成功企業(yè)的管理理念

簡(jiǎn)析成功企業(yè)的管理理念從華為基本法說(shuō)起華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年成立于中國(guó)深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2007年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。那么，華為為什么能在如此激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中異軍突起，并且能不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，使自己處于行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的地位呢？我們嘗試基于華為基本法，從華為決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五個(gè)方面的管理方法說(shuō)起。一、決策決策是管理工作的本質(zhì)，所謂決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式得選擇或調(diào)整過(guò)程，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程，決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策?！度A為基本法》第一條、第六條、第十條屬于戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對(duì)組織最重要，具有長(zhǎng)期性和方向，性。第一條中“并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”和第十條“我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”明確了公司的發(fā)展目標(biāo)。第六條“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。”明確了公司發(fā)展的方針。這三條都具有長(zhǎng)期性和方向性的特點(diǎn)。第十一條、第十五條、第二十三條屬于戰(zhàn)術(shù)決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過(guò)程中的具體決策。第十一條“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化?！贝_定了利潤(rùn)目標(biāo)；第十五條“我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀?！碧岬搅税l(fā)展規(guī)模；第二十三條“我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”明確了資源配置原則，這些決策都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。第十七條、第十九條則主要是談分配機(jī)制的問(wèn)題，屬于業(yè)務(wù)決策的范疇。第五條“華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”體現(xiàn)了決策遵循了滿意原則。第十二條“順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)”和第四十八條的矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)都體現(xiàn)了決策的動(dòng)態(tài)性，而決策的動(dòng)態(tài)性對(duì)一家企業(yè)和公司來(lái)說(shuō)是非常重要，正如條例中所提到的“公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)程”很明確的指出了外界的環(huán)境和趨勢(shì)是不可能一成不變的，企業(yè)需要生存下去，必須適應(yīng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境，更應(yīng)該順勢(shì)而為，正所謂優(yōu)勝劣汰，適者生存。第五十三條“高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會(huì)充分討論”“公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項(xiàng)權(quán)力時(shí)，要充分聽取意見”體現(xiàn)了華為公司采用集體決策和個(gè)人決策相結(jié)合的方式。先秦儒家治國(guó)之道是“收心，服人，王天下”我們現(xiàn)代的企業(yè)想要做的是“稱王市場(chǎng)”，那么如何制定正確的決策實(shí)現(xiàn)“王天下”呢？我們認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)：構(gòu)建以員工共有價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。企業(yè)文化被認(rèn)為是華為成功的關(guān)鍵因素。第四條“愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則”旨在建立共有的價(jià)值觀。變忽略個(gè)人發(fā)展為把個(gè)人發(fā)展納入組織協(xié)調(diào)范疇。第十九條主要強(qiáng)調(diào)了鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展。變單一激勵(lì)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而稱王市場(chǎng)為依靠合作與競(jìng)爭(zhēng)以求共贏式的共同發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展。第三條“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林”充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。把黨的綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行動(dòng)帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，奉行絕不讓雷鋒吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明形成千百個(gè)雷鋒成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。第五條“努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！彪p重利益驅(qū)動(dòng)原則。第七條“華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力?！比A為將過(guò)去集權(quán)化的組織向產(chǎn)品線、準(zhǔn)事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，劃小利潤(rùn)中心，加快了決策的速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小博大”的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一條“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想”體現(xiàn)了華為由技術(shù)驅(qū)動(dòng)型向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的徹底轉(zhuǎn)型。第三條“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。”華為制定了“站在巨人肩膀上”的開放式發(fā)展策略，充分體現(xiàn)了其“搭大船，出大?！钡陌l(fā)展思路。二、組織組織是管理活動(dòng)的根本職能，是其它一切活動(dòng)的保證和依托。當(dāng)然個(gè)體勞動(dòng)者和手工作坊不存在阻止結(jié)構(gòu)問(wèn)題，但在一個(gè)擁有數(shù)百、上千，乃至幾萬(wàn)人的大型現(xiàn)代社會(huì)組織中就需要編制科學(xué)的結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)了。而華為公司就是這樣的一種模板，華為的基本法第三十九條所說(shuō)的“華為組織的建立和健全，必須：有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！