干的人沒有作出他們想做的成果和奉獻(xiàn)，但卻在競爭對手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。33.面對業(yè)績下滑總怨天尤人，因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不管是整體的還是個(gè)體的，只要是沒到達(dá)業(yè)績目標(biāo)，就一定是其他人的問題。34.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。35.大量的時(shí)間浪費(fèi)。36.大量的本錢浪費(fèi)。37.有的員工總是滿負(fù)荷地工作，因?yàn)樗麄兛偙焕习濉靶刨嚚?，相反有的人卻工作得很少，因?yàn)槔习逭J(rèn)為他們“不可靠〞，不相信他們能做好事情。38.很多員工沒有工作可做，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。39.員工爭相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。40.關(guān)鍵業(yè)務(wù)未量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致無人對結(jié)果負(fù)責(zé)。組織危機(jī)征兆-4編輯課件41.平時(shí)被大力宣揚(yáng)的優(yōu)秀員工一樣要成為被裁員的對象，根本不考慮中長期影響。42.產(chǎn)品上、財(cái)務(wù)上的業(yè)績顯示較好時(shí)，使得領(lǐng)導(dǎo)人自滿自得，認(rèn)為公司沒有危機(jī)，阻礙了進(jìn)一步企業(yè)的升級和管理人員在能力等深層次問題上的努力。43.惡意電子郵件滿天飛。44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人方案或者憑業(yè)績提升不可能有效實(shí)施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂，例如感到不平安及對將來工作的迷茫。46.某種詞匯或口號開始出現(xiàn)和流傳在員工口中〔象是有預(yù)謀有目的的語言〕。47.媒體記者接觸或?qū)T工進(jìn)行訪談。48.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。49.員工之間出現(xiàn)一些自薦或自封的頭頭。50.人數(shù)不正常多的廁所會(huì)聚、工休時(shí)間成群結(jié)隊(duì)。組織危機(jī)征兆-5編輯課件51.當(dāng)遭到攻擊時(shí)〔如在報(bào)紙或新聞中〕，組織很少做出對抗。52.當(dāng)事情變糟時(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的開展。53.組織中提倡“不能低于什么標(biāo)準(zhǔn)〞的文化，“我們做的夠好了〞、“我們是民營企業(yè)〞常常是做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。54.沒有考慮接班人方案，未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲藏。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或怕使自己不那么完美。55.變化總是對一些事件的被動(dòng)反響，少有主動(dòng)變化。56.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無理取鬧而不予理會(huì)。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反響，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。57.公司積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)很少。58.員工對法律責(zé)任渾然不知或漠不關(guān)心。組織危機(jī)征兆-6編輯課件59.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。60.干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣。61.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。62.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。63.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢成認(rèn)他們需要幫助。64.管理者和評價(jià)員工的人不勝任。65.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)防止責(zé)任，而不是去積極的管理問題。66.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們〞而不是“我們〞。67.經(jīng)理管理下屬的方法沿用他自己被上級管理的方法，拙劣的管理慣性延續(xù)。68.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，起外號,貶低。69.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。70.員工竭盡所能從公司索取后離開(例如培訓(xùn)或再教育課程后就跳槽)。組織危機(jī)征兆-7編輯課件71.新人和對組織來說真正有用的人通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走〞，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正常〞狀況。72.員工被要求做一些超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。73.缺席人員和人數(shù)非正常地增加。74.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶效勞變得困難或根本不能保證質(zhì)量。75.保密文件被動(dòng)過了、被放錯(cuò)地方或遺失不見。76.當(dāng)缺點(diǎn)和缺乏暴露出來時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。77.對于來自內(nèi)部或外部的威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對。