如何進(jìn)行質(zhì)量成本管理課件

SMPAA1產(chǎn)銷方案的協(xié)調(diào)一、凡管理必須做方案Plan/Planning 1.一只無(wú)尾豬APIG→APIC ·分析Analysis ·執(zhí)行Implementation ·方案Planning ·管制Control 2.方案是Planning,方案報(bào)告是Plan ·PlansAreNothing方案書是「狗屎」 ·PlanningIsEverything做企劃是「萬(wàn)能」 艾森豪威爾將軍名言 3.Planning即是「盤算」,盤算什么?可行性分析二、產(chǎn)銷方案的協(xié)調(diào)=產(chǎn)銷調(diào)配SMPAA2產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)是正?，F(xiàn)象一、市場(chǎng)需求是變動(dòng)的〔Variation〕 1.生產(chǎn)產(chǎn)能是固定〔Fixed〕，但是可以彈性化〔Elastic〕變通化〔Flexible〕 2.二者形成

二、凡接單生產(chǎn)的企業(yè)皆是如此，但是仍有幾個(gè)策略方法可解決 1.準(zhǔn)備多余庫(kù)存〔Inventory〕—積壓資金與本錢提高 2.臨時(shí)招人不用時(shí)再裁員三、成功調(diào)配人力的范例←銷售←生產(chǎn)SMPAA3別忘了4M—人機(jī)料法一、產(chǎn)銷調(diào)配必須做「資源善用與調(diào)配」 1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求方案 2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企業(yè)資源方案 3.MRP-Ⅱ是利用外在資源—OEM/ODM外包廠商與供給鏈SupplierChain平衡產(chǎn)銷的不協(xié)調(diào)二、2M機(jī)器設(shè)備的最正確化利用—稼動(dòng)率與TPM全面設(shè)備保養(yǎng)三、3M物料供給的低本錢庫(kù)存—TC總本錢最低模式SMPAA4成功調(diào)配人力的方法策略一、美商〔當(dāng)年世界第三〕在臺(tái)的OEM工廠 1.美國(guó)總公司臨時(shí)下單—裝配人力缺乏 2.供給商〔SCM〕管理十分好物料做到JIT〔Just-in-Time〕即時(shí)會(huì)合送貨 3.廠房小且本錢必須壓縮—實(shí)施0庫(kù)存管理二、以小夜班〔5:50－10:10〕強(qiáng)化日班〔8:00-5:30〕的短缺人力 1. 2.SA-8000要求=不可隨便加班 3.三個(gè)月臨時(shí)工→人員可多可少 4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA5活用策略做產(chǎn)銷調(diào)配一、策略〔千萬(wàn)別用戰(zhàn)略，字義會(huì)誤導(dǎo)〕英文是strategy，即「對(duì)策方法+調(diào)配布局」 1.Act〔≠Action〕=作為/法案，即對(duì)策方法 2.Deploy〔≠Development〕=布陣，即調(diào)配布局二、策略即是方法〔Method〕——產(chǎn)銷調(diào)配的許多手法，皆是專業(yè)化技術(shù)三、簡(jiǎn)介「壓縮工作時(shí)程」的比喻范例 1.JA工作分解〔Jobanalysis〕 2.ST標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〔StandardTime〕 3.AS裝配組合(Assembly) 4.OB組織活化(OrganizationBoundryless)四、資源四大類型——硬/軟/公關(guān)/外在〔演練〕SMPAA6調(diào)配二大手法MPR與JIT一、MRP-Ⅰ即雙十字模式的系統(tǒng)管理

