對我國廣電業(yè)財務(wù)管理模式的淺析-以湖南廣電集團為例(張毅)

對我國廣電業(yè)財務(wù)管理模式的淺析-以湖南廣電集團為例一、我國廣電業(yè)相關(guān)概念和背景介紹〔一〕、我國廣電行業(yè)的開展情況改革開放以來，我國的播送電視行業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模和影響力都得到了長足地開展，所創(chuàng)造的產(chǎn)值也在逐年增加，已經(jīng)形成了具有一定規(guī)模和影響力的新興產(chǎn)業(yè)鏈。自1978年以來，伴隨著中國市場取向的改革和經(jīng)濟社會的轉(zhuǎn)型開展，中國廣電業(yè)也開始了自身的轉(zhuǎn)型開展進程，從方案經(jīng)濟、傳統(tǒng)社會下傳統(tǒng)模式的廣電業(yè)向社會主義市場經(jīng)濟、現(xiàn)代社會下現(xiàn)代模式的廣電業(yè)過渡。雖然步入了新的歷史開展階段，但是我們必須知道，中國廣電產(chǎn)業(yè)由于受到意識形態(tài)因素的限制，一直是政府管制最為嚴格的行業(yè)之一，市場化、產(chǎn)業(yè)化程度相對較低，盡管開放程度已顯著提高，但其產(chǎn)業(yè)化開展注定不可能一蹴而就。所以，我國廣電業(yè)的開展之路，任重而道遠。〔二〕、加強廣電集團單位財務(wù)管理的必要性[1]《淺談播送電視行業(yè)的財務(wù)管理》，孫旭峰，浙江播送電視集團，第152頁1、廣電集團產(chǎn)業(yè)化開展的要求。產(chǎn)業(yè)化改革是解決廣電業(yè)開展難題，是提升傳播市場競爭力和影響力的重要手段。2、新的經(jīng)濟實體的要求。產(chǎn)業(yè)化必然會別離出不同的經(jīng)營單位和系統(tǒng)，財務(wù)部門要結(jié)合各經(jīng)營實體的特點調(diào)整財政政策去向和管理方式，構(gòu)架新的財務(wù)體系，為整個經(jīng)濟實體的開展提供真實、有效、科學的經(jīng)營信息。3、政府職能轉(zhuǎn)變的需要。廣電業(yè)改革開展要求政府改變管理只能，從原來管得太多，干預(yù)過深轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀暧^管理，提供優(yōu)質(zhì)效勞。真正地讓廣電業(yè)充分利用好國家賦予的權(quán)利和經(jīng)濟資源，做大做強，這同時也是廣電業(yè)現(xiàn)實規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟效益的內(nèi)在要求。4、市場經(jīng)濟開展的要求。隨著市場經(jīng)濟的不斷開展，財務(wù)運作勢必被要求加強對各工程經(jīng)濟效益的分析，力求以最少的投入獲取最大的效益，以實現(xiàn)廣電集團經(jīng)濟效益最大化?！踩?、我國廣電行業(yè)財務(wù)管理所存在的問題伴隨著我國市場經(jīng)濟體制地不斷完善和開展。廣電行業(yè)的集團化、產(chǎn)業(yè)化程度在不斷地提升和加強。尤其是在參加WTO后，廣電業(yè)財務(wù)管理工作的重要性就不言而喻了，財務(wù)管理工作不僅是播送電視事業(yè)管理工作的重要組成局部；而且也是做好播送電視各項工作的前提和根底。1、財務(wù)管理體制不健全目前，各地廣電集團一般為實行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，長期以來，收入主要靠財政撥款。受方案經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)重投資輕核算重建設(shè)輕管理的陳舊觀念仍未消除，企業(yè)的財務(wù)管理至今未有統(tǒng)一標準的核算制度。2、固定資產(chǎn)管理意識淡薄廣電部門的國有資產(chǎn)是國有資產(chǎn)的重要組成局部，也是社會管理和事業(yè)開展的重要保障。某些單位國有資產(chǎn)管理與財務(wù)管理脫節(jié)，沒有嚴格的核算制度、賬目不健全、核算不嚴密、帳外資產(chǎn)多。有的資產(chǎn)雖然有賬，但反映的內(nèi)容不完整、賬本不配套、賬物不相等；購置、經(jīng)營、使用制度不健全、流失、喪失、公務(wù)私用的現(xiàn)象較為普遍。3、財務(wù)管理人員素質(zhì)偏低現(xiàn)目前，高水平高技能的財務(wù)管理和會計人才比擬匱乏，尤其在事業(yè)單位里相當多的會計人員業(yè)務(wù)能力和專業(yè)基數(shù)水平低下，職業(yè)判斷能力不強，對政策法規(guī)的運用和業(yè)務(wù)處理不夠準確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理的估計、判斷偏差較大，會計信息失真；有的會計人員不認真鉆研業(yè)務(wù)知識、崗位工作敷衍了事、不能履行會計人員的職責，對市場經(jīng)濟開展、會計改革深化中出現(xiàn)的新情況、新問題學習不夠，更缺乏理論研究。〔四〕、企業(yè)所采用的幾種財務(wù)管理模式簡介1、集中型集中型財務(wù)管理模式〔也叫集權(quán)型〕是指：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少局部財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物以及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司一般情況下只負責下達生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種管理方式下，子公司僅相當于母公司的一個分公司，投資、決策功能完全集中于母公司，各種財務(wù)決策權(quán)也集中在母公司，所有子公司都必須嚴格執(zhí)行母公司的決策，個子公司財務(wù)只負責短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營活動的零星支出。但集中型財務(wù)管理模式也有它的弊端：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項財務(wù)決策都需要成員單位充分的根底信息，受信息掌握的充分性和及時性制約，可能產(chǎn)生決策低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。