78.以業(yè)界最正確為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者〞。79.員工身上出現(xiàn)某些奇特的變化，例如一向沉靜不語的員工突然變得很能說，一向友好的變得兇狠〔或出現(xiàn)相反的變化〕。組織危機(jī)征兆-8編輯課件80.員工上班前/上班后聚集在非工作區(qū)域談?wù)撌裁词虑楸绕匠５臅r(shí)間要長。81.新形成的員工團(tuán)伙開始在一起出入、休息、聊天。82.在樓道里或餐廳，當(dāng)管理人員經(jīng)過時(shí)，員工突然會(huì)停止他們正在進(jìn)行的話題，而且表現(xiàn)得很不自然。83.平時(shí)說話的聲音很大，但最近很神秘消沉。84.平時(shí)不重視打扮的員工，最近突然變得講究起來，85.平時(shí)晚上不怎么愛加班的員工，最近總在加班。86.平時(shí)桌子上較亂的員工，最近變得整潔起來。87.上班前/上班后總有陌生人拜訪。而且常有陌生人或客戶拜訪。88.員工在家里開小會(huì)，通過不公開的渠道相互通知。89.打進(jìn)打出公司的數(shù)量突然增加。90.員工中間傳單流傳或某些來歷不明的印刷材料。組織危機(jī)征兆-9編輯課件91.有人試圖打探得知高層管理人員的名單、電子郵件地址、號碼、號碼、家庭地址等信息。92.前一班的員工下班后返回公司與下一班的員工進(jìn)行神秘談話。93.已經(jīng)離職的員工回公司找員工聊天談話。94.越來越多的員工問相同的問題〔涉及到法律、政策等敏感問題〕。95.有人寫匿名信對同事或公司管理人員進(jìn)行威脅辱罵。96.公司的財(cái)產(chǎn)被調(diào)包、喪失、損毀。97.新員工到公司后往往不到試用期結(jié)束就紛紛離開。98.相互扯皮、踢皮球；總要?jiǎng)e人支持自己，卻不效勞別人；功績是自己的，過錯(cuò)是別人的。99.壓制分歧、聽不進(jìn)他人的意見和建議、思維方式相近。100.倚老賣老、紅眼病、阿諛奉承、缺乏挑戰(zhàn)、無視對自我價(jià)值的追求。組織危機(jī)征兆-10編輯課件101、管理人員的人情味太重，“人治〞，在用人體制和招聘中任人唯親、不按原那么。誰與頭關(guān)系好，誰就受到特殊照顧，干多干少工資獎(jiǎng)金照給，誰就能飛黃騰達(dá)、平步青云；誰敢不聽話，就打擊報(bào)復(fù)，“穿小鞋〞、令他消失。102、小團(tuán)體利益至上、部門之間相互不配合，相互拆臺，沖突糾紛不斷，分幫結(jié)派、派系存在。103、管理的工作浮而不實(shí)，做外表文章，只重視提升與老板的“親密關(guān)系〞，不重視自身工作能力的提升和創(chuàng)新。104、各部門之間溝通不夠，公司溝通機(jī)制不健全或無人管理。105、公司內(nèi)常常有“小道消息〞流傳、謠言不斷。106、員工工作無積極性、消極怠工、士氣低落，死氣沉沉。107、員工滿意度不高，牢騷滿腹、缺乏民主和參與管理機(jī)制、鼓勵(lì)體系停留在原始狀態(tài)，優(yōu)秀員工逐漸流失。108、員工的意見、建議、呼聲、投訴沒有渠道反映，或反映了不能及時(shí)反響、沒有回音和下文，甚至誰提誰倒霉。組織危機(jī)征兆-11編輯課件危機(jī)征兆處理原那么-1 1.要敏感但不要反響過敏。一個(gè)跡象或征兆不一定會(huì)導(dǎo)致危機(jī)，如果把一個(gè)跡象或征兆看成是危機(jī)就會(huì)造成不良的后果。因此要善于將更多的細(xì)微跡象或征兆拼湊在一起。 2、相信你的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)、朋友、骨干。 3、征兆的作用是“一葉知秋〞，發(fā)現(xiàn)征兆及時(shí)處理讓員工滿意度提高，也會(huì)大大改善企業(yè)的員工關(guān)系管理。4、成功中蘊(yùn)藏著失敗——生于憂患、死于安樂。編輯課件危機(jī)征兆處理原那么-25、說明企業(yè)鮮明立場，而不是保持沉默、無視不理、言辭模糊。6、分析說明事態(tài)的引起原因、開展過程、事到如今的情況。7、組織跨部門會(huì)議討論和達(dá)成解決問題的方法和方案。8、完整答復(fù)員工熱點(diǎn)問題，不隱瞞。9、對于員工主動(dòng)提出的建議、信息、情報(bào)要認(rèn)真傾聽、聽得進(jìn)去。10、判斷審視目前問題的處理是否代表了全體員工的利益。11、強(qiáng)調(diào)行為準(zhǔn)那么、勞動(dòng)合同、公司政策。12、強(qiáng)調(diào)要通過法律渠道和流程解決問題而不是非理性地、被迫性地處理問題。編輯課件危機(jī)征兆處理原那么-313、盡量用事實(shí)、數(shù)據(jù)來駁斥那些對于公司任何負(fù)面的、不正確的、不準(zhǔn)確的事實(shí)或結(jié)論。14、對于公司發(fā)生的情況要立即向公司高層匯報(bào)。15、告知員工違反公司制度和政策的言論和事實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)后果。16、強(qiáng)調(diào)雙贏戰(zhàn)略。告知員工處理決定不是為了某些當(dāng)?shù)馗刹?、一小撮員工的利益而是為了全國的大多數(shù)的員工。17、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)代表或工會(huì)代表要共同參與危機(jī)的討論和處理而不是一對一的向員工解釋。18、強(qiáng)調(diào)工會(huì)組織的緩沖作用和職能。19、給員工更多的比較〔其他國家、其他地區(qū)、其他公司〕讓他們認(rèn)識到公司的優(yōu)勢。20、保持耳聰目明，關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng)。發(fā)現(xiàn)異常或問題立刻匯報(bào)和研究。編輯課件危機(jī)征兆處理原那么-421、發(fā)生問題要與部門經(jīng)理保持密切溝通和聯(lián)系，及時(shí)通報(bào)他們事態(tài)的進(jìn)展；22、事先或隨時(shí)隨地輔導(dǎo)部門經(jīng)理如何處理危機(jī)；23、與他們站在一起共同工作和處理；24、事先想到問題的發(fā)生早做防范準(zhǔn)備；25、決不要無視征兆的潛在威脅，問題可能會(huì)星火燎原、日益復(fù)雜和隨時(shí)失控。不要猶豫將問題升級、加重處理意識。26、人事無小事。任何與人力資源相關(guān)的事都是大事，都是重要的事，都必須立即處理。27、立即將征兆告知危機(jī)處理小組，獲得大家的智慧幫助集體處理，防止處理失誤，否那么你將承擔(dān)全部責(zé)任。編輯課件危機(jī)征兆處理原那么-528、“Don’tSPIT〞原那么