二、MRP-Ⅰ是一種動(dòng)態(tài)式應(yīng)變的系統(tǒng)方法

1.會(huì)依輸入情況輸出狀態(tài)而調(diào)整 2.封閉式MRP→以輸出情況再管控輸入 3.MRPⅡ→借用外在制造資源而強(qiáng)化輸出三、JIT范例——二戰(zhàn)中途島戰(zhàn)爭(zhēng)事事跡SMPAA7豐田式管理的根本調(diào)配策略一、1980年豐田式生產(chǎn)管理聞名全球 1.拉式運(yùn)作 3.U型生產(chǎn)線 5.彈性排程 2.內(nèi)部客戶 4.多能工補(bǔ)位二、新豐田式管理 1.LP精益(實(shí))生產(chǎn) 2.少量多批接單生產(chǎn) 3.CM人資職能管控三、調(diào)配必須最正確化Optimal→↑P↓C利潤(rùn)最大化(Profit)本錢最小化(Cost)SMPAA8產(chǎn)銷調(diào)配策略面與戰(zhàn)術(shù)面一、戰(zhàn)術(shù)面(Tactics) 1.緊急加班/快速招人 2.5S/TPM全面設(shè)備保養(yǎng) 3.HR臨時(shí)人力調(diào)動(dòng)二、策略面(戰(zhàn)略面) 1.預(yù)測(cè)技術(shù)的成熟 2.銷售面的CRM客戶關(guān)系管理 3.產(chǎn)能彈性化訓(xùn)練 4.JIE+MRP的活用三、二種調(diào)配 1、精致煉化〔Refinery〕 2、均衡化OptimalSMPAB1借田口博士思維導(dǎo)入調(diào)配一、1950年田口博士〔Taguchi〕26歲做副工程師 1.磚窯舊了火不平均，1000塊只有300余塊是好的 2.專家告訴窯主:拿錢來(lái)?yè)Q一個(gè)新的,就OK 3.窯主沒(méi)錢就無(wú)法做到產(chǎn)出高質(zhì)量 4.青年田口說(shuō)可以做到,大家笑他:你懂什么?二、調(diào)配手中可控制因素 1.正常情況下磚的前身泥塊必須依SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序陰干十天 2.田口說(shuō):可只曬5天1天皆可,其濕度必然不同 3.在窯中火大的地方放置較濕者,同理,可推論火小的地方,放較干者 4.其結(jié)果是1000個(gè)泥塊入窯,會(huì)有800多個(gè)產(chǎn)出是合格的三、田口名言:運(yùn)用手中可控制因素，去克服環(huán)境中不可控制的變化SMPAB2市場(chǎng)預(yù)測(cè)真的不可控制預(yù)測(cè)嗎？一、任何預(yù)測(cè)(Forecast)一定有誤差度 1.天真法(Motorola)借用以前模式做參考立足點(diǎn) 2.移動(dòng)平均法 3.加權(quán)移均法 4.系數(shù)修正法二、質(zhì)化修訂的重要性 1.德?tīng)柗菍＜倚抻啞睤elphi〕 2.銷售人員KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式 SMPAB3Ｐ×Ｍ切小預(yù)測(cè)一、產(chǎn)品×市場(chǎng)

二、由邊緣預(yù)測(cè)估算

1.P1P2總數(shù) 2.M1M2總數(shù)三、再導(dǎo)入小方格中做具體估算P1P2M2M1SMPAB4學(xué)習(xí)落實(shí)矩陣圖模式一、Supply供給×Demand需求二向度分析表

1.根本模式

2.另有不均衡情況二、活用TM-TransportationModel運(yùn)輸模式做范例介紹 1.西北角法解題 2.最小本錢修正3.找最正確解

三、TM模式的轉(zhuǎn)用可啟發(fā)××××——應(yīng)用于人力資源上SMPAB5外包制造增加產(chǎn)能一、存貨當(dāng)然可做協(xié)調(diào)產(chǎn)銷方案的中介者 1.活用TC曲線模式〔TC=TotalCost總本錢模式〕，找出總本錢最低點(diǎn) 2.最低TC模式

3.次低TC模式——要求多一些庫(kù)存〔成品或原料〕以便臨時(shí)訂單上需要二、OEM〔=OriginalEquipmentManufacturing〕原始設(shè)備制造=外包生產(chǎn) 1.將局部零件交付合作伙伴生產(chǎn)——縮短主廠生產(chǎn)時(shí)程 2.產(chǎn)品的自制率降低——甚至只剩10% 3.以裝配人力做快速加工——提升產(chǎn)能總成本

