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第一章企業(yè)經(jīng)營終極目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營機(jī)理企業(yè)運(yùn)營過程當(dāng)中的六大關(guān)系人債權(quán)人股東客戶人力資源國家稅務(wù)局供給商市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)活動籌資理財活動股東權(quán)益性〔凈值〕資本債權(quán)人債權(quán)性資金投資活動企業(yè)買固定資產(chǎn)或轉(zhuǎn)投資其他企業(yè)運(yùn)營活動在買賣過程當(dāng)中的買賣收付價值的表達(dá)價值------是可以衡量的，是針對特定時間點的計算。以該時間點為中心有時間點之前已發(fā)生且已實現(xiàn)的有時間點之后未發(fā)生尚未實現(xiàn)的該時間點的價值=已實現(xiàn)的＋未實現(xiàn)的〔有形凈資產(chǎn)加無形凈資產(chǎn)價值的計算原理〕1〕已實現(xiàn)的：該時間點的市場凈值來表達(dá)。2〕未實現(xiàn)的：用未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)法來計算。未實現(xiàn)的：受無形資產(chǎn)以及這個無形資產(chǎn)未來競爭力的綜合影響在通常情況下，未實現(xiàn)的>已實現(xiàn)的企業(yè)價值解釋公平市價：按市場上大家認(rèn)定的當(dāng)天的價格〔比方當(dāng)日每股七元〕×這個公司發(fā)行的全部股票〔比方共發(fā)行一千萬股〕＝得出來的總數(shù)就是這間公司的公平市價投資價值：以比擬高的資本投資，可以為公司未來創(chuàng)造無形資產(chǎn)時有更大的幫助?！沧罹邆鋬r值的〕內(nèi)在價值：一個經(jīng)濟(jì)個體或企業(yè)在未來能夠創(chuàng)造價值的獲利能力繼續(xù)經(jīng)營價值：假設(shè)企業(yè)經(jīng)營主體不離開、經(jīng)營團(tuán)隊繼續(xù)存在、企業(yè)的競爭優(yōu)勢繼續(xù)存在那么企業(yè)肯定能夠在未來很長一段時間之內(nèi)繼續(xù)幫企業(yè)創(chuàng)造價值。帳面價值：精確的來講就是拿資產(chǎn)負(fù)債表里面的資產(chǎn)－負(fù)債＝股東權(quán)益〔凈資產(chǎn)〕的剩余凈資產(chǎn)的總和就是企業(yè)的賬面價值〔最差的〕清算價值：把公司所有資產(chǎn)全部賣掉之后所得到的剩余價值就是清算價值。企業(yè)要幫助某個員工在某一時間點算一筆表達(dá)自身價值的分析賬目。例如：有形資產(chǎn)房產(chǎn)2處〔130m2---100m2〕250萬股票科技股10張〕100萬定存100萬現(xiàn)金20萬珠寶/首飾30萬無形資產(chǎn)學(xué)歷----------碩士學(xué)位1500萬經(jīng)歷------年資7年、培訓(xùn)、經(jīng)理4年家庭-------夫人、小孩關(guān)系------朋友、舊同事、同學(xué)品格------信用、老實、積極能力價值總計：2000萬企業(yè)經(jīng)營的目的是---創(chuàng)造企業(yè)無形資產(chǎn)價值的最大化給員工創(chuàng)造價值的最大化給客戶創(chuàng)造價值的最大化給供給商創(chuàng)造價值的最大化給提供資金的外方創(chuàng)造價值的最大化給國家創(chuàng)造價值的最大化給股東投資方創(chuàng)造價值的最大化對于企業(yè)來講無形資產(chǎn)在誰的身上“1〕在有價值的員工身上，2〕在獨(dú)有的知識產(chǎn)權(quán)專利技術(shù)身上，3〕在獨(dú)特并可復(fù)制的系統(tǒng)身上。〞要努力培育企業(yè)的無形資產(chǎn)，應(yīng)該協(xié)助每一位員工做好人生規(guī)劃，告訴員工先確定他們的目標(biāo)與方向，重視員工每一天的活動，因為每一天的活動影響到他個人無形資產(chǎn)的創(chuàng)造，同時也影響到他在企業(yè)里面發(fā)生的結(jié)果。要告訴他們重視“因果法那么〞他將來喜歡怎么收，今天就要怎么栽。要求員工日日“三省吾身〞重視他們?nèi)松?guī)劃的每一個環(huán)節(jié)，那么這樣的員工肯定會給企業(yè)創(chuàng)造價值。創(chuàng)造企業(yè)價值的管理強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)在價值為目標(biāo)，來做企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃還包括企業(yè)年度的方案。企業(yè)開展以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的目標(biāo)以及績效衡量體系〔衡量每一個人幫企業(yè)創(chuàng)造了多少價值〕。同時使用薪酬制度〔企業(yè)真的需要知道在公司幫他創(chuàng)造價值的同時經(jīng)理人或員工到底給公司創(chuàng)造多少奉獻(xiàn)，讓員工知道在創(chuàng)造多少價值之后，跟薪酬跟升遷跟整個待遇結(jié)合到一起〕不斷建立與外部投資家的溝通管道，以便在企業(yè)創(chuàng)造價值的同時能夠讓更多人知道，使更多的人愿意把資金提供到企業(yè)來，那企業(yè)就有更大的開展時機(jī)。重塑高階主管，必須被強(qiáng)調(diào)他們的功能角色〔他們的價值不是在完成每一件被交代的事情而是從負(fù)擔(dān)的責(zé)任當(dāng)中不斷地去尋找創(chuàng)造價值的時機(jī)在哪里，以這樣的角度來要求公司的從上至下，每一個人為了企業(yè)創(chuàng)造價值的最大化在努力〕如何評估來要并購企業(yè)的無形資產(chǎn)展開企業(yè)過去幾年的損益表，看看它未來五年它到底怎樣賺錢；讓會計師和財務(wù)人員根據(jù)企業(yè)過去的收入如何創(chuàng)造的狀況，過去營收如何成長的狀況，過去本錢怎么控制的狀況把它給展開來，預(yù)計未來五年收入減本錢等于利潤；再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流，未來五年的現(xiàn)金流一旦出來，把未來五年的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化成今天的現(xiàn)金；〔根據(jù)，折現(xiàn)率比擬是否具有投資或收購價值〕第二章輕松讀懂財務(wù)報表員工的行為受到企業(yè)績效指標(biāo)的影響預(yù)算是由上而下的；策略性預(yù)算的程序收集資料經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析確定年度重點目標(biāo)與年度策略預(yù)算會議組織調(diào)整部門目標(biāo)及方案確定填列預(yù)算執(zhí)行方案按月編制實績與預(yù)算比擬表、檢討方案修正方案、策略、預(yù)算年度重點目標(biāo)〔表達(dá)平衡計分卡〕目標(biāo)利潤元〔由預(yù)計股東權(quán)益報酬率擬定〕預(yù)算明年度股東權(quán)益回報率是２１%；明年度我的股東權(quán)益應(yīng)該是一千萬；１千萬*２１*＝２１０萬；２１０萬就是明年的利潤目標(biāo)；預(yù)算的目的是挑戰(zhàn)，是鼓勵員工，激發(fā)潛能；利用平衡計分卡來考核員工。不考核預(yù)算的執(zhí)行度。效率：本錢率%〔下降%〕應(yīng)收賬款回收天數(shù)天〔下降天〕產(chǎn)品存貨占月平均銷量天〔下降天〕原料及在制品占月平均產(chǎn)量%〔下降%〕平均每人生產(chǎn)力元〔上升%〕人數(shù)、設(shè)備、辦公空間的擴(kuò)充，管理費(fèi)用的增加，工資，三金四金的限定；管銷費(fèi)用率〔下降%〕產(chǎn)品凈利潤、資金積壓期間、管銷費(fèi)用的控制；合格率%〔上升%〕市場：市場占有率%〔上升%〕客戶增加員工滿意度薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高%讓員工工作辛苦一點，工資拿高一點；讓員工在朋友面前有面子。