Spy:以任何非法方式方法監(jiān)視監(jiān)聽員工或給員工這種誤會(huì)感覺。

Promise:空洞承諾下屬或暗示下屬如果他同意做什么事就將給他漲工資、出國、提拔等。

Interrogate:審問、詢問、質(zhì)詢下屬〔例如個(gè)人私事、聚會(huì)、非正式活動(dòng)、約見、傳播私人事情〕。

Threaten:威脅或暗示如果員工不做某事、不妥協(xié)就會(huì)發(fā)生什么樣的后果〔例如降級降薪、失去某些福利、解雇、裁員、關(guān)閉俱樂部或設(shè)施、禁止某些活動(dòng)、調(diào)任等。編輯課件危機(jī)征兆處理原那么-6職能/角色協(xié)調(diào)各方的重要性首先警覺者和領(lǐng)導(dǎo)者：協(xié)助解決問題員工協(xié)助協(xié)助ER解決復(fù)雜的行為問題暴力問題EHS員工關(guān)系常與職業(yè)安全醫(yī)療問題相關(guān)安全保衛(wèi)隨時(shí)到場提供調(diào)查技能人事行政引導(dǎo)個(gè)體不至于發(fā)展到嚴(yán)重問題HR管理在導(dǎo)入外界調(diào)查和經(jīng)驗(yàn)時(shí)需得到批準(zhǔn)法律部門法律上保護(hù)公司公共關(guān)系危機(jī)升級時(shí)收集信息和事實(shí)引導(dǎo)公眾部門經(jīng)理咨詢、溝通、完成調(diào)查、提供幫助員工整個(gè)協(xié)調(diào)過程中給予足夠的尊重員工關(guān)系編輯課件危機(jī)分級舉例

級別狀況特性第五級真正危機(jī)直接和現(xiàn)實(shí)的危險(xiǎn)刻不容緩、對企業(yè)威脅迫近第四級潛在危機(jī)具備所有危機(jī)征兆定時(shí)炸彈，隨時(shí)對企業(yè)造成威脅第三級特殊案例

紅燈但沒有明顯的證據(jù)行為古怪、不正常，需更多信息才能判斷第二級標(biāo)準(zhǔn)案例員工表現(xiàn)方面的問題無行為問題的前科第一級一般問題獲取日常ER信息每日工作