TC采購(gòu)成本庫(kù)存成本SMPAB6快速招工不如內(nèi)部人力調(diào)用一、過(guò)去人力運(yùn)用方式有待改進(jìn) 1.一個(gè)「蘿卜」一個(gè)「坑」——每個(gè)人只有特定限制范圍的工作任務(wù) 2.采用豐田式管理精神——多能工即是可隨時(shí)調(diào)去做另一工作二、人員可請(qǐng)假短缺，但是運(yùn)作不能停頓的，人資的JD〔=JobDescription〕工作職責(zé)說(shuō)明——要求必須做到可做主職亦可調(diào)去做副職三、借用TM轉(zhuǎn)用于人力模式SMPAB7協(xié)調(diào)產(chǎn)銷方案——銷售面一、情況一：本身是半成品/零件品的供給商 1.客戶和公司之間——必須分享一些資訊〔InformationFlow&Share，簡(jiǎn)稱IF〕 2.業(yè)務(wù)人員做深入了解——客戶需要的交期/數(shù)量是否有彈性〔或局部彈性〕。例如，交500箱，可分二次送貨作業(yè) 3.客戶在其本身需求訂單有成功時(shí)機(jī)時(shí)——就應(yīng)和本公司業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，愈早提供愈能修正生產(chǎn)方案〔藉由MRP模式〕☆ 4.業(yè)務(wù)單位本身可協(xié)調(diào)不同客戶_以配合現(xiàn)有生產(chǎn)能量二、情況二:本身是成品(EndProduct)依市場(chǎng)客戶需求而變化 1.必須藉由安索夫P×M產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣——分析各小市場(chǎng)區(qū)隔中的數(shù)量 2.依產(chǎn)品生命周期〔PLC—ProductLiftCycle〕中的定位——估算預(yù)測(cè)上升或下降趨勢(shì) 3.由初期估算需求中的誤差大小——可修正往后的「可能市場(chǎng)需求」SMPAB8協(xié)調(diào)產(chǎn)銷方案—生產(chǎn)面一、情況一：在不增加人力/設(shè)備的狀態(tài)下 1.動(dòng)態(tài)式人力調(diào)配——以合法加班去調(diào)配增加產(chǎn)能 2.以SPC統(tǒng)計(jì)制程管制對(duì)供給商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可 估算不良率——以SPC取代SQC進(jìn)貨品管與出貨品管，以縮短生產(chǎn)時(shí)程 3.以JIT同步會(huì)合后拉式流程模式做分階流程管控——并以PASS問(wèn)題分析解決策略手法〔ProblemAnalysisSolvingStrategy〕來(lái)縮短時(shí)程以提升產(chǎn)能二、情況二：現(xiàn)有產(chǎn)能缺乏負(fù)荷必須以增加人力/設(shè)備的狀態(tài)下： 1.預(yù)測(cè)未來(lái)需求而擴(kuò)廠或廠內(nèi)擴(kuò)建 2.招人前應(yīng)先做「人力盤點(diǎn)」做好可能調(diào)配 3.需求供給商的「次低TC總本錢」或先做半成品以備需求——如有意外共同負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 4.將現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)中的半成品去找外在資源(Out-Sourcing)SMPAC1方案Planning是可修正變通的一、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷方案的精義 1.≠做產(chǎn)銷方案書〔Plan〕→因任何方案是以Planning〔≒盤算〕為重，而不是以Plan為重 2.盤算「可行性」Feasibility——市場(chǎng)可行性/技術(shù)可行性/預(yù)算可行性/獲利可行性 3.FA簡(jiǎn)稱可行性分析=FEAS.Analysis.二、產(chǎn)銷年度工作方案的范例介紹 1.T副總(銷售)C→C副總+S經(jīng)理(產(chǎn)品經(jīng)理) 2.T報(bào)告市場(chǎng)預(yù)測(cè)需求→以去年做根底+增減%+再加上新產(chǎn)品 3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月產(chǎn)銷方案那么隨時(shí)在變——因Order訂單不斷進(jìn)入四、首先必須學(xué)習(xí)活用MRP-ⅠSMPAC2訂單進(jìn)入的可預(yù)測(cè)性一、訂單進(jìn)入是可預(yù)測(cè)的 1.人人想它是鬼話→進(jìn)入呈現(xiàn)一種統(tǒng)計(jì)分布 2.波氏分布Poisson→不用學(xué)習(xí)其原理 3.假設(shè)是接近這分布情形→即可導(dǎo)引許多預(yù)測(cè)二、任何正規(guī)生產(chǎn)管理表中皆有「等候隊(duì)列」理論 1.英文簡(jiǎn)稱QT=QueuingTheory 2.Queue=Waiting等候 3.必須去知悉二個(gè)數(shù)值→λ〔念朗達(dá)〕與μ〔念苗優(yōu)) 4.λ即中文的“進(jìn)入〞速率=市場(chǎng)需求 5.μ即中文的“產(chǎn)出〞速率=生產(chǎn)需求 SMPAC3QT等候隊(duì)列理論的比喻式了解一、借用比喻來(lái)描述QT模式 1.夫妻二人經(jīng)營(yíng)理發(fā)店,有三個(gè)理發(fā)椅 2.第一個(gè)客人來(lái),太太給其理發(fā),第二個(gè)客人來(lái),先生給其理發(fā),第三/四個(gè)等候,第五個(gè)來(lái)一看要等太久就離去 3.情況一:多請(qǐng)一個(gè)師傅昂貴(人力),情況會(huì)演變成……(現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)明) 4.情況二:多請(qǐng)一位助理(廉價(jià)人力)情況會(huì)演變成……(現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)明)二、借用TC總本錢模式做分析