《播送影視集團財務(wù)控制模式探討》，蔣邕斌，瀟湘電影集團，2023年8月，第103頁《播送影視集團財務(wù)控制模式探討》，蔣邕斌，瀟湘電影集團，2023年8月，第103頁2、分散型分散型財務(wù)管理模式〔分權(quán)型〕：母公司只保存對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需要將決策結(jié)果提交母公司備案即可。這種模式下，子公司財務(wù)、經(jīng)營相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。同樣的，分散型財務(wù)管理模式也有它的弊端：企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標不協(xié)調(diào)，各子公司因追求自身利益而無視甚至損害集團公司整體利益；弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，因信息不對稱不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險；難以有效約束經(jīng)營者，企業(yè)資源協(xié)調(diào)性受限，容易產(chǎn)生內(nèi)耗而影響集團整體實力和市場競爭力?！恫ニ陀耙暭瘓F財務(wù)控制模式探討》，蔣邕斌，瀟湘電影集團，2023年8月，第103頁3、集中和分散結(jié)合型集中和分散結(jié)合型又稱作折中型財務(wù)管理模式，是為了防止過度集權(quán)容易使集團財務(wù)機制僵化，影響子公司的積極性；極端分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集中與分散的適當結(jié)合，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。集中與分散結(jié)合旨在以企業(yè)集團整體經(jīng)濟效益為中心，將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司，同時賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。集中與分散結(jié)合型財務(wù)管理模式，比擬適合用于多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團。折中型財務(wù)管理模式試圖將集中型和分散型財務(wù)管理模式的優(yōu)勢整合在一起，介于集中型和分散型之間，是一種比擬靈活的機制，是局部集中和局部分散的統(tǒng)一?！恫ニ陀耙暭瘓F財務(wù)控制模式探討》，蔣邕斌，瀟湘電影集團，2023年8月，第102頁二、湖南廣電集團財務(wù)管理模式分析〔一〕、湖南廣電集團的開展歷程與運作模式1、湖南廣電集團開展歷程湖南電視臺經(jīng)過十幾年的不斷摸索和前進，不斷地擴大規(guī)模，成立開播新臺、新節(jié)目，采取先進的管理運作理念和模式，于2000年12月27日，在長沙正式掛牌成立了中國第一家省級播送影視集團——湖南播送影視集團〔簡稱湖南廣電集團〕，也標志著我國播送影視業(yè)在體制創(chuàng)新、集團化運作方面邁出了重要的一步。2001年，湖南播送影視集團7家電視頻道強強聯(lián)合，呈現(xiàn)出強勁的開展勢頭。集團董事層表示：走集團化經(jīng)營規(guī)?；_展的路子，是為了打造湖南播送影視“航空母艦〞，用5至10年的時間，使湖南廣電成為我國播送影視產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)的重要基地，成為全國具有一流實力的重要媒體集團。經(jīng)過這十來年的不斷開展，湖南廣電集團成為擁有總資產(chǎn)達40億元的大型集團企業(yè)，以播送、電影、電視、報刊、網(wǎng)絡(luò)等多種媒體為依托，以播送影視為主業(yè)，以新聞宣傳為中心，以繁榮影視創(chuàng)作為重點，兼營廣電、網(wǎng)絡(luò)、會展、投資、房地產(chǎn)和影視攝制基地等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。我國第一家?guī)в袀髅礁拍畹纳鲜泄尽想姀V傳媒股份公司更是湖南廣電集團的緊密層單位?，F(xiàn)在廣闊的中國電視觀眾耳熟能詳?shù)碾娨晩蕵饭?jié)目，比方早期的《快樂大本營》、《玫瑰之約》、《音樂不斷歌友會》，以及包括現(xiàn)在的《天天向上》、《勇往直前》、《我們約會吧》等節(jié)目，都是由湖南廣電集團旗下的湖南電視臺精心籌劃推出的?！墩摵蠌V電集團的剝離業(yè)務(wù)》，何啟華，華中科技大學，2023，第44頁但由于湖南廣電內(nèi)部各臺的惡性競爭，導(dǎo)致了各臺資源嚴重浪費、產(chǎn)業(yè)市場秩序混亂以及整體質(zhì)量有所下滑，這其中也不可防止得影響到湖南廣電集團內(nèi)部財務(wù)運作以及財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。2、湖南廣電集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)化運作模式湖南廣電經(jīng)過這么多年的開展總結(jié)摸索出了一條適合自身的運作模式，在中國參加WTO后，出現(xiàn)了新形式、新情況，湖南廣電的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，就是“合〞，把分散的力量重新整合起來，以形成合力，共同對抗國內(nèi)外的競爭者?！昂熄暤膬?nèi)容主要是將原來擴張的頻道進行合并和收縮，人員也進行大規(guī)模裁減，這樣以來，財務(wù)管理工作也進行了一定的整合和調(diào)整。為了保護競爭，這次改革保存了頻道制。有媒體將湖南的這一次變革形容為“湖南廣電產(chǎn)業(yè)化陣痛〞。除此之外，這個“合〞字的關(guān)鍵一步，是廣電集團的成立，和由此開始的產(chǎn)業(yè)化運作?！逗蠌V電集團企業(yè)運作模式創(chuàng)新研究》，谷良，湖南大學，2004年5月，第6頁湖南廣電集團的產(chǎn)業(yè)化模式是由旗下的湖南電廣傳媒公司運作的。所以我們可以通過對電廣傳媒的分析。湖南廣電集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營為兩大塊，一是傳統(tǒng)的傳媒，包括：電視媒體、印刷媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體等；二是其他產(chǎn)業(yè)：包括娛樂、房地產(chǎn)、會展酒店、旅游、教育等等。