編輯課件危機(jī)級別5:危險(xiǎn)或嚴(yán)重危險(xiǎn)

顯而易見說明舉例發(fā)生了暴力感到暴力隨時(shí)隨地都可能會(huì)發(fā)生某人被毆打或被器具擊打某人嘗試自殺目前正在發(fā)生暴力現(xiàn)場或聲音顯示暴力將要發(fā)生有人打架有人威脅要進(jìn)攻其他人威脅報(bào)復(fù)或放火有人計(jì)劃或散布類型的威脅電話威脅發(fā)現(xiàn)可疑的證據(jù)或工具威脅攻擊傷害他人/自殺文字或語言有尋找武器或幫兇的證據(jù)“如果…，我將讓你付出代價(jià)?！比魏侮P(guān)于自殺的言論或企圖、任何準(zhǔn)備“修理”某人的語言威脅骯臟下流的文字或郵件受害者舉報(bào)黃色圖畫/圖片/長期騷擾被跟蹤或受到監(jiān)視“盯著他”被勒索電話描述本人近期所有行為舉止常有某個(gè)人出現(xiàn)本人附近性騷擾公開場合或暗示黃色語言或肢體接觸、強(qiáng)迫約會(huì)或威脅利誘、展看黃色文字或圖片編輯課件危機(jī)級別4:威脅或潛在威脅

顯而易見說明舉例騷擾行為公開場合或暗示的威脅利誘對其他人長期騷擾/散布謠言/經(jīng)?？謬?biāo)艘鸩皇娣怄i某人/孤立某人禁止與某人說話或與他一起吃飯被迫害或陷害輕微的心理或精神傷害跡象“老板經(jīng)常對我無故找碴”“他們總盯著我”績效表現(xiàn)日益下降沮喪和壓力的言論工作失誤增多/缺席請假增多受到傷害的跡象話語失常/失眠/發(fā)抖行走問題/嗜藥/動(dòng)作失調(diào)/工作表現(xiàn)失誤健康狀況日下醫(yī)療體檢報(bào)告發(fā)現(xiàn)問題請假天數(shù)增多請求超出正常的EHS幫助異常多的抱怨和身體健康問題經(jīng)常去醫(yī)院經(jīng)常得病/請假增多公共財(cái)產(chǎn)失竊和破壞任何犯罪活動(dòng)破壞公司或個(gè)人財(cái)物辦公室里丟失手機(jī)或錢包毒品問題攜帶毒品和使用毒品面色蒼白/有明顯的吸毒癥狀/針孔編輯課件第一步:判斷問題和目標(biāo)序號行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問題完成1評估性質(zhì)誰報(bào)告的案例？有無犯罪者/受害者？是否嚴(yán)重？有無外來人員（非員工者）卷入？

2收集信息工作歷史/工作表現(xiàn)評估資料現(xiàn)任或過去主管或經(jīng)理閱讀人事部和公司政策和文件

3相關(guān)訪談具有相關(guān)調(diào)查經(jīng)驗(yàn)律師/安保人員/前任ER人員/人事經(jīng)理與此案相關(guān)的同事/人員

4問題定性誰卷入其中了（個(gè)人/部門）？他們做什么/說什么了？在哪里發(fā)生的/有多長時(shí)間了？有何直接的負(fù)面后果？如果問題不解決會(huì)有何長期影響？

5決定目標(biāo)該采取哪些措施解決問題？為防止升級什么是必要的措施？達(dá)成解決問題的協(xié)議和目標(biāo)

6形成團(tuán)隊(duì)形成跨職能和跨部門的管理團(tuán)隊(duì)

7部門溝通他們同意解決問題的方案和目標(biāo)嗎？誰還應(yīng)該被通知/知曉此事？

編輯課件第二步:獲得合作伙伴支持

序號行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問題完成1詢問信息得到了哪些額外的信息？其他人需要知道/調(diào)查/分享信息？我們需要其他伙伴做什么嗎？