倍粋€(gè)企業(yè)的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)對(duì)員工的工作效率起著關(guān)鍵作用。從第四十一條我們不能看出，華為公司采用的是類似扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的管理組織機(jī)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是“職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大”，這樣編制的優(yōu)勢(shì)在于層次少，信息的傳遞速度快，失真的可能性就較小了，而對(duì)于下屬人員來(lái)說(shuō)，可以培養(yǎng)他們的主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮，也就是條例中提到的“以強(qiáng)化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性和成就感”。從其組織建立的方針中，我們可以看到華為要建立的是一個(gè)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心、以客戶需求為重點(diǎn)、以高效率低低成本為宗旨、以求創(chuàng)新強(qiáng)領(lǐng)袖為動(dòng)力的可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大體系。其基本組織政策都緊緊圍繞基本方針展開。組織的成功或失敗經(jīng)常歸因于組織文化。組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織通過(guò)培養(yǎng)、塑造這種文化，來(lái)影響成員的工作態(tài)度和工作中的行為方式引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。華為的組織的優(yōu)越，性主要有：華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化?！度A為基本法》第六條“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素?！睆?qiáng)調(diào)了組織文化的重要。華為擁有基于客戶需求導(dǎo)向的、高績(jī)效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號(hào)，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)，并深入人心。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。華為有基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。《華為基本法第》二十五條中“我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)"。針對(duì)行業(yè)信息化部署方面，華為以北京為中心，聯(lián)合國(guó)內(nèi)27個(gè)代表處的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)資源，專職服務(wù)行業(yè)信息化的建設(shè)，在深圳、北京、南京、成都、杭州、西安設(shè)立了6個(gè)專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，面向行業(yè)信息化需求，提供不斷滿足客戶需求的端到端解決方案。華為在美國(guó)硅谷建立了開發(fā)研究中心，在香港注冊(cè)了投資公司，與全國(guó)二十多個(gè)省、市電信部門成立了股份以司。將通過(guò)有效的管理方式在世界范圍實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源的引進(jìn)、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場(chǎng)的國(guó)際化技術(shù)服務(wù)體系。華為針對(duì)行業(yè)市場(chǎng)已投入更多資源進(jìn)行市場(chǎng)服務(wù)，其中包括獨(dú)立的后端研發(fā)組織，前端銷售服務(wù)組織，同時(shí)華為還建立了面向全球的企業(yè)業(yè)務(wù)部，專注于服務(wù)全球企業(yè)以及行業(yè)客戶。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、核心網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。第二十五條還要求“我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩”。為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過(guò)務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。現(xiàn)在，全球九十多個(gè)國(guó)家分別建有這種機(jī)構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過(guò)程中有什么問(wèn)題，有什么新的改進(jìn)，都可以及時(shí)反饋到公司。平等是確保組織凝聚力的重要因素，是企業(yè)謀求長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素。《華為基本法》第五十三條“我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則，，。公司實(shí)現(xiàn)總裁領(lǐng)導(dǎo)下各系統(tǒng)、各部門分層負(fù)責(zé)的管理制度，并設(shè)立若干專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司采取以各部門總經(jīng)理為首的首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，它隸屬于各個(gè)以民主集中制建立起來(lái)的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)。各專業(yè)委員會(huì)委員來(lái)自相關(guān)的部門，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問(wèn)題形成決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民主原則，集中了集體智慧，避免了一長(zhǎng)制中的片面性，自強(qiáng)、自律，這也是公司這么多年來(lái)沒(méi)有摔大跟頭的重要因素之一。這也體現(xiàn)了華為管理的中國(guó)特色。第五十六條“華為全體員工無(wú)論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開'，。正是有了公正、公平和公開的管理準(zhǔn)則，才使每個(gè)員工自愿地奉獻(xiàn)自己的全部力量來(lái)共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。這是我們很多中小型企業(yè)所缺乏的。要做到公正、公平和公開必須要有相應(yīng)的監(jiān)管機(jī)制，需要投入大量的精力去監(jiān)管，因此這也是中小型企業(yè)不能做到的主要原因。在業(yè)界已經(jīng)形成的觀點(diǎn)是：華為可以作為中國(guó)優(yōu)秀公司的代表之一，特別是以技術(shù)見長(zhǎng)的高科技公司代表之一。這當(dāng)然有其必然，性。從華為的基本法中可以看到，這是一個(gè)有追求、有社會(huì)責(zé)任、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、對(duì)對(duì)公司負(fù)責(zé)的員工給予充分的肯定和回報(bào)的公司。具備這些內(nèi)涵是華為成功的保障。三、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。華為的文化通過(guò)培養(yǎng)干部，以及組織與文化建設(shè)、督促方針管理、端正工作態(tài)度來(lái)完善領(lǐng)導(dǎo)能力和激勵(lì)下屬，其中最重要是對(duì)于接班人培養(yǎng)。干部任職標(biāo)準(zhǔn)《華為基本法》第一百零一條“進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級(jí)職務(wù)的接班人。”高、中級(jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填寫干部在以往公司工作的評(píng)價(jià)。