國信證劵的一份報告列舉了電廣傳媒投資后的具體情況：長沙世界之窗，公司投資4900萬元，虧損327萬元；湖南國際會展影視中心，投資12240萬元，年報未披露虧損金額，只是模糊其詞說“短期效益不明顯〞；長沙寬帶和株洲寬帶，投資11329萬元，收益為零。雖然以上數(shù)據(jù)是比擬早期的，缺乏一定的代表性，但就最近幾年電廣傳媒的運作經(jīng)營情況來看，雖有所好轉(zhuǎn)，但問題也較多。所以，這種背景下，電廣傳媒地運作遭到許多質(zhì)疑，也反映了湖南廣電集團的運作模式還需要更進一步地完善與提高?！捕?、湖南廣電集團內(nèi)部財務(wù)管理模式所存在的問題分析湖南廣電集團現(xiàn)行的財務(wù)模式主要還是以分散型為主，而這個模式的缺點我在第一局部關(guān)于幾個財務(wù)管理模式的簡介中已經(jīng)說明了，這個模式會導(dǎo)致財務(wù)目標不協(xié)調(diào)，各子經(jīng)濟實體因追求自身利益而無視甚至損害集團公司整體利益等等，這些都是存在的，而且從電廣傳媒的年報里也能看出來，就是集團公司給予子公司過于自主管理的權(quán)利，沒有很好的監(jiān)督、控制、引導(dǎo)機制，看似是給旗下公司更好的開展經(jīng)營空間、讓其能更好得發(fā)揮出自身的優(yōu)勢和才能，實質(zhì)沒有考慮到負面影響會更容易出現(xiàn)。表2.1主要會計數(shù)據(jù)〔2006-2023〕單位〔人民幣〕元2023年2007年本年比上年增減〔％〕2006年營業(yè)收入3，351，137，873.392，649，818，219.2626.47%2，048，284，627.58利潤總額186，560，847.11255，978，971.72-27.12%21，244，507.23歸屬于上市公司股東的凈利潤21，330，927.35113，394，309.80-81.19%-11，284，840.46歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤18，808，917.11113，220，480.23-83.39%5，380，478.11經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額368，706，070.42591，886，590.72-37.71%70，076，322.73總資產(chǎn)7，922，347，561.886，719，055，281.1217.91%5，560，506，680.34所有者權(quán)益〔或股東權(quán)益〕1，682，995，038.111，739，048，551.19-3.22%1，642，528，474.63股本406，378，405.00338，648，671.0020.00%338，648，671.00〔以上數(shù)據(jù)來自電廣傳媒2023年年報〕從表2.1的數(shù)據(jù)可以看出，電廣傳媒08年的營業(yè)收入總額比07年增多，但是利潤總額反而下降了27.12%，從而說明08年電廣傳媒的支出和本錢急劇增加，資本運作的效率不高，也從側(cè)面反映電廣傳媒公司乃至湖南廣電集團財務(wù)管理工作中支出與本錢管理與決策方面存在許多問題與漏洞，沒有到達對資金的最有效管理，資金沒有得到優(yōu)化配置，更沒有到達財務(wù)管理工作中利潤最大化的目標。另一方面，08年公司總資產(chǎn)增加17.91%，但所有者權(quán)益減少3.22%，意味著公司負債增加，債權(quán)人增多，從而說明企業(yè)的自身的固定資金缺乏，需要外部資金注入維持公司運作，也就是所謂的負債經(jīng)營，也沒有到達財務(wù)管理工作企業(yè)財富最大化的目標。所以，綜上所述，電廣傳媒內(nèi)部財務(wù)管理體制不健全，固定資產(chǎn)管理意識淡薄。從而說明湖南廣電集團現(xiàn)行的財務(wù)管理模式有待轉(zhuǎn)變與提高。表2.2主要財務(wù)指標〔2006-2023〕單位〔人民幣〕元2023年2007年本年比上年增減2006年根本每股收益〔元∕股〕0.050.28-82.14%-0.03稀釋每股收益〔元∕股〕0.050.28-82.14%-0.03扣除非經(jīng)常型損益后的根本每股收益〔元∕股〕0.050.28-82.14%-0.03全面攤薄凈資產(chǎn)收益率〔%〕1.27%6.52%-5.25%-0.69%加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率〔%〕1.22%6.67%-5.45%-0.68%扣除非經(jīng)常性損益后全面攤薄凈資產(chǎn)收益率〔%〕1.12%6.51%-5.39%0.33%扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率〔%〕1.08%6.66%-5.58%0.33%每股經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額〔元∕股〕0.911.75-48.000.21歸屬于上市公司股東的每股凈資產(chǎn)〔元∕股〕4.145.14-19.46%4.85〔以上數(shù)據(jù)來自電廣傳媒2023年年報〕從表2.2的數(shù)據(jù)得出，電廣傳媒08年的每股收益比07年減少82.14%，股東的每股凈資產(chǎn)也下降了19.46%，而且所有主要的財務(wù)指標都呈下降趨勢。從這里可以看出財務(wù)管理中每股盈余最大化的目標沒有實現(xiàn)。電廣傳媒公司給出的理由是，廣告業(yè)務(wù)毛利率下降，公司酒店工程及證券投資方面的虧損等原因，導(dǎo)致凈利潤下降。從而也說明公司的財務(wù)管理出現(xiàn)問題，是導(dǎo)致凈利潤下降的主要原因之一。因為財務(wù)管理是在一定的整體目標下,關(guān)于資產(chǎn)的購置(投資),資本的融通(籌資)和經(jīng)營中現(xiàn)金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。所以一個企業(yè)如果出現(xiàn)虧損或利潤下降等財務(wù)問題，一定與公司的財務(wù)管理工作有關(guān)?！踩场⒑蠌V電集團現(xiàn)行財務(wù)管理模式的財務(wù)分析及得出的〔刪除〕結(jié)論1、對湖南廣電旗下的電廣傳媒的近幾年上市公司財務(wù)報表的相關(guān)數(shù)據(jù)進行財務(wù)分析。