←效勞本錢(添加人力設(shè)備)等候成本(有客戶會(huì)走去)TCSMPAC4QT的簡(jiǎn)易計(jì)算一、二個(gè)輸出數(shù)據(jù)

1.等候線有多長(zhǎng)WaitingLineLength(WL) 2.等候時(shí)間是多久WaitingTimeLong(WT)二、二個(gè)輸入數(shù)據(jù),二λ,μ.

1.0.20與0.21代入 2.可得到WL=

,

3.可得到WT=

,

4.計(jì)算公式:

,三、以上是簡(jiǎn)易范例,當(dāng)然有較復(fù)雜范例——在此不做詳細(xì)介紹說(shuō)明

1.QT可幫助決策——是否接單與產(chǎn)能強(qiáng)化 2.QT已是一種成熟知識(shí)——應(yīng)用必然實(shí)效SMPAC5產(chǎn)能提升的手法一、SCM供給鏈管理 1.俗語(yǔ)：所有雞蛋不用放在一個(gè)籃子里=不必所有零件皆是自己生產(chǎn) 2.給他人生產(chǎn)去采購(gòu)那么會(huì)本錢高→正好相反，可以QD〔QuantityDiscount〕數(shù)量折扣去壓低價(jià)線 3.供給商和公司形成「伙伴關(guān)系」Partnership二、SCM四要領(lǐng) 1.IF訊息流通(InformationFlow) 3.OW越庫(kù)作業(yè) 2.QR快速反響(QuickResponse) 4.AP事先規(guī)劃

SMPAC6生產(chǎn)方案者的心理建設(shè)一、不應(yīng)認(rèn)為生產(chǎn)是SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序

1.它可用EOP彈性作業(yè)程序 2.它可變通改變Flexible 3.它可壓縮時(shí)間并增加其他資源,使「整體獲利」二、SCM中的伙伴的認(rèn)知