華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)：從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。積極倡導(dǎo)華為價(jià)值觀華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。《華為基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀一一追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神：愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益：我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會(huì)責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為祖國(guó)的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。由外而內(nèi)的方針管理《華為基本法》是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“企業(yè)憲法”。它本身就是華為方針管理最有力的體現(xiàn)。華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進(jìn)。華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進(jìn)而缺乏市場(chǎng)敏感，華為一直堅(jiān)持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)”規(guī)定每年必須有幾百個(gè)研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時(shí)，華為探索以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。從2000年開始在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行集成產(chǎn)品開發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就瞄準(zhǔn)市場(chǎng)和客戶需求，并成立開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊(duì)，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需要。控制控制策略是管理中的核心內(nèi)容，其中企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置水平對(duì)企業(yè)成本控制效度與經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了直接影響。控制不僅是管理的一項(xiàng)重要職能，而且對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起根本性的保障作用。很多企業(yè)在項(xiàng)目控制的理論研究與實(shí)踐中，往往由于對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置關(guān)注不夠，從而引致企業(yè)控制效度不高。若要提高企業(yè)控制效度，就必須堅(jiān)持以人為本，理性思考控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置問(wèn)題，而華為公司對(duì)此做到了根本性的貫徹。《華為基本法》第八十七條“公司的高速增長(zhǎng)目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理?！币虼耍?xiàng)目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。第八十八條“項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目生命周期全過(guò)程的管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)參照國(guó)際先進(jìn)的管理模式，建立一整套規(guī)范的項(xiàng)目管理制度。項(xiàng)目管理進(jìn)一步改進(jìn)的重點(diǎn)是，完善項(xiàng)目的立項(xiàng)審批和項(xiàng)目變更審批、預(yù)算控制、進(jìn)度控制和文檔建設(shè)?！比A為公司對(duì)項(xiàng)目管理，實(shí)行日落法控制。控制項(xiàng)目數(shù)量以實(shí)現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運(yùn)作系統(tǒng)。項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。規(guī)定非常簡(jiǎn)潔，但項(xiàng)目管理的重點(diǎn)把握的非常好，主要體現(xiàn)在以下方面：項(xiàng)目管理要有效實(shí)施，必須得到公司高層的重視和明確的指示。說(shuō)明了項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍比較廣泛，可用于公司的各種類型的項(xiàng)目。說(shuō)明矩陣型的組織是一種比例合適的組織結(jié)構(gòu)，兼?zhèn)漤?xiàng)目型組織和職能型組織的優(yōu)點(diǎn)。要非常清楚每個(gè)項(xiàng)目的生命周期，并且要和產(chǎn)品的生命周期區(qū)別開來(lái)。必須建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理制度，才能提高企業(yè)的整體管理水平。“日落法”說(shuō)明項(xiàng)目是一次性的，必須明確項(xiàng)目的起止日期。在項(xiàng)目結(jié)束日期到來(lái)之前，要對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行全面審查，以決定項(xiàng)目是否進(jìn)行下去。從而減少不必要的浪費(fèi)?？刂祈?xiàng)目數(shù)量說(shuō)明了多項(xiàng)目管理的精神：集中優(yōu)勢(shì)資源做好重要的項(xiàng)目?！绊?xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)”，說(shuō)明了項(xiàng)目管理和例行工作的區(qū)別和聯(lián)系。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)表明，項(xiàng)目成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素之一，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，低成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)獲勝最有力的優(yōu)勢(shì)。只有科學(xué)設(shè)置成本控制標(biāo)準(zhǔn)，才能有效地控制成本，并在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，通過(guò)理性設(shè)置成本控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本實(shí)施有效的控制，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，全面提高經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。理性設(shè)置成本控制標(biāo)準(zhǔn)既不是設(shè)置缺少約束力的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，也不是設(shè)置過(guò)于苛刻的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。理性設(shè)置成本控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工控制成本的自覺(jué)性與積極，性，使生產(chǎn)成本能夠在和諧的環(huán)境下得到最大限度地控制。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的需要建立一種基于成本控制效果的激勵(lì)機(jī)制，并通過(guò)激勵(lì)機(jī)制與成本控制標(biāo)準(zhǔn)的耦合作用，使員工自愿為降低企業(yè)成本而積極采取措施控制成本。