主要分析數(shù)據(jù)以電廣傳媒的近幾年的上市公司財務(wù)報表信息披露中的相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)，選擇一個比擬適合該公司的財務(wù)管理模式〔所有計算數(shù)據(jù)均以合并數(shù)據(jù)為準〕?！?〕、資本結(jié)構(gòu)分析主要從股東權(quán)益比率、資產(chǎn)負債比率、長期負債比率三個財務(wù)指標考察企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)是否較好，也反映了企業(yè)財務(wù)管理模式的良好程度。表2.3工程期末余額期初余額合并母公司合并母公司資產(chǎn)總額7，922，347，561.885，942，772，984.006，719，055，281.124，657，834，731.28負債總額5，506，781，287.953，731，948，718.404，367，425，559.412，613，599，510.79股東權(quán)益總額2，415，566，273.932，210，824，265.602，351，629，721.712，044，235，220.49長期負債1596，485，222.40710，000，000.001，157，402，339.92880，000，000.00〔以上數(shù)據(jù)來自湖南電廣傳媒股份08年年報〕根據(jù)表2.3的數(shù)據(jù)計算以下指標A.股東權(quán)益比率該項指標反映所有者提供的資本在總資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)根本財務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。股東權(quán)益比率應(yīng)當適中。如果權(quán)益比率過小，說明企業(yè)過度負債，容易削弱公司抵御外部沖擊的能力。而權(quán)益比率過大。意味著企業(yè)沒有積極地利用財務(wù)杠桿作用來擴大經(jīng)營規(guī)模。其計算公式如下：

股東權(quán)益比率＝(股東權(quán)益總額÷資產(chǎn)總額)×100%=2，415，566，273.93÷7，922，347，561.88×100%=30.49%B.資產(chǎn)負債比率

該指標數(shù)值較大，說明公司擴展經(jīng)營的能力較強，股東權(quán)益的運用越充分，但債務(wù)太多，會影響債務(wù)的歸還能力。從財務(wù)學的角度來說,一般認為我國理想化的資產(chǎn)負債率是40%左右。上市公司略微偏高些,但上市公司資產(chǎn)負債率一般也不超過50%。其計算公式：

資產(chǎn)負債率＝(負債總額÷資產(chǎn)總額)×100%=5，506，781，287.95÷7，922，347，561.88×100%=69.50%C.長期負債比率

長期負債比率是從總體上判斷企業(yè)債務(wù)狀況的一個指標，它是長期負債與資產(chǎn)總額的比率。一般而言，該比率越大，說明企業(yè)借助于債務(wù)資本的程度越高，資本結(jié)構(gòu)越弱；反之，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定。長期負債比率＝(長期負債÷資產(chǎn)總額)×100%=1596，485，222.40÷7，922，347，561.88×100%=20.15%從以上三個比率指標分析得出，湖南廣電旗下的唯一上市公司電廣傳媒的財務(wù)結(jié)構(gòu)還是過度依賴負債，債務(wù)太多，雖然滿足企業(yè)現(xiàn)金流的需要，但長期的資本風險會越積越大，埋下了隱患。造成這些不利因素的主要原因還是現(xiàn)行管理模式的弊端，所以我認為最好的補救措施應(yīng)該是改變現(xiàn)行分散型財務(wù)管理模式，適度地集中管理財務(wù)運行工作，適度削減債務(wù)，充分利用閑置資金，減少非正常損耗和其他沒有必要的開銷等等?！?〕、企業(yè)營運能力分析營運能力分析是對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況進行的分析，資金周轉(zhuǎn)得越快，說明資金利用效率越高，企業(yè)的經(jīng)營管理水平越好。主要的指標包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。表2.4工程期末余額期初余額合并母公司合并母公司主營業(yè)務(wù)收入凈額2，328，958，220.15—1，907，986，349.131，403，441，846.72應(yīng)收賬款63，565，671.7727，804，691.6074，010，404.5720，374，358.13主營業(yè)務(wù)本錢3，329，033，861.762，180，908，133.842，781，434，548.331，691，131，145.69存貨948，296，906.53247，203，662.78696，463，936.5162，567，699.31固定資產(chǎn)3，242，274，722.93175，269，419.282，636，351，228.75180，443，167.50〔以上數(shù)據(jù)來自湖南電廣傳媒股份08年年報〕根據(jù)表2.4的數(shù)據(jù)計算以下指標A、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一般情況下，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高越好。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高，說明收賬迅速，賬齡較短；資產(chǎn)流動性強，短期償債能力強；可以減少收賬費用和壞賬損失。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額主營業(yè)務(wù)收入凈額=〔主營業(yè)務(wù)收入-銷售折扣與折讓〕平均應(yīng)收賬款余額=〔應(yīng)收賬款余額年初數(shù)+應(yīng)收賬款余額年末數(shù)〕÷2所以計算得出：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率〔次〕=2，328，958，220.15÷〔74，010，404.57+63，565，671.77〕÷2=33.857B、存貨周轉(zhuǎn)率一般情況下，存貨周轉(zhuǎn)率高，說明存貨變現(xiàn)速度快，周轉(zhuǎn)額較大，資金占用水平較低。