1.整體利益大于個(gè)別利益 2.生產(chǎn)是一種動(dòng)態(tài)系統(tǒng)(Dynamic) 3.活用MRP的簡(jiǎn)易計(jì)算模式(現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)明)123-+SMPAC7活用調(diào)配模式十八招(前九招)一、前三招——平日根本訓(xùn)練 第一招 量化和質(zhì)化修正，市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)難 第二招 多能工身負(fù)重任，調(diào)往何處皆可用 第三招 機(jī)器保養(yǎng)TPM，稼動(dòng)比率高而穩(wěn)二、中三招——生產(chǎn)根本訓(xùn)練 第四招 MRP動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，輸入增加應(yīng)變強(qiáng) 第五招 JIT同步會(huì)合，減少停滯Idle期 第六招 OEM外包制造，組織分工風(fēng)險(xiǎn)低三、后三招——專業(yè)根本訓(xùn)練 第七招 SCM供給鏈序，外在一條龍模式 第八招 TM供需矩陣圖，調(diào)配最正確化本錢 第九招 QT等候線模式，TC輔助做決策SMPAC8生產(chǎn)伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟一、戰(zhàn)略聯(lián)盟StrategicAlliance 1.TVBS模式 ·Two-Way雙向 ·Breadth擴(kuò)大合作 ·ValueChain價(jià)值鏈 ·Stable穩(wěn)定機(jī)制 2.公司不要過(guò)大→生產(chǎn)機(jī)能才易活化 ·多利用Out-Source外在資源 ·低技術(shù)性零件外包制造OEM/ODM ·采購(gòu)扮演甲方〔對(duì)外〕乙方〔對(duì)內(nèi)〕二、公司/工廠已是無(wú)戒線管理 1.Boundryless→大伙形成團(tuán)隊(duì)Team 2.共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)→快速反響提升產(chǎn)能SMPAD1產(chǎn)銷調(diào)配與協(xié)調(diào)產(chǎn)銷方案一、協(xié)調(diào)=Negotiation≒議價(jià)談判/協(xié)商調(diào)整

1.心態(tài)上→先守后攻 2.角色上→扮演乙方(守勢(shì)方) 3.話術(shù)上→虛應(yīng)探底(?)(現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)明) 4.策略上→迂回達(dá)陣(?)(美式足球術(shù)語(yǔ))二、協(xié)調(diào)者的理念

1.沒(méi)有不可能之事→借用NIKE鞋廠的名言「Impossible

IsNothing」 2.EverythingcanbeTalked每件事皆可商量的SMPAD2如果生產(chǎn)單位硬說(shuō)做不到一、學(xué)習(xí)「精益生產(chǎn)」技術(shù)(LeanProduction)

1.Lean=瘦身 2.精益=精簡(jiǎn)效益 3.又稱「精實(shí)生產(chǎn)」=精簡(jiǎn)務(wù)實(shí)二、有三大類生產(chǎn)方式

1.MassProduction大批量生產(chǎn)可有存貨 2.ManualProduction手工生產(chǎn)單件利潤(rùn)高 3.第三即精益生產(chǎn),即少量多批式變量變種的接單生產(chǎn)SMPAD3學(xué)習(xí)效率/效能/效果化一、效率化Efficiency 1.甲81分>乙78分 2.甲(81)/30H<乙(78)/3H,二人投入時(shí)間不同 3.成績(jī)上甲比乙好 4.效率上乙比甲好 5.效率即是「產(chǎn)出/投入」比值二、投入什么? 1.時(shí)間/金錢/人力……(4M+3M)三、效能化Effective即組織分工/團(tuán)隊(duì)建設(shè)四、效果化Effect即調(diào)配資源到達(dá)目標(biāo)(田口磚窯)SMPAD4如果業(yè)務(wù)單位硬說(shuō)做不到一、先學(xué)習(xí)ABC重點(diǎn)管理 1.柏拉圖Pareto先生提出 2.生產(chǎn)零件有貴重與廉價(jià)之別數(shù)碼小者是貴重者二、客戶有分大小客戶 1.大客戶是訂單多量大者 2.小客戶是訂單少量小者三、業(yè)務(wù)單位內(nèi)部先做協(xié)調(diào)——如何借ABC式80/20法那么做內(nèi)部調(diào)配

ABC1020304050100708020SMPAD5業(yè)務(wù)/生產(chǎn)單位共同應(yīng)用PERT一、方案評(píng)核術(shù)〔PERT〕 1.方案=動(dòng)態(tài)節(jié)目表Program 2.評(píng)價(jià)=Evaluate找出何者是關(guān)鍵流程 3.復(fù)核=Review查檢哪一步驟流程應(yīng)加快 4.技術(shù)=Technique專業(yè)化的流程設(shè)計(jì)技術(shù)二、1954年北極星飛彈工程專案Project使美國(guó)領(lǐng)先蘇聯(lián)登陸月球三、PERT即是JIT的根本模式(現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)明)SMPAD6假設(shè)范例說(shuō)明JIT一、產(chǎn)銷=單位必須將工作切小并流程設(shè)計(jì)化(D/P-Design/Process) 1.錯(cuò)誤范例介紹