2邀請加入對于解決問題來說還有誰可能是專家？公共關(guān)系部？老員工？其他分公司員工？

3得到幫助有沒有其他人具有相關(guān)豐富的經(jīng)驗(yàn)？高層人事管理者/部門經(jīng)理？外界人士/咨詢顧問？

4審視進(jìn)展目前為止我們對進(jìn)展?jié)M意嗎？我們還需要其他額外的信息和資源嗎？這些額外信息是否讓我們重新定義問題和目標(biāo)？

5討論職責(zé)所有伙伴各自的職責(zé)都是什么？我的職責(zé)和角色是什么？完成我的職責(zé)我需要做什么？我需要什么資源才能完成我的職責(zé)和目標(biāo)？我如何與其他伙伴配合協(xié)作？

6得到承諾誰將繼續(xù)跟蹤和監(jiān)控此問題？

7更多思考有哪些可能存在的“紅旗”或“紅燈”？整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否明確對此事處理的結(jié)果需要保密的職責(zé)？

編輯課件第三步:分析問題確認(rèn)目標(biāo)

序號行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問題完成1回顧問題我們是否將行為與判斷混為一談了？對工作有何正面或負(fù)面的影響？有無其他因素存在并影響此案？

2獲新信息有無新信息改變此案的定義和目標(biāo)？有無行為的模式或相關(guān)問題？

3目標(biāo)對比目標(biāo)是否符合問題的性質(zhì)和級別？我們能從過去的問題中學(xué)到什么？有無一些信息是我們不需要考慮的？

4評估影響有無安全/法律問題需要考慮的？對工作和生產(chǎn)有無影響？有無必要嚗光或廣而告之？有無必要升級到高層？對現(xiàn)行政策有無沖突？

5得到同意所有伙伴都同意解決問題的目標(biāo)嗎？我們愿意與團(tuán)隊(duì)分享責(zé)任和信任嗎？

6溝通交流如何保證與所有員工/部門/高層的充分和有效溝通？

7頭腦風(fēng)暴我們應(yīng)采取什么方法論更好地分析此案（魚骨圖/模式/其他工具/案例）？

編輯課件第四步:形成解決問題策略

序號行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問題完成1回顧進(jìn)展目標(biāo)是什么？可變目標(biāo)是什么？需要哪些政策性的需求？

2其他選擇內(nèi)部和外部專家有何建議？解決問題的方法有何風(fēng)險(xiǎn)/劣勢和優(yōu)勢？

3產(chǎn)生方案召集過頭腦風(fēng)暴會(huì)嗎？有何法律和政策問題嗎？

4再次確認(rèn)每個(gè)人理解和同意各自職責(zé)和解決問題的策略嗎？

5選擇策略解決問題的策略是否清晰可行？此策略有何成本/優(yōu)勢？此策略對時(shí)間的急迫性有無要求？員工是否需要參與問題的解決？

6備份策略有無其他可選的策略？如果有是否能得到同樣的結(jié)果？其他策略有無風(fēng)險(xiǎn)/優(yōu)勢/機(jī)會(huì)？

7確認(rèn)策略對問題的解決方法有無反對的意見或不同看法？這些反對意見有無理由/困難/問題？

編輯課件第五步:實(shí)施行動(dòng)方案

序號行動(dòng)步驟進(jìn)行處理時(shí)考慮以下問題完成1列舉步驟所有計(jì)劃的行動(dòng)是否列出并記錄？是否考慮到了時(shí)間因素和后勤支持？是否有些行動(dòng)可以同步進(jìn)行？

2分配任務(wù)誰是最佳的行動(dòng)執(zhí)行者？多長時(shí)間完成該行動(dòng)？如何知道已經(jīng)完成？判斷完成的評估標(biāo)準(zhǔn)是什么？

3保持警覺有無任何可變因素導(dǎo)致對計(jì)劃的重新評估？

4其他選擇有無其他的可選擇的策略？

5最終方案有無完整的行動(dòng)計(jì)劃？會(huì)議紀(jì)要是否記錄下了所有事項(xiàng)？

6提供教練每個(gè)伙伴是否都已經(jīng)給予相關(guān)的資源和獲得相關(guān)的技能？“紅燈”/可能的障礙/溝通是否得到重視和強(qiáng)調(diào)？