得到一種自尊。營業(yè)收入的%作為教育訓(xùn)練。戰(zhàn)略性本錢提升，降低作業(yè)性本錢?？蛻魸M意度%〔上升%〕導(dǎo)入新效勞制度營業(yè)收入成長率%現(xiàn)有事業(yè)占全體營收%新事業(yè)占全體營收%社會責(zé)任環(huán)保的預(yù)算元；增加企業(yè)形象，新產(chǎn)品導(dǎo)入市場項。研發(fā)費(fèi)用占營收%。預(yù)算會議宣布事項本年度預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)程序。程序每年都會有所改變。因我們有本錢中心，利潤中心，投資中心；經(jīng)營環(huán)境的時機(jī)和威脅；與競爭對手比擬的優(yōu)劣勢及策略；各部門的歷史數(shù)據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)所下達(dá)的年度重點目標(biāo)目標(biāo)展開的方法展開本錢還是回報率、利潤，這牽系到我們的管理模式。接下來要定第一階的目標(biāo)，第二階主管到第三階主管什么時候展開目標(biāo)；也就是時間表；同時計算，各項預(yù)算表單介紹會計科目的含義零基預(yù)算的作法預(yù)算時間表資產(chǎn)負(fù)債表〔投入面〕錢從哪里來投資在哪種資產(chǎn)上流動資產(chǎn)長期投資流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動負(fù)債長期負(fù)債其他負(fù)債股本股本未分配利潤公積金資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益損益表〔產(chǎn)出面〕各類本錢的結(jié)構(gòu)利潤的水平產(chǎn)品產(chǎn)品本錢〔毛利水平〕〔車間主任〕三項費(fèi)用〔營業(yè)凈利潤水平〕三項費(fèi)用〔營業(yè)凈利潤水平〕〔運(yùn)營總監(jiān)〕企業(yè)管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用營業(yè)外費(fèi)用〔利潤總額水平〕營業(yè)外費(fèi)用〔利潤總額水平〕〔資本運(yùn)營〕〔財務(wù)部〕所得稅〔稅后凈利水平〕所得稅〔稅后凈利水平〕〔財務(wù)部〕現(xiàn)金流量表營運(yùn)，理財，投資三種活動的現(xiàn)金流入和流出第三章衡量企業(yè)價值的績效指標(biāo)——投資回報率抓取能夠衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的績效指標(biāo)。２００２２００３２００４銷售收入成長１０１個億１３６個億１８４個億凈利潤，稅后凈利潤；〔也就是經(jīng)營的收入，拋開了產(chǎn)品本錢，三項費(fèi)用，營業(yè)外的費(fèi)用跟所得稅，最后剩下的凈利潤，是繳過稅的〕２１個億２８個億３８個億三年來的營業(yè)收入成長率2003對2002的35%成長率2004對2003的35%成長率營業(yè)凈利潤率２０%２０%２０%本錢率８０%８０%８０%固定資產(chǎn)２０１４０５７００流動資產(chǎn)２４６６１５０總資產(chǎn)規(guī)模２３４４７０８５０在產(chǎn)品已經(jīng)成熟的環(huán)境；任何企業(yè)要擴(kuò)展市場規(guī)模，第一個方法應(yīng)該是：降價。企業(yè)為了爭奪市場，肯定要在另一方面做更大的投入；包括更多的銷售人員，更多的差旅費(fèi)，更多的回扣，招待費(fèi)、傭金比率；本錢＝銷售收入—凈利潤固定本錢。固定本錢率隨著產(chǎn)品增加而下降，可變本錢。企業(yè)不虧損，財務(wù)杠桿的作用就可以發(fā)揮了損益表〔產(chǎn)出面〕各類本錢的結(jié)構(gòu)利潤的水平產(chǎn)品本錢產(chǎn)品本錢〔銷貨本錢〕〔毛利水平〕〔車間主任〕三項費(fèi)用〔營業(yè)凈利潤水平〕〔運(yùn)營總監(jiān)〕三項費(fèi)用〔營業(yè)凈利潤水平〕〔運(yùn)營總監(jiān)〕企業(yè)管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用營業(yè)外費(fèi)用〔利潤總額水平〕〔資本運(yùn)營〕〔財務(wù)部〕營業(yè)外費(fèi)用〔利潤總額水平〕〔資本運(yùn)營〕〔財務(wù)部〕所得稅〔稅后凈利水平〕〔財務(wù)部〕所得稅〔稅后凈利水平〕〔財務(wù)部〕資產(chǎn)負(fù)債表〔投入面〕錢從哪里來投資在哪種資產(chǎn)上流動資產(chǎn)長期投資流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動負(fù)債長期負(fù)債其他負(fù)債股本股本未分配利潤公積金資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益投資回報率。產(chǎn)出面/投入面＝投資回報率。對于資金的利用來講，企業(yè)會選擇更大的回報率。容易混淆的根本財務(wù)概念花錢。現(xiàn)金的減少。留在資產(chǎn)負(fù)責(zé)表里面，還沒回收，叫投入。進(jìn)到損益表里面，從收入里面扣，扣掉凈利潤就降低了，哪叫投資回收。本錢。已耗本錢進(jìn)入損益表。損益表成認(rèn)的費(fèi)用才叫本錢。花錢買的存貨與固定資產(chǎn)不在損益表里，不是本錢。已耗本錢進(jìn)入損益表。如果一個花費(fèi)不進(jìn)損益表，它就要進(jìn)資產(chǎn)負(fù)責(zé)表，叫資產(chǎn)。是個未耗本錢。投入。使用的財和物的資源。花丟的錢不一定是投入，因為有的要進(jìn)入損益表里面，進(jìn)損益表叫回收，不叫投入。折舊是進(jìn)損益表的叫投資回收，不叫投入。資產(chǎn)丟到損益表里面去叫投資回收，不丟到損益表去叫投入?；ㄐ劫Y，花在人員上在的薪資當(dāng)期回收，這是好的花費(fèi)；買了固定資產(chǎn)要分好幾年才能夠回收，這是不好的花費(fèi)。這就是投入。產(chǎn)出。銷售收入及凈利潤。財務(wù)績效指標(biāo)營業(yè)收入的成長和凈利潤的大幅成長，甚至是同幅增長，都不見得是最有績效的；針對公司的經(jīng)營結(jié)果，財務(wù)上的正確衡量指標(biāo)是：投資回報率，也就是經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)涵。產(chǎn)品生命周期完全競爭導(dǎo)入期成長期成熟期財務(wù)政策企業(yè)應(yīng)該做更大的投入，以便未來能就明日之星的產(chǎn)品；明日之星階段，還應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充，可是一旦產(chǎn)品的生全周期到成熟期，企業(yè)開始搖錢，搖錢階段；用內(nèi)部事業(yè)部的模式，扛投資回報率。按產(chǎn)品來規(guī)劃。調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略為投資回收。在管理的體系之內(nèi)就要針對不同產(chǎn)品，不同的客戶，不同的銷售渠道，不同的區(qū)域，不同的經(jīng)理人，給他各定指標(biāo)，訂的是投資回報率成長的指標(biāo)。