存貨周轉(zhuǎn)率〔周轉(zhuǎn)次數(shù)〕=主營業(yè)務(wù)本錢/平均存貨余額平均存貨余額=〔存貨余額年初數(shù)+存貨余額年末數(shù)〕/2所以計算得出：存貨周轉(zhuǎn)率=3，329，033，861.76÷〔696，463，936.51+948，296，906.53〕÷2=4.048C、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析反映固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的主要指標是固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。一般情況下，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，說明企業(yè)固定資產(chǎn)利用充分，固定資產(chǎn)投資得當，固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，能夠充分發(fā)揮效率。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率〔周轉(zhuǎn)次數(shù)〕=主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均固定資產(chǎn)凈值平均固定資產(chǎn)凈值=〔固定資產(chǎn)凈值年初數(shù)+固定資產(chǎn)凈值年末數(shù)〕/2所以計算得出：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=2，328，958，220.15÷〔2，636，351，228.75+3，242，274，722.93〕÷2=0.792通過對企業(yè)營運能力的三個指標的計算分析，可以看出電廣傳媒的整體經(jīng)營水平不高、資金占用水平還較低、固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利用不太合理。如果企業(yè)改變現(xiàn)行財務(wù)管理模式，引入更科學的理想的財務(wù)管理模式，帶來的直接好處就是可以改變現(xiàn)行不合理的固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營水平等?！?〕、企業(yè)盈利能力分析盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力，企業(yè)的盈利能力越強，那么其給予股東的回報越高，企業(yè)價值越大。同時盈利能力越強，帶來的現(xiàn)金流量越多，企業(yè)的償債能力得到加強。反映企業(yè)盈利能力的比率指標很多，主要包括銷售毛利率、銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率等。表2.5工程期末余額期初余額合并母公司合并母公司營業(yè)收入3，351，137，873.39—2，649，818，219.261，720，222，975.84營業(yè)本錢2，328，958，220.15—1，907，986，349.131，403，441，846.72凈利潤135，226，489.01124，658，476.01187，190，101.2275，177，460.67資產(chǎn)總計7，922，347，561.885，942，772，984.006，719，055，281.124，657，834，731.28所有者權(quán)益總計2，415，566，273.932，210，824，265.602，351，629，721.712，044，235，220.49〔以上數(shù)據(jù)來自湖南電廣傳媒股份08年年報〕根據(jù)表2.5的數(shù)據(jù)計算以下指標A、銷售毛利率銷售毛利率的分析與銷售毛利額分析相結(jié)合，可以評價企業(yè)對管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等期間費用的承受能力。如果銷售毛利率很低，說明企業(yè)沒有足夠多的毛利額，補償期間費用后的盈利水平就不會高；也可能無法彌補期間費用，出現(xiàn)虧損局面。通過本指標可預(yù)測企業(yè)盈利能力。所以計算得出：銷售毛利率=〔營業(yè)收入-營業(yè)本錢〕/營業(yè)收入×100％=〔3，351，137，873.39-2，328，958，220.15〕÷3，351，137，873.3×100％=90.18%B、銷售凈利率該指標反映每1元銷售收入帶來的凈利潤是多少，表示銷售收入的收益水平。從銷售凈利率的指標關(guān)系看，凈利額與銷售凈利率成正比關(guān)系，而銷售收入額與銷售凈利率成反比關(guān)系。所以計算得出：凈利銷售凈利率=〔凈利/銷售收入〕×100％=〔135，226，489.01÷3，351，137，873.39〕×100％=4.035%C、資產(chǎn)凈利率資產(chǎn)凈利潤率主要用來衡量企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤的能力，反映了企業(yè)總資產(chǎn)的利用效率，表示企業(yè)每單位資產(chǎn)能獲得凈利潤的數(shù)量，這一比率越高，說明企業(yè)全部資產(chǎn)的盈利能力越強。所以計算得出：資產(chǎn)凈利率=凈利潤÷〔期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額〕÷2×100%=135，226，489.01÷〔6，719，055，281.12+7，922，347，561.88〕÷2×100%=1.847%D、凈資產(chǎn)收益率等凈資產(chǎn)收益率是反映所有者對企業(yè)投資局部的盈利能力，又稱所有者權(quán)益報酬率或凈資產(chǎn)利潤率。凈資產(chǎn)收益率越高，說明企業(yè)所有者權(quán)益的盈利能力越強。所以計算得出：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/〔期初所有者權(quán)益余額+期末所有者權(quán)益余額〕/2×100％=135，226，489.01÷〔2，351，629，721.71+2，415，566，273.93〕÷2×100％=5.67%從上面四個盈利能力指標計算出來的結(jié)果可以看出，電廣傳媒的盈利能力綜合表現(xiàn)一般，財務(wù)指標不太理想。