2.二者在組織上是獨(dú)立,但是在運(yùn)作上是合并的.二、比喻式假設(shè)范例

PERT–以評(píng)核術(shù),來(lái)做流程設(shè)計(jì)3124567SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年間PDCA大行其道 1.1945年—×D× 2.D=Do去做/去打拼，遍地是黃金 3.1960年—PDS，做前想一下〔Plan〕做后看一下(See〕 4.Check>See查核比看好 5.查核后找「對(duì)策方法」Act 6.再付緒「行動(dòng)實(shí)踐」Action二、2000年間導(dǎo)入DMAIC 1.真正英文稱「杜梅克」,可是方便記憶可念「迪麥克」 2.D-Define界定(客戶+流程) 3.M-Measure量測(cè)(m±s) 4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是雙十字模式，或是圣誕樹模式。二、中間是MPS=主生產(chǎn)排程MasterProductionSchedule。三、三個(gè)輸入是O=Order訂單/F=Forecast預(yù)測(cè)/C=Capability產(chǎn)能。四、第二層是MRP物料需求方案，亦由三個(gè)輸入形成—MPS/I=Inventory庫(kù)存/BOM=BillofMaterial物料清單。五、MRP是標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)管理。SMPAE1產(chǎn)銷調(diào)配采購(gòu)扮演重要角色一、現(xiàn)代化工廠供給鏈管理已經(jīng)普及化 1.采購(gòu)和供給商的配合影響產(chǎn)能 2.JIT即時(shí)采購(gòu)已是必要條件二、采購(gòu)的使命任務(wù)(Mission)—稱Off-LineProduction 1.PQTQP模式—五個(gè)正確(Right),對(duì)的地方(Place)/對(duì)的數(shù)量(Quantity)/對(duì)的時(shí)間(Time)/對(duì)的品質(zhì)Quality)/對(duì)的價(jià)格(Price) 2.ABC重點(diǎn)管理—A級(jí)材料是不易供給,容易短缺的零件 3.采購(gòu)對(duì)外要甲方(強(qiáng)勢(shì)),對(duì)內(nèi)要乙方(弱勢(shì))SMPAE2供給貨源成OneSource一、貨比三家不吃虧—是錯(cuò)的 1.OneSource單一貨源成長(zhǎng)期供給伙伴 2.在技術(shù)上可做各種要求—二者合而為一,只是分屬二公司 3.對(duì)本公司的要求—供給商必須做到QR-QuickResponse快速反響 4.在存貨方面—不能使用最低TC總本錢值,而用次佳TC值,準(zhǔn)備一些存貨,隨時(shí)應(yīng)召供貨二、供給商的JIT使縮短生產(chǎn)時(shí)程,提升生產(chǎn)的SOP成EOP彈性化SMPAE3供給商五種伙伴關(guān)系一、二種關(guān)系是根本的 1.人際關(guān)系(IR—InterpersonalRelationship) 2.效勞關(guān)系(SR—ServiceRelationship)二、三種特殊關(guān)系 1.技術(shù)關(guān)系(TR—TechnicalR.) 2.咨詢關(guān)系(CR—ConsultantR.) 3.資訊關(guān)系(IR—InformationR.)三、新的買賣互動(dòng)—全面品質(zhì)技術(shù)指導(dǎo)后/并共享資訊/并開發(fā)最正確制造技術(shù)SMPAE4產(chǎn)銷調(diào)配會(huì)議采購(gòu)必須參加一、業(yè)務(wù)告之生產(chǎn)「今日才接單」→? 1.是完全不正確的 2.接單前即應(yīng)協(xié)調(diào)雙方 3.采購(gòu)參加并協(xié)調(diào)供給商配合「產(chǎn)銷動(dòng)作」二、采購(gòu)可直接和自己CEO及對(duì)方CEO協(xié)商三、研商 1.業(yè)務(wù)訂單的產(chǎn)品規(guī)格未定時(shí)可先要求供給商生產(chǎn)「局部標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品」Para-STD-Product 2.即使有存貨也以供給商外庫(kù)為主SMPAE5市場(chǎng)與產(chǎn)能雙變化情況一、既然市場(chǎng)與產(chǎn)能皆可變化那么應(yīng)如何擬定方案 1.使用系統(tǒng)模擬簡(jiǎn)易手法 2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三種情況的發(fā)生機(jī)率 3.以電腦(計(jì)算機(jī))做模擬取樣估算「平均產(chǎn)能」與「最可行產(chǎn)能」(FeasibleCapability)二、再與市場(chǎng)變動(dòng)的機(jī)率做系統(tǒng)模擬 1.SS=SystemSimulation系統(tǒng)模擬 2.機(jī)率數(shù)據(jù)平日應(yīng)收集 3.特殊情況應(yīng)修正機(jī)率SMPAE6導(dǎo)入情境(研判)管理一、Situation是情境簡(jiǎn)稱Case 1.CaseⅠ,CaseⅡ,…… 2.情況一,情況二,…… 3.不同情況采用不同配合方式