華為公司在標(biāo)準(zhǔn)控制管理的成功經(jīng)驗(yàn)在于企業(yè)為員工控制成本確定了一套“學(xué)習(xí)”的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)控制管理理論和方法的實(shí)踐，使企業(yè)管理控制的重點(diǎn)由事后核算與分析轉(zhuǎn)向?yàn)槭轮谐杀究刂啤，F(xiàn)代管理的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)是充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。華為基本法在控制標(biāo)準(zhǔn)上，也采取了有效的激勵(lì)手段，激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需求，有效的激勵(lì)機(jī)制不是單純的對(duì)員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是注重物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。因此，華為基本法中，摒棄了傳統(tǒng)以“第一流的工人”為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的單一的控制標(biāo)準(zhǔn)。單一的項(xiàng)目成本控制標(biāo)準(zhǔn)難以實(shí)現(xiàn)人性化的管理，也難以使企業(yè)找到最佳的成本控制水平，這不僅容易使企業(yè)喪失掉降低成本的最大空間，而且使員工合理的需求得不到滿足。而建立雙重成本控制標(biāo)準(zhǔn)能夠較好的協(xié)調(diào)“控”與“被控”的矛盾，能夠使華為員工通過(guò)學(xué)習(xí)《基本法》中成本控制標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地挖掘降低成本的空間；能夠使企業(yè)通過(guò)“基準(zhǔn)”成本控制標(biāo)準(zhǔn)的控制作用，調(diào)動(dòng)員工自覺(jué)控制成本的積極，性，從而實(shí)現(xiàn)和諧企業(yè)的構(gòu)建。此外，華為基本法中的激勵(lì)機(jī)制對(duì)設(shè)置成本控制標(biāo)準(zhǔn)起著重要作用。有效的激勵(lì)能夠調(diào)動(dòng)員工控制成本的積極性，展示員工控制成本的真實(shí)水平；而企業(yè)只有在員工自覺(jué)控制成本的狀態(tài)下，才能發(fā)現(xiàn)最佳的成本水平，從而為科學(xué)設(shè)置成本控制標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。創(chuàng)新創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。華為在創(chuàng)新方面的表現(xiàn)為：產(chǎn)品創(chuàng)新《華為基本法》第五條我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。第二十一條“對(duì)規(guī)劃外的小項(xiàng)目，我們鼓勵(lì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品?！比A為公司在短時(shí)間內(nèi)從無(wú)到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，崛起為我國(guó)通信領(lǐng)域的大企業(yè)，主要原因是她從成立之日起就實(shí)施了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，形成了強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力。1989自主開發(fā)PBX；1994推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)；1996推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備；1997推出無(wú)線GSM解決方案；1998數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利；2004年開發(fā)TD-SCDMA解決方案；2007年開發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略；2008年全年共遞交1737件PCT專利申請(qǐng)，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì)，在2008年專利申請(qǐng)公司（人）排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上；2009年率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。獲英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”并入選美國(guó)FastCompany雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)；2011年華為入選首批“國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。發(fā)布業(yè)界首個(gè)同時(shí)支持WiMAX和LTE技術(shù)的SingleRAN多模解決方案。華為的創(chuàng)新是基于巨大的成本投入。多年來(lái)，華為堅(jiān)持以不少于銷售收入10%的費(fèi)用和43%的員工投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)以及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。在瑞典斯德哥爾摩、美國(guó)達(dá)拉斯及硅谷、歐洲、印度班加羅爾以及中國(guó)設(shè)立了14個(gè)研發(fā)中心，建立了一套完整的全球研發(fā)體系。華為建立了技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，注重選拔、招聘創(chuàng)新型人才，以優(yōu)厚待遇吸引優(yōu)秀科技人員加盟，獲取對(duì)技術(shù)創(chuàng)新極為重要的人才資源。通過(guò)社會(huì)和校園招聘，采取多種方式培訓(xùn)，提高研發(fā)人員水平，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，注重員工的實(shí)踐磨練，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜。并通過(guò)客戶滿意度作為各級(jí)干部的考核標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)創(chuàng)新《華為基本法》第三十四條“我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，堅(jiān)持永無(wú)止境的改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到世界級(jí)大公司的基準(zhǔn)。"第三十五條“順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營(yíng)地域國(guó)際化的趨勢(shì)，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國(guó)和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。”1987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理；1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市；1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美；1999成為中國(guó)移動(dòng)全國(guó)CAMELPhaseII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時(shí)世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。成立班加羅爾研發(fā)中心；2001年華為為中國(guó)移動(dòng)部署世界上第一個(gè)移動(dòng)模式WLAN；2004年與西門子合作成立合資公司并獲得荷蘭運(yùn)營(yíng)商Telfort價(jià)值超過(guò)2500萬(wàn)美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