企業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨的5個(gè)挑戰(zhàn)及降本9大經(jīng)典方法

經(jīng)典方法供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，由于供應(yīng)鏈從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到流一、供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)測(cè)性幾乎所有的企業(yè)都在面臨的一個(gè)問題就是越來越龐大的供應(yīng)鏈、越來越豐富的產(chǎn)品線以及越來越多的個(gè)性化需求。為不同的客戶提供不同全球性供應(yīng)商、分包商、各地工廠、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸商、客戶、代理商、售后服務(wù)等組成的一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)。這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性難以解開，尤在供應(yīng)鏈內(nèi)部，主要的風(fēng)險(xiǎn)有信息傳遞錯(cuò)誤、采購(gòu)或物流中斷、倉(cāng)儲(chǔ)管理混亂、物料計(jì)劃紊亂等，而在供應(yīng)鏈外部，市場(chǎng)的不確定性、行新產(chǎn)品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的流程、維護(hù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和資源。二、供應(yīng)鏈效率低下，響應(yīng)速度滯后改善。供應(yīng)鏈效率的提高，依靠于信息傳遞的真實(shí)、迅速，依賴于組織各個(gè)節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)信息傳遞是否準(zhǔn)確、信息處理和反饋是否快速、不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同是否良好、組織內(nèi)部的職責(zé)是否分明、供應(yīng)鏈各應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵因素。尤其是在基礎(chǔ)崗位，由于每個(gè)人各司其職，沒有另外很多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員雖然掛著經(jīng)理或總監(jiān)甚至VP的頭想要推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的效率提升和優(yōu)化，實(shí)際上步履維艱。三、無(wú)法有效地評(píng)估和衡量供應(yīng)鏈績(jī)效直接采購(gòu)價(jià)格的降低可能會(huì)帶來運(yùn)費(fèi)、庫(kù)存的增加；可視化管理和RFID技術(shù)的引入提高了供應(yīng)鏈效率，卻導(dǎo)致設(shè)備投資和人力成本的上升；實(shí)施零庫(kù)存管理，可能導(dǎo)致脈沖式訂單無(wú)法及時(shí)交貨；花巨資上了ERP或是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最終卻淪為訂單處理中心，無(wú)法發(fā)揮數(shù)據(jù)挖掘功能，更無(wú)法為決策提供支持……如何確定合理的數(shù)據(jù)指標(biāo)是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。這包括如何正確衡量供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間數(shù)據(jù)產(chǎn)生的依據(jù)、不同的職能部門如何就定義和計(jì)算某一指標(biāo)達(dá)成一致、多少個(gè)供應(yīng)鏈管理業(yè)績(jī)指標(biāo)較為合理、如何確定供應(yīng)鏈各項(xiàng)數(shù)據(jù)的基準(zhǔn)數(shù)字和如何形成有說服力的指供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的成果，多為隱性地成本降低，無(wú)法準(zhǔn)確衡量。四、無(wú)法確定供應(yīng)鏈改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和優(yōu)先順序供應(yīng)鏈改善是一項(xiàng)非常巨大的工程，無(wú)論從前端的供應(yīng)商開發(fā)、供生產(chǎn)計(jì)劃、可視化管理、包裝運(yùn)輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務(wù)等，任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都缺一不可，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的變化，都會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。幾乎所有的生產(chǎn)制造企業(yè)都在努力確定在哪里部署他們的人才資是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應(yīng)鏈績(jī)效。缺的資源尤其是幾個(gè)關(guān)鍵人物放在個(gè)別職能上。五、很難培養(yǎng)高端供應(yīng)鏈管理人才供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。雖然供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在在很供應(yīng)鏈管理涵蓋了采購(gòu)、物流、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等多法律等領(lǐng)域都有所涉及，并且非常了解供應(yīng)鏈基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的運(yùn)作。在不同的職能部門長(zhǎng)期輪崗從事基礎(chǔ)性的工作。所以供應(yīng)鏈領(lǐng)域大多出專才，卻缺少最為稀缺的綜合型管理人才。各個(gè)環(huán)節(jié)，才能真正在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略層面談管理。部員工提供包括技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等的培訓(xùn)，或是外部招聘，但要確保—2—的前九項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下九項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克在企業(yè)的五大致命過失一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本的結(jié)果。能規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。）：空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)，專門替那些MRO需技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。）：序，及制程上，以獲得更大的效益。產(chǎn)品所處的生命周期階段、年需求量與年采購(gòu)總金額與供應(yīng)商之間的關(guān)的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。但采購(gòu)量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期的過程中，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小