換句話說，就是企業(yè)的財務(wù)目標不一致，沒有形成合力，沒有把最好的資金投入到最具有回報價值的工程上去。要使盈利能力大大提升的前提的前提就是必須改變現(xiàn)行財務(wù)管理模式，因為它本身的其中一個弊端就是財務(wù)管理分散，財務(wù)目標不一致；選擇集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理模式，是改變企業(yè)盈利面貌最重要的一步?！?〕、企業(yè)償債能力分析企業(yè)償債能力分析主要包括資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、清算價值比率和利息支付倍數(shù)等數(shù)據(jù)的分析。企業(yè)償債能力的大小，是衡量企業(yè)財務(wù)狀況好壞的標志之一。表2.6工程期末余額年初余額合并母公司合并母公司存貨948，296，906.53247，203，662.78696，463，936.5162，567，699.31流動資產(chǎn)合計3，196，015，629.073，139，665，881.932，704，525，467.332，266，229，666.15無形資產(chǎn)256，984，717.102，191，840.00214，781，423.102，191，840.00資產(chǎn)總計7，922，347，561.885，942，772，984.006，719，055，281.124，657，834，731.28流動負債3，910，296，065.553，021，948，718.403，210，023，219.491，733，599，510.79負債合計5，506，781，287.953，731，948，718.404，367，425，559.412，613，599，510.79財務(wù)費用226，933，427.0299，933，607.09185，021，927.4277，140，973.32利潤總額186，560，847.11120，077，034.52255，978，971.72129，026，300.66〔以上數(shù)據(jù)來自湖南電廣傳媒股份08年年報〕根據(jù)表2.6的數(shù)據(jù)計算以下指標A、資產(chǎn)負債率。資產(chǎn)負債率也稱負債比率或舉債經(jīng)營率，是指負債總額對全部資產(chǎn)總額之比，用來衡量企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進行經(jīng)營活動的能力，反映債權(quán)人發(fā)放貸款的平安程度。這一比率是衡量企業(yè)長期償債能力的指標之一。一般來講，企業(yè)的資產(chǎn)總額應(yīng)大于負債總額，資產(chǎn)負債率應(yīng)小于100%。如果企業(yè)的資產(chǎn)負債率較低〔50%以下〕，說明企業(yè)有較好的償債能力和負債經(jīng)營能力。根據(jù)上表里的數(shù)據(jù)我們可以計算出電廣傳媒08年資產(chǎn)負債率是多少：所以計算得出：資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額×100%=5，506，781，287.95÷7，922，347，561.88×100%=69.5%B、流動比率它表示每1元流動負債有多少流動資產(chǎn)作為歸還的保證。它反映公司流動資產(chǎn)對流動負債的保障程度。一般情況下，該指標越大，說明公司短期償債能力強。通常，該指標在200%左右較好。所以計算得出：流動比率=流動資產(chǎn)合計÷流動負債合計×100%=3，196，015，629.07÷3，910，296，065.55×100%=81.73%C、速動比率速動比率表示每1元流動負債有多少速動資產(chǎn)作為歸還的保證，進一步反映流動負債的保障程度。一般情況下，該指標越大，說明公司短期償債能力越強，通常該指標在100%左右較好。所以計算得出：速動比率＝(流動資產(chǎn)合計－存貨凈額)÷流動負債合計=〔3，196，015，629.07－948，296，906.53〕÷3，910，296，065.55=57.48%D、清算價值比率清算價值比率，表示企業(yè)有形資產(chǎn)與負債的比例，反映公司清償全部債務(wù)的能力。一般情況下，該指標值越大，說明公司的綜合償債能力越強。98年滬深兩市該指標平均值為309.76%。所以計算得出：清算價值比率＝(資產(chǎn)總計－無形及遞延資產(chǎn)合計)÷負債合計=〔7，922，347，561.88－256，984，717.10〕÷5，506，781，287.95=139.1986%E、利息支付能力利息支付能力，表示息稅前收益對利息費用的倍數(shù)，反映公司負債經(jīng)營的財務(wù)風險程度。一般情況下，要維持正常償債能力，利息保障倍數(shù)至少應(yīng)大于1，且比值越高，企業(yè)長期償債能力越強。所以計算得出：利息支付能力＝(利潤總額+財務(wù)費用)÷財務(wù)費用=〔186，560，847.11+226，933，427.02〕÷226，933，427.02=1.8221通過對電廣傳媒的企業(yè)償債能力的分析可以看出，電廣傳媒的企業(yè)償債能力比擬差，尤其是流動比率、清算價值比率、速動比率三個指標均大大低于標準正常指標，其資產(chǎn)負債率也較差，只有利息支付能力指標剛剛超過標準指標。所以我們能夠得出，電廣傳媒的償債能力總體較差，從而反映了其企業(yè)財務(wù)狀況也較差。這也是現(xiàn)行財務(wù)管理模式的弊端所造成的。2、對現(xiàn)行財務(wù)管理模式的分析結(jié)論根據(jù)以上四個財務(wù)指標的分析綜合得出，湖南廣電集團應(yīng)采用集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理模式來替代現(xiàn)行的分散型財務(wù)管理模式。因為就集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理模式而言，集中與分散結(jié)合型的財務(wù)管理模式，正好可以解決分散型模式存在的問題，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能、賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)、激發(fā)子公司積極性和創(chuàng)造性、提高公司財務(wù)管理水平和盈利能力又能有效控制經(jīng)營者，降低子公司風險、償債風險；提高償債能力；將分散的資金流匯在一起、形成合力、減少閑置資金的占有率等等?！