用績效指標(biāo)來衡量銷售收入第4期衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果第5期資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度資金循環(huán)+收款周期+收款周期--付款周期現(xiàn)金--付款周期現(xiàn)金客戶付款采購原料應(yīng)收帳款存貨應(yīng)收帳款存貨銷售銷售產(chǎn)生應(yīng)收帳款產(chǎn)品銷售+出售周期+出售周期營運(yùn)周期資金積壓期間案例不同產(chǎn)業(yè)相同產(chǎn)業(yè)聯(lián)華超市可口可樂戴爾電腦康柏電腦存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)7〔月周轉(zhuǎn)次數(shù)＝月銷量÷平均庫存〕〔30天÷月周轉(zhuǎn)次數(shù)＝存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)〕403〔拉式生產(chǎn)〕55〔推式生產(chǎn)〕應(yīng)收帳款075〔月結(jié)2個月：2*30+30/2〕-5〔電子商務(wù)〕55〔經(jīng)銷、分銷放賬〕應(yīng)付帳款-75-45-30-30資金積壓期間-6870-3280拉式生產(chǎn)推式生產(chǎn)獲利能力不一樣。從資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度可以清楚地說明企業(yè)競爭優(yōu)勢存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款＝資金積壓期間天數(shù)?；貓舐手笜?biāo)凈利率×周轉(zhuǎn)率=回報率凈利銷售/總資產(chǎn)凈利/總資產(chǎn)聯(lián)華低×高=？各應(yīng)該采取什么開展戰(zhàn)略可口可樂高×低=？聯(lián)華〔零售業(yè)〕開展戰(zhàn)略區(qū)域推進(jìn)，跑馬圈地，加快拓展，5年內(nèi)每年平均開店600家跳躍式開展〔2005年全面開放〕在重要城市開辦大賣場可口可樂〔制造業(yè)〕開展戰(zhàn)略繼續(xù)維護(hù)它的調(diào)配秘方，繼續(xù)暢銷全球，維護(hù)股東價值的最大化。營運(yùn)資金需求量營運(yùn)資金需求(占用)量＝營運(yùn)資金積壓期間×〔年營業(yè)額/365天〕營運(yùn)資金代表在營業(yè)上滾動的資金收進(jìn)來就要付出去的。不能把它用到別處去。要不然會麻煩。這些資金因為在運(yùn)轉(zhuǎn)所以會創(chuàng)造利潤運(yùn)轉(zhuǎn)的越快，利潤就越大現(xiàn)金余額那么是額外的，平安的庫存這些庫存的現(xiàn)金是不創(chuàng)造利潤的企業(yè)應(yīng)該透過現(xiàn)金預(yù)算的方式盡量使庫存額度降低。營運(yùn)資金管理營運(yùn)資金管理＝管理庫存、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款存貨及應(yīng)收賬款有三種自然定律應(yīng)收賬款增加速度比銷貨成長率還快；即使銷售不增長應(yīng)收賬款可能也增加；它適用８０２０的法那么；大局部的應(yīng)收賬款在某些壞客戶上面，大局部的應(yīng)收賬款在那些不努力的銷售人員身上；大局部的應(yīng)收賬款在那一個不好的區(qū)域上面；大局部的應(yīng)收賬款在那些有問題的產(chǎn)品身上；結(jié)論：應(yīng)收賬款要應(yīng)用“賬齡分析〞與“ABC庫存控制〞是兩種重要的管理工具；A庫存是價格大的東西，量要少一點B庫存價格比擬低量可以多一點點；C庫存金額很小，重要性很小，重要性金額不大，給他量大一點，分開來管理?！盃I運(yùn)資金管理〞不是財務(wù)人員的專屬責(zé)任它是所有經(jīng)理人及相關(guān)人員，為了降低營運(yùn)資金需求量，而互相溝通協(xié)調(diào)的作業(yè)要有效的管理營運(yùn)資金，必須：第6期公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖的案例杜邦方程式股東權(quán)益報酬率＝稅后凈利=稅后凈利銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)×總資產(chǎn)股東權(quán)益=凈利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×財務(wù)杠桿作用杜邦圖股東權(quán)益報酬率24%財務(wù)杠桿作用2總資產(chǎn)報酬率12%股東權(quán)益報酬率24%財務(wù)杠桿作用2總資產(chǎn)報酬率12%＝×凈利率凈利率6%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2××銷售額S146,000稅后凈利S8,760銷售額S146,000稅后凈利S8,760資產(chǎn)總額S資產(chǎn)總額S73,000銷售額S146,000÷÷固定資產(chǎn)S33,000流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)S33,000流動資產(chǎn)S40,000銷售額S146,000總本錢S137,240---－＋利息費(fèi)用S2,180應(yīng)收賬款利息費(fèi)用S2,180應(yīng)收賬款S4,250現(xiàn)金S3,750所得稅S3,600管銷費(fèi)用S2,920管銷費(fèi)用S2,920預(yù)付費(fèi)用S14,000存貨S18,000本錢S128,460錢從哪里來，明天會不會倒閉，會不會做生意，會不會賺錢的一個完整的概念。各項本錢因素周轉(zhuǎn)率因素X÷銷售額＝＝Y(jié)比率銷售額÷X＝＝＝＝＝＝Y(jié)比率銷貨本錢銷售額銷貨本錢率銷售額存貨存貨周轉(zhuǎn)率營業(yè)費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用率固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率管理費(fèi)用管理費(fèi)用率應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率財務(wù)費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用率應(yīng)付賬款應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率營業(yè)外費(fèi)用營業(yè)外費(fèi)用率資金資金周轉(zhuǎn)率所得稅費(fèi)用所得稅費(fèi)用率營業(yè)收入營業(yè)收入成長率產(chǎn)品本錢產(chǎn)品本錢率研發(fā)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用率毛利率＝毛利〔銷售額－銷售本錢〕÷銷售額；銷售利潤率＝主營業(yè)務(wù)利潤/銷售額；凈利率＝稅后凈利潤÷銷售額；利息保障倍數(shù)：國際標(biāo)準(zhǔn)是３—５倍之間；財務(wù)分析的方法比擬分析法比率分析法構(gòu)成比率效率比率本錢利潤率：利潤率/本錢銷售利潤率：利潤率/銷售收入資本金利潤率：利潤率/資本金相關(guān)比率流動比率：流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債長期償債能力：負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額速動比率：〔流動資產(chǎn)—存貨〕÷流動負(fù)債因素分析法公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖股東權(quán)益報酬率財務(wù)杠桿作用速動比率〔行業(yè)要求100〕總資產(chǎn)報酬率利息保障倍數(shù)(行業(yè)是3—5倍)凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款存貨應(yīng)付賬款資金積壓固定資產(chǎn)營業(yè)收入周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周期周轉(zhuǎn)率成長率錢從哪里來明天會不會倒閉會不會做生意產(chǎn)品銷售管理研發(fā)營業(yè)外所得稅本錢率費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用率費(fèi)用率會不會賺錢第7期利用公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖來做利潤規(guī)劃增加經(jīng)營效益的方法增加銷貨收入控制本錢及費(fèi)用刪減不需要的資產(chǎn)更有效率的使用勞動資金調(diào)整成最適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)清算凈現(xiàn)值小于零的投資案最好的績效標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算。