7確認(rèn)結(jié)果如何跟蹤所有的行動(dòng)計(jì)劃并保證所需要的目標(biāo)能得到完全的實(shí)現(xiàn)？

編輯課件1、超然／回避2、安撫／調(diào)和3、妥協(xié)／讓步4、強(qiáng)硬／決戰(zhàn)5、協(xié)商／協(xié)作1、暫時(shí)回避策略2、建立聯(lián)絡(luò)小組3、樹立超級目標(biāo)4、采取強(qiáng)制方法5、樹立雙贏策略6、協(xié)調(diào)沖突發(fā)泄7、溝通控制沖突沖突處理編輯課件健康管理1、為員工提供身體健康、心理咨詢、精神壓力、精神障礙等各方面的減壓管道和咨詢效勞；2、通過內(nèi)部刊物、板報(bào)、內(nèi)部網(wǎng)、電子郵件等方式對員工提出的健康熱點(diǎn)問題進(jìn)行及時(shí)答復(fù)；3、定期發(fā)表與身心健康相關(guān)的短文、簡介、板報(bào)、小測驗(yàn)、案例分析；4、不定期開辦健康專題的講座、定期組織體檢、健康管理從企業(yè)轉(zhuǎn)移到家庭、組織各類運(yùn)動(dòng)會(huì)。5、心理健康咨詢外包效勞〔IPS、EAP模式〕。

編輯課件EQ管理 員工們熱愛、留戀企業(yè)，局部原因是因?yàn)槠髽I(yè)中有他們的朋友和伙伴，他們屬于這一整體中大某一群體，他們在企業(yè)中工作可以滿足情感上的需要。

為此，應(yīng)開展各種集體性的文體娛樂活動(dòng)，促進(jìn)員工之間、部門之間、員工和管理人員之間的情感交流，將對員工的穩(wěn)定和公司的向心力起到巨大的作用。