4.將不協(xié)調(diào)處降為最低二、可借用6希格瑪指標(biāo)CPK值估算不成功率

1.CPK值×3=?Sigma 2.查正態(tài)分布表可知機(jī)率多少SMPAE7人人必須認(rèn)識(shí)CA/CP/CPK值?好品質(zhì)的定義

1.合規(guī)格

2.變異小

3.無(wú)偏差?用CA/CP/CPK值

1.公差T-Tolerance 2.CP值>1.00 3.CA值→0.00SMPAE8計(jì)算機(jī)電腦化調(diào)配并做TQM 一、平日收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)有哪兩種？

計(jì)量值

計(jì)數(shù)值 80±1.0 不良率3.5%二、計(jì)量值M±S與計(jì)數(shù)值不良率，二者皆要熟悉。SMPAF1市場(chǎng)低落時(shí)的利用效率一、Utility是使用效率

1.平日一定有多余閑置產(chǎn)能

2.第一件事做好TPM-TotalProductiveMaintenance全面生產(chǎn)(設(shè)備)維護(hù)(保養(yǎng)) 3.第二件事強(qiáng)化OJT(On-JobTraining)提升員工的職能管理(CompetenceMgt),形成更多的「多能工」,以供未來(lái)人力調(diào)配時(shí)的空間 4.研判未來(lái)市場(chǎng)需求先加工「半成品」二、全面檢討機(jī)器的稼動(dòng)率—以××脾酒廠做范例SMPAF2銷售部門應(yīng)有生產(chǎn)資訊一、PMC—ProductionMaterialControl生產(chǎn)物料管控(簡(jiǎn)稱生管/生控)人員的專業(yè)技能提升

1.傳統(tǒng)式—憑經(jīng)驗(yàn)做排程MPS 2.技術(shù)式—熟悉電腦技術(shù)

3.專業(yè)式—活用電腦與調(diào)配模式二、ATP—AvailabletoPromise可應(yīng)允(接單)數(shù)量

1.隨時(shí)提供銷售單位ATP數(shù)量(由MRP-Ⅰ模式可計(jì)算出來(lái)) 2.銷售部可提出特殊接單要求,PMC再做重新排程研判SMPAF3業(yè)務(wù)方面互動(dòng)改善手法一、建立業(yè)務(wù)開發(fā)的資訊(訊息)平臺(tái)

1.一旦市場(chǎng)開發(fā)有成功機(jī)率時(shí),即先提供資訊

2.每季每月必須做CO分析--

·CurrentStatus目前地位狀況

·OperatingEnvironment和客戶間互動(dòng)環(huán)境二、第二手法業(yè)務(wù)單位訂定新使命(M)目標(biāo)(O)

1.Mission—任務(wù)使命

2.Objective—具體目標(biāo)

3.業(yè)務(wù)銷售單位有責(zé)任協(xié)調(diào)雙方SMPAF4業(yè)務(wù)銷售結(jié)合采購(gòu)部門