預(yù)算不是做明年度絕對達(dá)成的數(shù)字，也不是在現(xiàn)在的起點當(dāng)中你想要進(jìn)步１０%或２０%。預(yù)算的起點是規(guī)劃明年度我在市場上面想要到達(dá)怎樣的結(jié)果。提高營運(yùn)功能的工具全員品質(zhì)管理〔TQM〕時間根底競爭精準(zhǔn)生產(chǎn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)作業(yè)制本錢法企業(yè)改造虛擬企業(yè)學(xué)習(xí)型組織變革管理平衡計分卡及時生產(chǎn)和配送系統(tǒng)六個標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)資源規(guī)劃供給鏈整合授權(quán)賦能作業(yè)制根底管理顧客焦點的組織整合性策略本錢管理世界５００強(qiáng)經(jīng)營績效指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)杠桿倍數(shù)〔優(yōu)秀的公司是３倍多〕股東權(quán)益回報率〔２０%--３０%之間〕第8期事業(yè)層級的績效指標(biāo)架構(gòu)圖價值鏈產(chǎn)品事業(yè)部績效指標(biāo)架構(gòu)圖部門稅后凈利潤率變動本錢率〔變動本錢/總本錢〕不可變本錢率銷售費(fèi)用率人均產(chǎn)值人均邊際奉獻(xiàn)人均稅后凈利潤附加價值/人事本錢盡量把所有的本錢變成變動本錢。該部門所有收入/該部人數(shù)邊際奉獻(xiàn)/人數(shù)該部門凈利潤/該部人數(shù)該部門創(chuàng)造的附加價值/公司花在人身上的每一塊錢邊際奉獻(xiàn)＝銷售收入—變動本錢。邊際奉獻(xiàn)用來吸收固定本錢。產(chǎn)品事業(yè)部績效指標(biāo)架構(gòu)圖〔在內(nèi)部使用投資回報率來管理〕部門稅后凈利率使用資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款存貨應(yīng)付賬款資金積壓固定資產(chǎn)銷售周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率周期周轉(zhuǎn)率成長率錢從哪里來明天會不會倒閉會不會做生意變動不可變銷售人均人均邊人均稅后附加價值/本錢率本錢率費(fèi)用率產(chǎn)值際奉獻(xiàn)凈利潤人事本錢會不會賺錢部門稅后凈利率×使用資金周轉(zhuǎn)率＝使用資金報酬率我公司的產(chǎn)品報表除了全體公司的報表之外，我還想看到什么細(xì)部的報表，以協(xié)助我做更好的資源調(diào)配？產(chǎn)品的區(qū)域的客戶的經(jīng)理的。不是同工同酬，是同奉獻(xiàn)同酬。渠道的第9期企業(yè)的供給鏈、組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心的設(shè)計企業(yè)的運(yùn)作就是在優(yōu)化供給鏈。供給鏈：企業(yè)先識別市場上有些什么東西存在，它能夠創(chuàng)造什么東西給顧客，然后透過設(shè)計跟開展的一個流程叫做創(chuàng)新把它給設(shè)計出來；再接下來通過運(yùn)作的流程，從制造、行銷、效勞把它給完成出來。然后交給顧客，顧客滿意，付我們款項，我們把得到的款項去扣掉我們的各項本錢得到一個利潤的增加。那么一個更深入的供給鏈的模型主要增值的作業(yè)活動支持類的活動：人資、技術(shù)開展、一般采購、重整價值鏈的例子耐克：虛擬整合；生產(chǎn)完全外包；杉杉服飾：我公司的價值鏈？我公司的供給鏈畫起來像什么？那一個作業(yè)活動表達(dá)了我公司的競爭優(yōu)勢？我的競爭優(yōu)勢表達(dá)在：差異化？快速？還是低本錢運(yùn)作？這種競爭優(yōu)勢能不能繼續(xù)維持？我的財務(wù)數(shù)字能不能驗證我的看法？本錢應(yīng)該讓它分解到接受效勞的那個產(chǎn)品、接受效勞的那個工程、接受效勞的那個訂單、接受效勞的那個區(qū)域上面去承當(dāng)。這樣那一些顧客的訂單，那一些工程才能夠核算出來，這樣做的結(jié)果，我們利用這些職能部門幫他效勞的結(jié)果，到底它總本錢變成多少了，這樣的售價跟這樣的本錢配嗎？如果配出來的結(jié)果達(dá)不到要求的投資回報率，該找本錢控制的方法了。讓職能部門的本錢分拆下去，到產(chǎn)品，到有收入的那個部門去接受；它才能夠產(chǎn)生本錢該怎么管理的方法出來。因為有供給鏈的設(shè)計，因為我們知道供給鏈里面牽扯不一樣的作業(yè)活動，所以我們給各個部門一個單獨(dú)的地方，稱它作一個部門；傳統(tǒng)的責(zé)任中心：投資中心，利潤中心，本錢中心；改成人為的責(zé)任中心：類型衡量指標(biāo)衡量數(shù)本錢中心標(biāo)準(zhǔn)本錢１本錢費(fèi)用中心費(fèi)用總額費(fèi)用收益中心銷售配額收入利潤中心毛利、邊際奉獻(xiàn)、經(jīng)理奉獻(xiàn)、凈利２收入本錢投資中心使用資金報酬率，經(jīng)濟(jì)附加值收入、本錢、投資額扛的指標(biāo)多、難，拿工資高；盡量把本錢中心改成利潤中心，進(jìn)一步改成投資中心；把本錢中心改成利潤中心的兩種方法：〔１〕如人事部：設(shè)算人事部的效勞的價值，聘用一個人標(biāo)準(zhǔn)是三千元，客戶部接一個人就要向人事部撥付三千元，進(jìn)入到人事部的收入里面去；人事部辦一個培訓(xùn)，來參加培訓(xùn)人員五百元一天，你派人進(jìn)來一人五百元撥進(jìn)來；人事部就產(chǎn)生收入了。在內(nèi)部里面對效勞產(chǎn)生價值的估算，給效勞出現(xiàn)一個價格，就能夠把本錢中心轉(zhuǎn)為利潤中心。把本錢中心的本錢分出去到有收入的單位去負(fù)擔(dān)，透過作業(yè)本錢法，找到一個分擔(dān)的標(biāo)準(zhǔn)，把職能部門的本錢統(tǒng)統(tǒng)拆出去，拆到有收入的部門去負(fù)擔(dān)。然后在產(chǎn)品的對象上面找到產(chǎn)品的戰(zhàn)略，找到該控制的本錢，找到該改善的作業(yè)活動，那么整體的企業(yè)就能夠在本錢的分擔(dān)當(dāng)中產(chǎn)生本錢對話，不斷地在尋找本錢往下降的方法，結(jié)果就是使得企業(yè)越做越有效，因為這么做使得財務(wù)人員更精細(xì)地去分?jǐn)傔@些本錢，分?jǐn)傔@些本錢就是現(xiàn)代管理會計的核心。管理會計就是在細(xì)化核算單位，到最后希望產(chǎn)生一個每一個人在花用公司的資源的時候，就好似使用到自己口袋里面的錢一樣的感覺。唯有當(dāng)這種機(jī)制出現(xiàn)，每一個人在花用公司的資源的時候會自動想到花用資源，薄了口袋。它不是靠一套文化做得到，它必須靠一套績效指標(biāo)跟薪酬給掛鉤才能夠真正讓人產(chǎn)生一些行動，去下降公司的本錢。