菜摹?、實行理想財務(wù)管理模式的方法和建議1、設(shè)立投資中心、本錢預(yù)算與控制中心等財務(wù)管理機構(gòu)，加強集團資金預(yù)算和資金風險管理?！恫ニ陀耙暭瘓F財務(wù)控制模式探討》，蔣邕斌，瀟湘電影集團，2023年8月，第104頁2、將各子公司內(nèi)部關(guān)系到集團整體重大利益的財務(wù)管理工程集中統(tǒng)一監(jiān)督，由集團總公司負責審核和過目。3、建立、健全財務(wù)考核、評價、鼓勵機制。并嚴格界定各領(lǐng)導(dǎo)部門、管理部門之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限。4、實行財務(wù)管理監(jiān)督機制。各子公司位財務(wù)部門主要負責人實行輪換制，或由集團母公司下派監(jiān)督委員或財務(wù)總監(jiān)等措施。而且實行單位財務(wù)負責人輪換制的換崗時間應(yīng)該定在兩至三年，時間太短不利于對工作熟悉，太長也不利于監(jiān)督。5、每年集團公司的開展目標和方案由母公司制定，各子公司可以根據(jù)自身情況和特點向母公司提出在大方針的背景下適合自身開展的目標和方案，在得到批準前方可實施。6、定期對各子公司的財務(wù)管理工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、審查和考核，并定期子公司的經(jīng)營情況，以對自身企業(yè)集團有一個深入、真實的了解，為今后制定戰(zhàn)略決策，提供可靠依據(jù)。三、結(jié)束語對湖南廣電集團財務(wù)管理模式分析后，我們可以清晰地認識到，我國廣電業(yè)的開展雖取得了不小的成績，但開展水平、管理水平還比擬落后、存在的問題還比擬多，就算是國內(nèi)一流的廣電集團—湖南廣電集團，也存在財務(wù)管理、運營管理、資本運作等方面的問題。與國外興旺國家的廣媒業(yè)相比，差距巨大。雖然差距巨大，但是我們也應(yīng)該看到隨著我國市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化地不斷開展和深化，我國廣電業(yè)的開展前景必定是好的，在國內(nèi)穩(wěn)定的大環(huán)境下，借助國家政策的扶持和自身的不斷認識、不斷進步、不斷完善，并借鑒國外廣電傳媒業(yè)先進的管理理念和機制，把我國廣電業(yè)打造成世界一流，不再是一個遙遠的夢想。淺析我國廣電業(yè)財務(wù)管理模式問題對策----以湖南廣電集團為例文獻綜述摘要廣電業(yè)目前已經(jīng)成為重要的產(chǎn)業(yè)，具有很大的經(jīng)濟價值，在世界經(jīng)濟開展的同時逐步實現(xiàn)其全球化進程。廣電業(yè)的全球化帶來對世界各國經(jīng)濟、政治、文化各方面的影響，而我國作為正在崛起的國家，必須重視廣電業(yè)的開展。由于內(nèi)部和外部體制和管理方面的原因，我國的廣電業(yè)的競爭力存在缺乏，因此必須以體制改革為方向，以改革開放為契機，引導(dǎo)我國廣電業(yè)更強更好更快的開展。近幾年，隨著我國參加WTO，市場經(jīng)濟得到快速開展和不斷完善，以文化產(chǎn)業(yè)為主的我國廣電業(yè)也得以開展壯大，廣電行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化、集團化趨勢日益加速。尤其以湖南廣電集團最為成功和出色，但作為我國起步較晚的一個集團產(chǎn)業(yè)，廣電業(yè)在開展的同時也面臨許多問題，內(nèi)部的財務(wù)管理模式問題就是其中之一。關(guān)鍵詞：廣電業(yè)長期開展趨勢傳媒運作財務(wù)管理模式二、前言廣電業(yè)目前是各國重要的產(chǎn)業(yè)，尤其對于興旺國家而言，具有很大的經(jīng)濟價值，在世界經(jīng)濟開展的同時逐步實現(xiàn)其全球化進程。廣電業(yè)的全球化帶來對世界各國經(jīng)濟、政治、文化各方面的影響，而我國作為正在崛起的國家，必須重視廣電業(yè)的開展。由于經(jīng)濟的開展和政策支持等多方面的原因，我國的廣電業(yè)具有較強大的競爭力，但也存在缺乏，尤其是內(nèi)部的財務(wù)管理方面問題較突出。而企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理對于廣電集團的開展具有非常重要的意義，無論是對于我國的企業(yè)還是國外的企業(yè)。世界上著名的跨國廣電傳媒集團，包括美國在線-時代華納〔AOLTIMEWARNER〕、貝塔斯曼(BERTELSMANNAG)、新聞集團(NEWCORPORATION)、維亞康姆〔VIACOM〕、迪士尼公司(WALTDISNEYCOMPANY)等，其負債率都比擬低，固定資產(chǎn)與財政收益比都很接近，說明他們的財務(wù)管理都處于良好狀態(tài)。相比之下，美國在線-時代華納的效率最高，其次是新聞集團，而維亞康姆由于負債影響了整體效益。財務(wù)管理對傳媒集團的重要行可見一斑。關(guān)于我研究的這個論文課題，在此之前已經(jīng)有關(guān)于類似問題的課題研究，有中國傳媒大學南廣學院的管理系助教李潔在《中國高新技術(shù)企業(yè)》2023年11期上刊登的《我國廣電業(yè)集團財務(wù)管理模式初探》，因為她著重探討我國的廣電業(yè)財務(wù)管理模式問題，但總的來說我的這個課題研究的人比擬少，許多結(jié)論需要我自己得出，而我將會在她的研究根底上研究我國廣電業(yè)領(lǐng)域的財務(wù)管理模式問題，運用實例加數(shù)據(jù)和EXCEL圖表分析比擬得出解決我國廣電傳媒業(yè)的財務(wù)管理模式一些弊端的方法和對策，到達我研究這個課題的最終目的。正文〔一〕我國目前廣電行業(yè)開展狀況：我國廣電業(yè)集團化從2000年開始拉開序幕。2000年12月27日在長沙正式掛牌成立的湖南播送影視集團是我國第一家省級播送影視傳媒集團。隨后.上海、北京等廣電集團相繼成立。至2004年底全國共成立17家廣電集團。我國參加WTO后，信息傳播渠道的多樣化，形成了兩個最直接的結(jié)果：更多的外界信息進入我國，與之對應(yīng)的，更多的關(guān)于我國的信息也將走向世界。當前，海外傳媒逐漸進入。