編輯課件１、及時(shí)公布公司政策、通知２、積極組織各類活動(dòng)、推廣企業(yè)文化的活動(dòng)3、及時(shí)反響和處理員工的投訴或建議、郵件4、加強(qiáng)對公司內(nèi)部網(wǎng)的管理5、定期組織溝通會(huì)聽取員工意見6、切實(shí)做好辭職、離職面談7、定期方案和組織員工調(diào)查8、定期組織員工與高層見面暢談會(huì)，防止“溝通漏斗〞9、適時(shí)組織公司的大會(huì)10、為員工提供咨詢效勞11、加強(qiáng)中高層管理人員的深層培訓(xùn)12、及時(shí)表彰優(yōu)秀員工13、加強(qiáng)與外地分公司辦事處的溝通和聯(lián)系14、開展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂活動(dòng)15、組織和開展好公司的各項(xiàng)福利活動(dòng)16、加強(qiáng)與員工家屬的聯(lián)系17、加強(qiáng)與外部供貨商的聯(lián)系和業(yè)務(wù)協(xié)作單位的聯(lián)系溝通管理編輯課件投訴管理 -及時(shí)處理當(dāng)日投訴的事件-調(diào)查投訴原因和提供解決問題的方法-員工滿意度調(diào)查-員工離職面談收集員工對公司個(gè)部門的意見和建議及時(shí)反映到有關(guān)部門或高層樂于接受、詳細(xì)了解、平等溝通、果斷處理編輯課件人力資源危機(jī)防范在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評、薪資等各個(gè)具體內(nèi)容的操作，而無視了其中的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)在人事管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。如何防范這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，是我們應(yīng)該研究的問題。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的管理工作。人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理是指在招聘、工作分析、職業(yè)方案、績效考評、工作評估、薪金管理、福利/鼓勵(lì)、員工培訓(xùn)、員工管理等各個(gè)環(huán)節(jié)中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，防范人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。編輯課件人力資源危機(jī)防范要想防范風(fēng)險(xiǎn)，首先要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，就是主動(dòng)的去尋找風(fēng)險(xiǎn)。比方員工管理中，技術(shù)骨干離職風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生：1、待遇：他是否對他的待遇滿意？2、工作成就感：他是否有工作成就感？3、自我開展：他是否在工作中提高了自己的能力？4、人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？5、公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？6、地位：他是否認(rèn)為在公司的地位與他對公司的奉獻(xiàn)成正比？7、信心：他是否對公司的開展和個(gè)人的開展充滿了信心？8、溝通：他是否有時(shí)機(jī)與大家溝通、交流？9、關(guān)心：他是否能得到公司和員工的關(guān)心？10、認(rèn)同：他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、開展戰(zhàn)略？11、其他：他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職？人事經(jīng)理要根據(jù)認(rèn)真了解客觀情況，對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識別，這是防范風(fēng)險(xiǎn)的第一步。編輯課件人力資源危機(jī)防范風(fēng)險(xiǎn)評估是對風(fēng)險(xiǎn)可能造成的災(zāi)害進(jìn)行分析。可通過幾個(gè)步驟進(jìn)行： 1、根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別的條目有針對性的進(jìn)行調(diào)研； 2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度； 3、根據(jù)程度排定優(yōu)先隊(duì)列。比方說，人事經(jīng)理可以通過與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進(jìn)行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，確定該員工在各風(fēng)險(xiǎn)識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：〔1〕10%〔2〕20%〔3〕10%〔4〕0%〔5〕50%〔6〕20%〔7〕0%〔8〕30%〔9〕0%〔10〕0%〔11〕0%。優(yōu)先隊(duì)列是：〔5〕、〔8〕、〔2〕、〔6〕、〔1〕、〔3〕、〔4〕、〔7〕、〔9〕、〔10〕、〔11〕。從中可以發(fā)現(xiàn)，員工對公平、溝通較為不滿，由于公平問題而離職的可能性最大，其次是溝通問題。編輯課件人力資源危機(jī)防范風(fēng)險(xiǎn)駕馭是解決風(fēng)險(xiǎn)評估中發(fā)現(xiàn)的問題，從而消除預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。1、針對預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)研；2、根據(jù)調(diào)研結(jié)果，草擬消除風(fēng)險(xiǎn)方案；3、將該方案與相關(guān)人員討論，并報(bào)上級批準(zhǔn)；4、實(shí)施該方案。如人事經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進(jìn)行專項(xiàng)交談或調(diào)查，找出問題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問題的方案如下：1、在制定公司規(guī)章制度時(shí)，廣泛征求員工的意見；〔通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于沒有參與制度的制定，誤認(rèn)為制度本身不公平〕2、向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度〔通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于對某些制度的細(xì)節(jié)不很清楚，誤以為制度執(zhí)行不公平〕3、將工資晉升標(biāo)準(zhǔn)公開，使工資晉升透明化〔通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于公司工資晉升標(biāo)準(zhǔn)不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感〕4、增加部門間交流〔通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，誤認(rèn)為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產(chǎn)生不公平感〕人事經(jīng)理可以將上述建議與大家討論，最后由辦公例會(huì)或總經(jīng)理批準(zhǔn)通過。通過上述方案的實(shí)施，會(huì)增加大家的公平感，具體效果如何，還要進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論。編輯課件危機(jī)管理的檢驗(yàn)-1 1．如果在非辦公時(shí)間、休假時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)危機(jī)，公司有什么樣的內(nèi)部溝通系統(tǒng)？例如，如果國慶節(jié)上午9:00遇到危機(jī)，需要多長時(shí)間消息傳到達(dá)每一位相關(guān)責(zé)任人？2．公司有什么樣的應(yīng)急反響方案？這項(xiàng)方案最后一次更新是什么時(shí)候？以前有沒有使用過以確認(rèn)它是否有效？它與公司其他的反響方案能否匹配？

3．公司有什么內(nèi)部問題或者弱點(diǎn)一旦曝光后會(huì)對公司的經(jīng)營造成損害？如果某一個(gè)心懷不滿的員工或股東的訴訟案、政府調(diào)查或者新聞?wù){(diào)查被公之于眾，公眾的反響將是如何？我們將如何做出解釋以降低事件對公司經(jīng)營和公司財(cái)務(wù)的影響？已經(jīng)采取了哪些措施來把問題發(fā)生的可能性降到最低？編輯課件危機(jī)管理的檢驗(yàn)-2 4．如果出現(xiàn)危機(jī)，誰將是發(fā)言人？或者由誰去向大家溝通？如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場合，由誰替代？他們應(yīng)對記者鋒利問題的能力如何？對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心？在沒有危機(jī)的時(shí)候，誰是指定的發(fā)言人？ 5．如果公司發(fā)生了危機(jī)，發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通的內(nèi)容？決定的過程如何？由誰來決定？

6．公司如何跟管理隊(duì)伍和員工溝通，使他們首先從公司內(nèi)部而不是新聞媒體或者客戶等外部渠道獲得公司消息？公司的顧客、供給商、和其他重要聽眾如何溝通？公司應(yīng)該如何做？用多長時(shí)間去做？編輯課件危機(jī)管理的檢驗(yàn)