第10期平衡積分卡策略架構(gòu)人：好的有關(guān)于組織結(jié)構(gòu)上面的戰(zhàn)略，企業(yè)從哪里去吸引人回來，怎么樣給人才做培訓(xùn)，怎么樣在使用他的時候給他很清楚的目標(biāo)、工作范圍跟考核，然后給他升遷，讓他繼續(xù)留任在公司里面；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建議設(shè)及潛能的激發(fā)，培養(yǎng)積極的心態(tài)、學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造價值之類的培訓(xùn)；給他公平客觀的績效考核，當(dāng)一群人在組織中產(chǎn)生了能力，同時產(chǎn)生了積極的心態(tài)，他們就可以在某個領(lǐng)域里面發(fā)揮他的價值；就是在顧客的身上，找到一群適當(dāng)?shù)念櫩?，幫助顧客?chuàng)造價值，要創(chuàng)造企業(yè)就要有相當(dāng)明確的市場戰(zhàn)略存在：市場時機(jī)分析客戶滿意度分析市場區(qū)隔競爭戰(zhàn)略行銷、廣告的運(yùn)作另一群人：做營運(yùn)流程去產(chǎn)品的開展需求的預(yù)測生產(chǎn)規(guī)模與排程新功能的研究開展品質(zhì)的改良由他們努力的結(jié)果來支持行銷人員在外面容許的給顧客那塊東西。內(nèi)與外運(yùn)作的時候需要有一塊核心，這塊核心叫企業(yè)的綜效。企業(yè)供給鏈的設(shè)計是有效的，能突顯其核心競爭力；具備強(qiáng)勢的行銷能力；具備最新的硬件的跟軟件的配；有充足的現(xiàn)金流；用這些核心的東西來支持市場定位，支持流程的改善。這樣運(yùn)作的結(jié)果：有優(yōu)良的人員、具備能力的人員、積極心態(tài)存在，才能把那二塊給做出來。忠實顧客表達(dá)在我們公司具備競爭優(yōu)勢?！矊＜艺摚翰町惢⒌捅惧X、快速反響〕；顧客與公司不結(jié)婚，憑什么綁在一起，唯一因素就是因為我們競爭優(yōu)勢存在。有競爭優(yōu)勢存在，我們才有可能每年去編預(yù)算，才可能決定每年從它身上增加多少營業(yè)額，從它身上挖取多少個利潤回來，才整體出現(xiàn)我們財務(wù)上面的績效表現(xiàn)：營收成長、獲利成長、每股盈利增長，可持續(xù)開展，然后創(chuàng)造價值最大化；財務(wù)績效指標(biāo)的出現(xiàn)，不是光財務(wù)人員來定指標(biāo)就可以了，也不是光把指標(biāo)分配給人就可以了，下面的一群人到底得到怎么樣的鼓勵，下面的一群人到底得到怎么樣的培養(yǎng)，下面的一群人到底得到怎么樣的回報；如果對回報不滿意，你也鼓勵不了他。最后整個企業(yè)經(jīng)營的力度還恐怕是落在人的身上。企業(yè)更長久的東西大概會有這樣的一個原因結(jié)果存在：財務(wù)表現(xiàn)原因結(jié)果圖讓人學(xué)習(xí)技能，培養(yǎng)他的積極度，然后他就能在品質(zhì)跟流程上面改善然后顧客就得到及時交貨，產(chǎn)生滿意感，最后產(chǎn)生忠誠度最后給我們公司生成一個財務(wù)表現(xiàn)；效勞利潤鏈效勞什么能帶來利潤，效勞我們的員工，所以先要在內(nèi)部創(chuàng)造一個效勞的品質(zhì)：包括場所的設(shè)計、職務(wù)的設(shè)計，我們給每一個人只做他會做的事情，找優(yōu)秀的人員培養(yǎng)他的優(yōu)秀，給他的工作正好是他能力能夠負(fù)擔(dān)的，使他能夠勝任愉快，不會有挫折感；選好的人，培訓(xùn)他，做好就有獎勵；同時不斷教他新的工具，新的知識，新的理念，所以他產(chǎn)生滿意，因為他在公司里面得到成長；不止工資在增加，個人的無形資產(chǎn)也在增加；滿意的結(jié)果是多干活，干久一點；就造成員工延續(xù)率增加，員工生產(chǎn)率增加。企業(yè)的員工有生產(chǎn)力，才會對另外一群人產(chǎn)生效勞的品質(zhì)，誰，顧客；外部效勞的價值就出現(xiàn)了；讓顧客覺得我們的員工統(tǒng)統(tǒng)知道顧客需求的是什么，去年買什么，今年買什么，幫他做采購，顧客因此而產(chǎn)生滿意度。顧客滿意度就會像公司員工滿意度一樣，會留下來，成為忠誠顧客；顧客很笨，一旦變成忠誠對象，就是我們宰割的對象，我們從他身上挖收入出來，挖凈利潤出來；因此出現(xiàn)財務(wù)上面的營收成長，跟獲利能力的增加；成功企業(yè)的七大特質(zhì)工作保障嚴(yán)格篩選人才待遇高過同業(yè)密集訓(xùn)練減少級別的差異：信息公開：公司目標(biāo)、戰(zhàn)略、自己負(fù)擔(dān)的那一塊的收入本錢跟利潤。實施責(zé)任中心等自治團(tuán)隊。責(zé)任中心：你負(fù)責(zé)一個責(zé)任，你享受一個權(quán)利，但是你負(fù)擔(dān)一些責(zé)任。這種責(zé)任中心通常都比擬是一個利潤中心跟投資回報率的中心，本錢中心根本上不能算責(zé)任中心，它是個相當(dāng)無效的結(jié)構(gòu)。訂定公司全盤戰(zhàn)略我公司除了訂定財務(wù)績效的戰(zhàn)略目標(biāo)之外，我還需要什么其它方面的戰(zhàn)略思考？人員能力及組織績效方面市場營銷及顧客滿意度方面運(yùn)營能力及流程改善方面由策略到人的行為及KPI哪些策略目標(biāo)是最重要的？這些策略目標(biāo)的趨動因子是什么？我們要如何衡量這些目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)？如何衡量，這些目標(biāo)的衡量因子是什么，標(biāo)準(zhǔn)在哪里，分子與分母各是什么？從企業(yè)年度所訂的戰(zhàn)略群當(dāng)中，去尋找哪些戰(zhàn)略最重要，這些戰(zhàn)略如要成功，其因子是什么？誰做到了什么事情，才會讓那個策略目標(biāo)給出現(xiàn)；我們要怎么衡量一個策略目標(biāo)到達(dá)沒有，它的分子、分母是什么？它的指標(biāo)是什么，誰該扛這個指標(biāo)；如果要到達(dá)這個目標(biāo)，目前缺的是什么，障礙在哪里，員工需要表現(xiàn)怎么樣的行為，他們需要學(xué)習(xí)什么東西，需要什么樣的心態(tài)，怎么樣的能力，才能讓這些目標(biāo)給完成。人力資源部門要掌握現(xiàn)在的員工具不具備這此能力，來幫助組織完成這些目標(biāo)，如果沒有的話，我們該增加什么，人資本身要增加什么東西去協(xié)助其他的人去完成這個東西，才能夠到達(dá)整個戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。所以由人資單獨(dú)去推出一些叫做積分卡，而沒有財務(wù)人員的出現(xiàn)，很可能那些績效指標(biāo)展開來的結(jié)果并不導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)，這就是大局部公司在大陸范圍內(nèi)，宣布平衡計分卡死亡的最主要的原因。沒有導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)，老板會說你們花了我這么多錢，去搞這個東西，怎么搞得我的本錢沒下降，收入沒增加，凈利沒增加，回報率沒增加，你們這個是假的，沒用；平衡積分卡是選定企業(yè)的戰(zhàn)略，然后先從人開始，人缺什么，人應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，才能夠讓那個目標(biāo)出現(xiàn)，才能夠讓我們的市場目標(biāo)的顧客滿意度出現(xiàn)，才能讓流程改善的東西出現(xiàn)。所以人在學(xué)什么，我們給人員培訓(xùn)什么，給人員增加什么，是增加顧客滿意度與流程上面改良的能力，而這些東西訂定的原因，是因為我們想要給股東一個滿意的回報率，財務(wù)上的結(jié)果。