我國，在應(yīng)對境外傳媒進入是我們必須考慮實現(xiàn)兩個平衡：文化多樣性和文化可持續(xù)開展的平衡，貿(mào)易自由化和經(jīng)濟可持續(xù)開展的平衡，這將是我們大家都要長久思考的一個問題。我國必須對國內(nèi)廣電業(yè)進行不斷創(chuàng)新改革，完善內(nèi)部管理機制和財務(wù)運作能力，加強廣電業(yè)的核心競爭力。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前，我國的報紙日發(fā)行量，收音機的擁有量，的擁有量都已是世界第一。但是我國傳媒在世界傳播格局中的地位和我國在世界中所處的地位還是很不相稱的，我國傳媒在世界輿論中的影響力還十分微弱，需要走得路還很長。〔二〕長期開展趨勢：要探討研究我國廣電業(yè)的財務(wù)管理模式問題，首先應(yīng)該深入地了解我國廣電這個產(chǎn)業(yè)的具體情況，預(yù)測分析它的未來開展趨勢，根據(jù)趨勢結(jié)合具體知識，總結(jié)得出相應(yīng)的意見和建議，這才是正確的課題研究路線。首先，伴隨著廣電產(chǎn)業(yè)化進程的加速，帶來的最直接影響，是媒體治理結(jié)構(gòu)的變化，最直接的表現(xiàn)形式便是集團化的全面推開：傳統(tǒng)新聞媒介走向集團化，走向多媒體化已成為一種趨勢，各種資產(chǎn)規(guī)模龐大的報業(yè)集團、新聞集團紛紛組建，跨媒體、跨地區(qū)經(jīng)營成為趨勢，可以預(yù)見具有主導(dǎo)市場的寡頭傳媒集團將在這種大規(guī)模的資源整合中浮出水面。其次，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)面臨變革，在廣電業(yè)市場化的轉(zhuǎn)軌時期，誰能在這種時期正確的把握好國家政策以及市場的導(dǎo)向，誰就能在將來的廣電產(chǎn)業(yè)中分得更大的利益。企業(yè)界的巨額資本、民營資本，海外資本，均會紛至沓來，廣電業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必將面臨這一次重新的變革。此外，市場化運作手段普遍推開：廣告拍賣會，報刊的價格戰(zhàn)，電視節(jié)目、報刊版面的社會化制作，面對著越來越劇烈的競爭，專業(yè)化、市場化已經(jīng)成為廣電產(chǎn)業(yè)開展的趨勢。最后，新技術(shù)的運用將產(chǎn)生新的增值業(yè)務(wù)，也將是廣電媒體行業(yè)新的利潤增長點?！踩趁襟w運作廣電媒體業(yè)的運作與其他經(jīng)濟行業(yè)不同，比方一個公司的運營，我們也許可以根據(jù)往年的收入估算今年的走勢，一般而言，這種估算是具有可信度和持久性的，因為對于某一種實體的商品，我們是可以對其消費群進行估計的，而作為廣電媒體業(yè)，面對的是廣闊受眾，受眾對于傳媒的品位往往是難以估計的，因而就某一時刻某一形態(tài)的媒體會產(chǎn)生的影響也是無法預(yù)算的，因此可以說媒體的經(jīng)濟價值是極大而且有待開發(fā)的。既然這個行業(yè)的開展?jié)摿颓熬岸己懿诲e，而且創(chuàng)造的經(jīng)濟價值都呈逐年上升的態(tài)勢，對于廣電媒體業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理和財務(wù)運作的重要性就顯而易見看到了。所以從財務(wù)管理模式的角度出發(fā)，解決其中的弊端和缺點，是極其有必要的?！菜摹硰V電業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理模式：廣電集團企業(yè)一般是根據(jù)自身實際情況并結(jié)合以下五個因素綜合考慮選擇何種財務(wù)管理模式，分別是：1、管理水平。2、集團規(guī)模。3、集團內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。4、地理分布。5、分支企業(yè)對母公司的財務(wù)戰(zhàn)略影響程度。一般來說，廣電集團企業(yè)由于規(guī)模較大，跨地區(qū)合作，不同地區(qū)設(shè)置分公司等情況，財務(wù)管理較多采用分散管理，各分公司是一個獨立的財務(wù)主體，擁有獨立的財務(wù)管理和決算的權(quán)力，最后將財務(wù)報表呈報給總部，由總部審查，這個方法看似比擬符合實情，各分部門由于地理位置的不同，采用這種方法也是較方便也更人性化。例如湖南電廣傳媒股份就是其中之一。湖南電廣傳媒公司目前主營業(yè)務(wù)為廣告代理制作、影視節(jié)目制作與發(fā)行以及網(wǎng)絡(luò)信息傳輸效勞，兼營酒店旅游、房地產(chǎn)、報刊媒體等多項業(yè)務(wù)，經(jīng)營地域已從湖南走向全國，業(yè)已形成跨地域、綜合化的傳媒產(chǎn)業(yè)集團雛形。公司現(xiàn)有三大分公司：廣告分公司、節(jié)目分公司、網(wǎng)絡(luò)分公司，在省內(nèi)外有控股或參股公司40多家。中國傳媒大學南廣學院的管理系助教李潔在《中國高新技術(shù)企業(yè)》2023年11期上刊登的《我國廣電業(yè)集團財務(wù)管理模式初探》里得出了廣電集團應(yīng)采用相對集中的財務(wù)管理模式，進而她根據(jù)財務(wù)管理相關(guān)知識和根本原那么并結(jié)合我國目前大局部廣電集團的情況，通過圖表分析法給出了完善我國廣電業(yè)集團財務(wù)相對集中管理模式的建議：1、完成幾個轉(zhuǎn)變〔1〕國有控股企業(yè)集團財務(wù)管理必須由原來的封閉型管理向開放型管理轉(zhuǎn)變?！?〕集團財務(wù)管理從原來行政方式的管理向以資產(chǎn)為紐帶的科學管理轉(zhuǎn)變。〔3〕集團財務(wù)管理必須由原來的靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。2、實現(xiàn)幾種方式〔1〕通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中管理。〔2〕實行全面預(yù)算管理?！?〕實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度，加強內(nèi)部審計。3、采納幾點建議〔1〕重視以財務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)集團財務(wù)管理模式。〔2〕營造企業(yè)集團財務(wù)管理的良