這些目標(biāo)是由財務(wù)的結(jié)果分解開來，財務(wù)目標(biāo)是明年度要到達(dá)股東權(quán)益２１%回報率；所以定出來一些戰(zhàn)略目標(biāo)，明年在某個市場該怎么做，哪個產(chǎn)品里面應(yīng)該怎么行銷，才出來的；而這些結(jié)果產(chǎn)生一個市場上面的績效指標(biāo)與流程上的指標(biāo)，然后人員開始學(xué)這些東西，人員學(xué)這些東西造成顧客滿意度跟流程改善，最后要到達(dá)財務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)。借由強(qiáng)化人，強(qiáng)化市場顧客滿意度與流程的改善，以便培養(yǎng)企業(yè)的最大無形資產(chǎn)；〔無形資產(chǎn)：企業(yè)今后的未來獲利能力〕，企業(yè)未來獲利能力+資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)果共同形成企業(yè)的價值；企業(yè)價值管理的一個根底工作就是平衡積分卡。它一定要與財務(wù)人員連接，一定要讓財務(wù)的人進(jìn)來，一定要在公司里面利用ERP的系統(tǒng)展開來更詳細(xì)的財務(wù)數(shù)字的分解，才會出現(xiàn)效果。量化的主要績效指標(biāo)一個管理體系肯定不是一年能夠完成的，有些人吃太快了。平衡積分卡肯定是先定最高階主管的平衡積分卡，它的四大類指標(biāo)分別是。財務(wù)表現(xiàn)顧客滿意指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程改善員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)他訂，先他訂的，總經(jīng)理的，做了一年到兩年之后，再分解到下一階主管，也許是副總級的，也許是廠長級的；再過一年到二年再分解到下面經(jīng)理級的；再往下是副經(jīng)理級或組長級的；再往下面人力資源級的、個人級的；平衡積分卡的執(zhí)行：逐年分解，逐年分解，逐級做的。飛利浦這樣的公司目前也才做到廠長級而已。第11期戰(zhàn)略與財務(wù)表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在最有效率的供給鏈設(shè)計下，運(yùn)用被鼓勵的人力資源，不斷尋找可持續(xù)保持的競爭優(yōu)勢，明確其市場開展戰(zhàn)略，繼續(xù)改良它的運(yùn)營能力，然后給企業(yè)不斷創(chuàng)造價值的最大化。財務(wù)人員在公司的內(nèi)部里面，協(xié)助總經(jīng)理更深入到管理里面去，了解整個供給鏈當(dāng)中的各項東西，更清楚地了解事業(yè)到底怎么在經(jīng)營，那么他才可能給老板出一些好的意見，到最后他自己的責(zé)任才真的能夠了。財務(wù)管理精髓企業(yè)經(jīng)營的目的是什么？企業(yè)是如何在運(yùn)作的？為了要到達(dá)運(yùn)作的目的，企業(yè)應(yīng)該有什么戰(zhàn)略？為了使各種戰(zhàn)略到達(dá)預(yù)期的效果，企業(yè)需要訂定什么指標(biāo)？利用數(shù)字來檢查與標(biāo)準(zhǔn)？企業(yè)管理持續(xù)改良的過程就是在尋找適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)擺在適當(dāng)?shù)娜松砩系囊环N不斷持續(xù)改良的過程。財務(wù)管理的演進(jìn)過程階段說明位置算賬，跑銀行不知道什么叫財務(wù)管理市場占有率觀念利用數(shù)字來檢查我們在每個市場占有率，收入成長觀念今年的收入是這樣，明年就要成長３０%，展開來變成誰的責(zé)任之類的東西；利潤觀念有市占率不見得有收入，有收入，不見得有利潤，投資回報率觀念花用資產(chǎn)下去，得到一個適當(dāng)?shù)幕貓蠡貋憩F(xiàn)金流量觀念投資回報率可以拿利潤表來計算，但現(xiàn)金流量看的是現(xiàn)金流量表的資訊，看的不是損益表的資訊，價值觀念。每一投資活動都要衡量未來創(chuàng)造現(xiàn)金流，今天的總數(shù)是不是能夠大過于今天現(xiàn)金流的支出，是，就等于創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值等于是要培養(yǎng)未來獲利能力，除了關(guān)注財務(wù)報表當(dāng)即的表現(xiàn)，還要展開一些指標(biāo)確定公司的無形資產(chǎn)在被培養(yǎng)，這才是創(chuàng)造價值。大局部的外商公司已經(jīng)進(jìn)入此階段做企業(yè)與管理做大做強(qiáng)中國企業(yè)家技術(shù)升級、能量擴(kuò)充麥肯錫在你資源能量擴(kuò)充之前，先做好你的技術(shù)升級。公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略層級戰(zhàn)略內(nèi)容管理報表總公司戰(zhàn)略制定總的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入哪些領(lǐng)域，做哪些業(yè)務(wù)把握投資方向籌集資金公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖事業(yè)部、子公司、SBU戰(zhàn)略側(cè)重哪些產(chǎn)品細(xì)化市場如何與對手競爭維持可持續(xù)競爭部門層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖職能部門戰(zhàn)略１.在給定的資源中發(fā)揮最大的效益。不是去節(jié)省本錢，不是去硬砍本錢。１.供給鏈的本錢分析２.作業(yè)活動本錢分析優(yōu)化的人力資源人是公司里最珍貴的資源人應(yīng)該被培養(yǎng)下一個工作的能力?！步o予更高的視野〕人應(yīng)該被培養(yǎng)具備更宏觀的經(jīng)營知識所以他的思考和行為才會像他的老板所以企業(yè)的經(jīng)營績效才會提升。經(jīng)營技能是犯錯學(xué)習(xí)來的彼得定律：“人在組織中會一直被升遷到他的能力所不能及的地主！??！〞亦即每一位經(jīng)理都是停留在他不能勝任的位子上！?。∷€在從嘗試錯誤中學(xué)習(xí)如何做好這個位子上的工作?。。∷越?jīng)理們平時應(yīng)該被培養(yǎng)的是比現(xiàn)在更高職位的能力；也就是經(jīng)營一個企業(yè)的全盤能力?。。》椒ㄔ谟陬A(yù)算系統(tǒng)的展開來，在于財務(wù)報表表達(dá)的單位里。在組織內(nèi)部里面不斷的形成投資中心，投資中心就是個培養(yǎng)人才的方法；在組織內(nèi)部把數(shù)字分享給你的主要干部，讓他們知道經(jīng)營的結(jié)果，拿經(jīng)營結(jié)果與他分享，讓他變成一個事業(yè)部；第12期本錢是什么本錢本錢就在收入和凈利潤之間差額企業(yè)內(nèi)部所有員工為了達(dá)成他的工作任務(wù)，主張選擇做一些活動所消耗掉的總本錢；他們認(rèn)為必要這么做，他們選擇這么做就把本錢給花了。可是它卻是個罪惡，是必要之惡，消滅它。員工對他的作業(yè)活動，對于他的作業(yè)準(zhǔn)那么，對于做一件事情他的認(rèn)識有多深，他的能力有多強(qiáng)，就會決定了這個必要的水平；培養(yǎng)員工，教他更準(zhǔn)確的事情，教一個工作守那么，給他更多的智慧，給他更多的能力，他就能夠降低很多必要為不必要，而那個不必要就是惡。他自動把它給消滅掉了。本錢的類別產(chǎn)品本錢，銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用；所得稅，〔這種分類的方法是讓外部的人對你的經(jīng)營秘密看不懂〕從管理會計來看本錢本錢說明作業(yè)本錢與策略性本錢它是與公司的未來性有關(guān)還是無關(guān)。策略性本錢：增加無形資產(chǎn)的花費(fèi)叫做策略性本錢。作業(yè)性本錢：解決當(dāng)天的事情，答復(fù)人家的問題，趕快把訂單給完成，趕快把貨給交進(jìn)來，趕快下一張緊急的訂單去采購原材料。作業(yè)性本錢不會培養(yǎng)企業(yè)未來的獲利能力；只會完成當(dāng)期的目標(biāo)而已。策略性本錢：如：系統(tǒng)的更新，更好的軟件系統(tǒng)的采購，人員的培訓(xùn)，人員的評估系統(tǒng)，把人留下來的那些制度，企業(yè)的文化，更深的管理的理念，更多的參謀，變動本錢與固定本錢本錢與數(shù)量相連動的結(jié)果。當(dāng)數(shù)量增加時，本錢會不會增加。固定本錢：當(dāng)數(shù)量增加時，本錢不變的；變動本錢：當(dāng)數(shù)量增加時，本錢會等同百分比上漲的；管理的模式：就是把固定本錢轉(zhuǎn)化成變動本錢。企業(yè)要創(chuàng)造更高的股東權(quán)益回報率，可以透過財務(wù)杠桿的作用，財務(wù)杠桿作用應(yīng)用的前提就是企業(yè)不虧損，企業(yè)要不能虧損，那么他所有的本錢都要與銷售收入掛鉤，所有的本錢都要與銷售收入掛鉤代表每一種本錢統(tǒng)統(tǒng)是變動本錢，理解吧？企業(yè)的管理方法：盡量地把固定本錢轉(zhuǎn)化成變動本錢；讓總本錢當(dāng)中，固定本錢所占的比率逐年的下降。我們不害怕本錢，我們害怕的是本錢一發(fā)生就是固定的。我們要求是有業(yè)務(wù)收入就有本錢，沒業(yè)務(wù)收入就沒這個本錢。固定本錢：如：人員工資，租金，設(shè)備折舊，電費(fèi)，變動本錢：間接本錢與直接本錢它是與本錢表達(dá)對象有關(guān)。兩者的意思在于到底我們想要知道那一個本錢對象的結(jié)果。這個本錢的發(fā)生對結(jié)果到底直接關(guān)聯(lián)，還是是別人發(fā)生跟它不直接相關(guān)，它控制不了的，跟它不直接承受的。１.該分類下企業(yè)的管理：盡量讓所有的本錢在發(fā)生的時候直接找到關(guān)聯(lián)的東西，把它關(guān)聯(lián)到那個本錢對象去，讓它一開始就是直接本錢，間接本錢在某個意義上來講是沒有人管理的，是不用負(fù)責(zé)的。是看不到對于利潤的影響的。直接本錢在某個意義來講，它就直接影響到產(chǎn)品利潤的，既然這樣，那就有人在乎了，那就有人去與顧客多談一下，這樣做我沒有利潤，我不能賣了；要不然我們談一點什么方法來使它下降下來。換句話來講：如果企業(yè)當(dāng)中大局部本錢都是間接本錢，那么代表這些間接本錢是沒有人管理的，沒有人在乎的，它一定會發(fā)生，甚至每一年還要逐年增加的。讓財務(wù)人員在本錢發(fā)生的時候，一定要找到本錢的對象掛上去，但這個本錢的對象絕對不是職能部門，它絕對是產(chǎn)品、訂單、工程、渠道、經(jīng)理人；也就是掛到有收入的地方去。讓企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的本錢，每一次發(fā)生直接跟創(chuàng)造收入的掛鉤，就會造成創(chuàng)造收入的人去衡量，這個本錢到底受不受得了，該不該接受，不該接受他就要想方法，在內(nèi)部里面尋求協(xié)調(diào)以便下降它，要不然就影響到自己的經(jīng)營績效?？煽乇惧X與不可控本錢這是與權(quán)力責(zé)任有關(guān)的與其給他一個固定本錢，不能給他一個權(quán)力，讓他自己衡量什么樣的本錢是他受得了的。這樣公司的本錢有人開始關(guān)心了，各位老板不要把本錢控制放在你的手上，你控制不了，你應(yīng)該把本錢控制的責(zé)任分解下去，在企業(yè)內(nèi)部盡量造成每一個經(jīng)理人都有一大堆可控本錢。付現(xiàn)本錢，不付現(xiàn)本錢，時機(jī)本錢與現(xiàn)金支付這個管理理念在會計當(dāng)中一直都不表達(dá)，直到前幾年有一個管理理念〔經(jīng)濟(jì)附加值〕出現(xiàn)之后。才真正把經(jīng)濟(jì)理念的時機(jī)本錢引用到會計核算里面來。企業(yè)賺到的利潤必須要先扣除你投資在這個企業(yè)里的資金乘上你要的投資回報率，先扣掉；如果企業(yè)賺到的利潤竟然連這一塊都沒方法符合，這個經(jīng)營就是無效率的。與機(jī)器運(yùn)作相關(guān)的本錢和與機(jī)器運(yùn)作無關(guān)的本錢與時間控制付與外界的本錢，供給鏈運(yùn)作的本錢與內(nèi)外附加價值的本錢與非附加價值的本錢與價值本錢要管理先要了解本錢在哪里，本錢是什么第13期本錢是怎么被驅(qū)動的本錢動因驅(qū)動本錢耗用的產(chǎn)出面的衡量，亦即造成使用這種資源多寡的因素。本錢可能的本錢動因訂購本錢訂單數(shù)生產(chǎn)排程本錢生產(chǎn)批次數(shù)運(yùn)輸本錢運(yùn)輸?shù)闹亓?、距離與次數(shù)工資工作生產(chǎn)用的消耗生產(chǎn)時數(shù)因素折舊機(jī)器使用的時數(shù)維修費(fèi)用機(jī)器運(yùn)作的時數(shù)品質(zhì)檢驗決定的品質(zhì)檢驗的數(shù)量與次數(shù)租金面積倉儲本錢占用的空間多少車間主任工資與他管理的人員廠長工資工廠的范圍、生產(chǎn)復(fù)雜度資源耗用的原因與報表表達(dá)本錢標(biāo)的訂單消耗的作業(yè)活動資源耗用資源提供者送來賬單財務(wù)報表費(fèi)用明細(xì)表分派會計科目當(dāng)訂單、賬單進(jìn)來了，人資算出人員工資、獎金福利、加班費(fèi)，財務(wù)部折舊表，總務(wù)部租金分?jǐn)偙怼⒌?4期優(yōu)化人的作業(yè)活動與降低作業(yè)本錢把作業(yè)活動拿來當(dāng)根底編預(yù)算。財務(wù)人員去加工，把作業(yè)活動的資訊轉(zhuǎn)化成會計科目。ABC與ABM本錢分配資源資源動因作業(yè)活動作業(yè)動因本錢標(biāo)的本錢分配資源資源流程分析資源動因本錢動因作業(yè)動因品質(zhì)改良績效衡量本錢動因作業(yè)動因品質(zhì)改良績效衡量作業(yè)作業(yè)作業(yè)動因本錢標(biāo)的本錢標(biāo)的作業(yè)活動的資訊與改善的關(guān)系附加價值的活動與本錢附加價值的本錢為了提供給客戶他所期待的產(chǎn)品或效勞而必不可少的作業(yè)活動所需的本錢。非附加價值的作業(yè)活動驅(qū)動非附加價值的本錢本錢受驅(qū)動本錢變化的作業(yè)活動的影響附加價值的本錢標(biāo)準(zhǔn)本錢非附加價值本錢不利差異本錢附加價值非附加價值材料耗用根據(jù)BOM領(lǐng)料單的數(shù)量超耗保持庫存品正常水平的庫存超過水平的庫存不良品長期占用庫房成品運(yùn)輸自工廠到配銷中心調(diào)整生產(chǎn)線來生產(chǎn)不同產(chǎn)品平衡需求和生產(chǎn)的最優(yōu)化生產(chǎn)流程太屢次的轉(zhuǎn)產(chǎn)附加價值的本錢是必要的本錢，只要它的活動是有效率的，但是一種活動可以同時是有附加價值的及無附加價值的；必須要小心地去設(shè)計與評估才能減少或消除該項作業(yè)活動的本錢；第15期本錢是互相連動的新制造環(huán)境特質(zhì)新環(huán)境特質(zhì)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境強(qiáng)烈的國際化技術(shù)革新產(chǎn)品面生產(chǎn)面品質(zhì)面時間面產(chǎn)品多樣化特殊化產(chǎn)品生命周期短自動化生產(chǎn)小批量生產(chǎn)復(fù)雜化生產(chǎn)品質(zhì)無缺點本錢增加，時間世界級的營運(yùn)世界級的制造商同時達(dá)成以下標(biāo)準(zhǔn)更好的品質(zhì)更高的生產(chǎn)力更低的空間需求更低的供給鏈存貨更常采購零件更常運(yùn)送到客戶更穩(wěn)定的客戶訂單更穩(wěn)定的供給商第16期本錢的習(xí)性內(nèi)部管理的損益表對外的損益表銷售收入—銷售本錢＝銷售毛利；銷售毛利—３項費(fèi)用〔管理、財務(wù)、銷售〕＝營業(yè)凈利；內(nèi)部管理性的損益表損益表銷貨收入銷貨收入銷貨本錢+變動本錢銷貨毛利營業(yè)費(fèi)用固定本錢營業(yè)凈利營業(yè)凈利銷貨收入—變動本錢＝邊際奉獻(xiàn)邊際奉獻(xiàn)：一個產(chǎn)品外面市場１０元一個，變動本錢７元一個，賣一個賺３元叫做邊際奉獻(xiàn)；假設(shè)一個公司運(yùn)作30萬元一個月〔固定本錢〕，３０萬元÷３元＝１０萬個，必須要賣到１０個才不會虧本；固定本錢不要拿來做分拆，它是你當(dāng)初決定要設(shè)計那個規(guī)模的時候它就出現(xiàn)了，你再怎么分拆到產(chǎn)品里面去都沒用；它只是影響你的決策而已。你擺在下面來讓你了解，固定本錢的幅度有多大，你的風(fēng)險有多大。你的責(zé)任是盡量創(chuàng)造邊際奉獻(xiàn)，邊際奉獻(xiàn)一旦夠多，固定本錢就吸收掉，就不虧損了；邊際奉獻(xiàn)怎樣才能多？售價高一點變動本錢低一點量大一點固定本錢與決策固定本錢變動本錢廠房租金600/月原料本錢7.5/單位薪資1000/月人工本錢0.6/單位辦公室費(fèi)用150/月包裝本錢0.2/單位廣告費(fèi)用145/月水電35/月60/月其他30/月合計2023/月8.30/單位固定本錢是不管公司賣不賣得出貨，賣出多少無關(guān)，這是必須要支出的。如果預(yù)計未來６個月銷售８０００個產(chǎn)品，9.75元/個，那么：〔9.75—8.30〕就是邊際奉獻(xiàn)，〔9.75—8.30〕×8000＝11660〔總的邊際奉獻(xiàn)〕；但固定本錢是2023×8000=12120；12120—11660=—460；公式是利用銷售價格，控制變動本錢，乘上銷售量，創(chuàng)造邊際奉獻(xiàn)來吸收固定本錢。如果我們思考固定本錢要透過8000單位收回來的話：〔12120/8000〕+8.30=9.91；我們的本錢價應(yīng)該在至少是9.91。〔這樣算的結(jié)果是單價這在這個價格上不做，那如果都不做，那虧的是12120；所以總本錢不應(yīng)在數(shù)量當(dāng)中除，因為除的結(jié)果會混淆你的決策點；〕固定本錢不是透過分解到單位本錢里面去吸收的，固定本錢是擺在損益表里面單獨(dú)吸收的。內(nèi)部報表需要知道的是：我每賣一個單位的總變動本錢在哪里，有多少是材料單位的本錢，多少是公司員工的變動本錢，多少是物流的變動本錢，銷售的變動本錢，那些抓出來考量就夠了。所以固定本錢，你不是從定單當(dāng)中收回來，是從累積夠多的邊際奉獻(xiàn)把它給收回來。對于一張訂單的決策點：就在于售價減變動本錢有正的邊際奉獻(xiàn)。損益平衡點的模型損益兩平總收入P價格總本錢或金額損益兩平變動本錢的金額固定本錢損益兩平的數(shù)量Q數(shù)量夾角的地方就是8.30的變動本錢比上售價9.75的那個斜率；總本錢線與總收入線相交的點就是損益平衡點。損益平衡點往下的量就是損益平衡點的量，往左邊去的那一塊叫損益平衡點的金額。按照公司現(xiàn)在的固定本錢的量與變動本錢的結(jié)構(gòu)，我們的損益平衡點就在這邊；假設(shè)我們的銷量到達(dá)這邊，這個叫做實際銷售量，實際銷售量與損益兩平點那個距離就叫做平安邊際。平安邊際很難講清楚，干脆改叫平安邊際率。平安邊際除上總的銷售量，按照現(xiàn)在畫板上大概是40%左右；平安邊際40%意思是說在現(xiàn)有的銷售量水平下面，不管因為任何市場的原因，管理的原因，或者競爭的因素，使得我們的銷售量下降40%我都還不會虧損。這是平安邊際率的概念。企業(yè)做的決策就是售價、變動本錢、數(shù)量的決策，這三個決策在我們傳統(tǒng)的損益表，對外的損益表一點都看不出來。財務(wù)一定要編出固定本錢與變動本錢別離的報表。改成內(nèi)部管理性的報表第17期啟動本錢控制的專項活動本錢降低的主題降低本錢真的是克盡全功了嗎？心理建設(shè)。確實訂定方案，并重復(fù)加以檢驗，本錢一定能降下來。方案、執(zhí)行、檢討、再修正。PDCA讓大家確實知道保持競爭力有效的唯一工具就是本錢的優(yōu)化。由控制本錢進(jìn)為降低本錢。讓沒有作業(yè)活動的本錢刪除掉。制度配合。文化、鼓勵、績效。透過團(tuán)隊建設(shè)、拓展訓(xùn)練、文化要求大家以廠為家；建立一種機(jī)制，一個本錢管理就是在于劃小核算單位，劃小到使得每個人在使用組織里面的資源，包括設(shè)備、錢與時間的時候，〔感覺到使用自己的錢的心情〕來使用公司的資源及時間的心態(tài)。預(yù)算體系能確保這些東西。預(yù)算：把整個公司所要執(zhí)行的所有管理目標(biāo)通通匯總在一起，一個相當(dāng)大的系統(tǒng)。利用目標(biāo)管理的方案、執(zhí)行、考核、修正來執(zhí)行永續(xù)的改良。以全部員工為主角來分配本錢控制的責(zé)任建立員工本錢意識，共同設(shè)定最理想的本錢固定費(fèi)用與變動費(fèi)用應(yīng)分開思考。把變動本錢率逐年下降。本錢抑減不能交由車間，需要研發(fā)部，技術(shù)部，生管部共同運(yùn)作才可能達(dá)成。大家一起來實踐本錢降低；TCR〔全員本錢下降〕。銷售生產(chǎn)財務(wù)首先要掌握本錢的結(jié)構(gòu)，本錢在哪里？零件的共同化來消減本錢，把間接本錢分?jǐn)偟疆a(chǎn)品里面去將本錢視為投資，投資就要回收利用績效表來明確本錢發(fā)生了多少制造費(fèi)用，發(fā)盡量把間接變成直接的。利用ABC來分?jǐn)偙惧X。ABC就是以作業(yè)活動為根底的本錢分?jǐn)偡ā８淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)？時間本錢、失敗本錢、通通要評估使公司變成瘦簿的企業(yè)，資產(chǎn)越多本錢越大。不要把公司變成虛胖，要不斷減少固定資產(chǎn)，這樣的改革只有中小企業(yè)才能做得到。公司因為人的好而變成好，也因為人的差而變得差。部門間要互相溝通、協(xié)調(diào)、合作讓顧客需要的信息在公司內(nèi)流通設(shè)立專門的幕僚以分析并執(zhí)行本錢降低。尋找降低本錢的各項技術(shù)，改變公司的架構(gòu)來降低本錢制作一些整體的系統(tǒng)制度、績效指標(biāo)、平衡計分卡之類的大的系統(tǒng)將本錢控制結(jié)果與報酬或獎金掛鉤。強(qiáng)化預(yù)算編制與預(yù)算控制的功能采用JIT系統(tǒng)增加采購次數(shù)降低庫存實施投資中心、利潤中心、本錢中心實施標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)，做差異分析，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程實行價值創(chuàng)造管理將數(shù)字公開，利用數(shù)字管理改良銷售預(yù)測的技巧第18期尋找整合的管理體系成功企業(yè)的指標(biāo)前瞻能力創(chuàng)新能力以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品及效勞品質(zhì)的能力營運(yùn)績效及組織效能財務(wù)能力吸引及培養(yǎng)人才運(yùn)用科技及資訊加強(qiáng)競爭優(yōu)勢和能力具備長期投資的價值擔(dān)負(fù)企業(yè)公民責(zé)任跨國界的國際運(yùn)營能力經(jīng)營者關(guān)心的問題使人產(chǎn)生積極性去完成銷售業(yè)績完成銷售業(yè)績同時確保利潤目標(biāo)提高生產(chǎn)力降低本錢經(jīng)理職及主管職的效率跨部門合作對資源的運(yùn)用及本錢的控制人員對于本錢控制和利潤保護(hù)的責(zé)任感市場戰(zhàn)略的成效怎么檢查。企業(yè)必須透過一個一個產(chǎn)品的推出延續(xù)產(chǎn)品的生命周期。目前中國企業(yè)經(jīng)營的十大難題績效考核留住人才薪酬體系核心競爭力業(yè)務(wù)的流程高速開展銷售渠道客戶資源信息技術(shù)全球化第19期預(yù)算的管理目標(biāo)預(yù)算是為了先知先覺預(yù)算的價值表達(dá)在我當(dāng)初怎么看，而它為什么會是這樣？到底我哪里沒看到，對環(huán)境我哪里抓不住。抓不住的地方就是我要學(xué)習(xí)的地方，那個就產(chǎn)生管理的價值出來。預(yù)算的價值表達(dá)在知道那里是重要的，而