基于勝任力模型的國企核心人才培養(yǎng)措施研究-以K公司為例

建設高素質核心人才隊伍是積極響應我國人才發(fā)展戰(zhàn)略要求、推動人才發(fā)展取得新成效的重大課題。黨的十九屆五中全會對深入實施人才強國戰(zhàn)略、建設人才強國做出了重大戰(zhàn)略部署，為未來一個時期國家人才事業(yè)發(fā)展制定了新目標，也對各行業(yè)各領域加強人才隊伍建設進行了再動員。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中，核心人才是一種能為企業(yè)帶來巨大效益的資本，核心人才的數(shù)量和質量將逐步成為制約企業(yè)發(fā)展和決定經(jīng)濟增長的關鍵因素[1]。面對高端產(chǎn)品生產(chǎn)、信息智能技術運用、生產(chǎn)要素流動、低碳發(fā)展等新形勢新挑戰(zhàn)，K公司在核心人才隊伍建設和管理上逐步顯現(xiàn)一些問題和差距，這些薄弱環(huán)節(jié)都同時反映出企業(yè)核心人才隊伍建設的痛點，打造一支適應企業(yè)結構調整和提質增效的“高精尖”人才隊伍，對于化解制約企業(yè)做強做精的瓶頸問題、企業(yè)優(yōu)化人力資源管理、實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展具有一定理論和實踐意義。2相關概念國內(nèi)外學者在理論和實踐上對核心人才培養(yǎng)進行了不同程度的探討和研究，關于核心人才的定義尚未有學者提出統(tǒng)一的、明確的觀點。趙路(2011)在專家學者研究的基礎上，重點研究了運用后評價和勝任力分析兩個維度識別關鍵人才的過程，創(chuàng)新了核心人才的識別方法，為企業(yè)識別關鍵人才提供了理論依據(jù)和實踐指導[2]。郭子臣(2016)提出了企業(yè)核心人才系統(tǒng)化培養(yǎng)研究、確定培養(yǎng)目標、匹配培養(yǎng)方式并確定培養(yǎng)頻率和周期、繪制培養(yǎng)地圖四個步驟[3]。通過企業(yè)人才培養(yǎng)中實際應用的分析框架，對核心人才培養(yǎng)進行系統(tǒng)研究。2.1核心人才定義通過借鑒國內(nèi)外學者對核心人才的研究成果，文章將核心人才定義為掌握企業(yè)核心資源、擁有專業(yè)核心技術、具備卓越管理能力，對企業(yè)整體運作的關鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮骨干作用、具有高投資回報率的不可替代的人才，可分為核心管理人才、核心專業(yè)人才、核心操作人才和年輕后備干部人才。核心人才是一個相對的概念，因為自身崗位價值特殊，因此核心人才與一般人才具有較大的區(qū)別。一是核心人才能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值，而一般人才為企業(yè)創(chuàng)造的價值有限，核心人才是企業(yè)的稀缺資源，是核心競爭力的主要來源，他們?nèi)藬?shù)很少，根據(jù)意大利經(jīng)濟學家帕雷托的“二八理論”，關鍵少數(shù)決定著整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成??；二是核心人才與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度相關，其能力決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略所需要求是否能達成，而一般人才與企業(yè)戰(zhàn)略目標關聯(lián)度低，個人能力的發(fā)揮對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)影響較小；三是核心人才培養(yǎng)成本較一般人才高，企業(yè)需要投入大量的人、財、物，對核心人才的專業(yè)、實操、研究等水平提升創(chuàng)造條件；四是核心人才的離職將給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至會影響企業(yè)的正常運轉，而一般人才流失后對企業(yè)影響力較弱，人才流動的壁壘較低，容易被同類人員取代。2.2核心人才培養(yǎng)的定義核心人才培養(yǎng)是核心人才管理的關鍵性環(huán)節(jié)之一。一是要確立價值觀念，文化精神和價值理念的培養(yǎng)是核心人才自我實現(xiàn)、完成企業(yè)發(fā)展目標和持續(xù)動力；二是要增強綜合素質，自主創(chuàng)新能力和處理復雜問題的能力是核心人才的培養(yǎng)方向；三是要提高業(yè)務能力，突出的工作業(yè)績和較高的專業(yè)技術水平是核心人才必須具備的基礎條件。3勝任力理論模型簡述3.1素質冰山模型1973年，DavidC.McClelland教授在《測試素質而非智力》一文中首次提出“勝任力”的概念，他將勝任力定義為個人的一些潛在特征，包括價值觀、動機、個性特征、綜合能力等，這些潛在的特點促成了個人有效的工作績效[4]。他提出的“素質冰山模型”將人員個體素質的不同表現(xiàn)形式分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，“冰山以上部分”為基礎性素質，包括基本知識、基本技能等容易測量與感知的部分，較容易通過后期培養(yǎng)來改變；“冰山以下部分”為鑒別性素質，包括社會角色、自我形象、特質和動機等難以測量的部分，需要根據(jù)人才特質、結合企業(yè)文化、價值觀認同需要進行人才培養(yǎng)，通過這樣才能開發(fā)人才的隱形特質，加速對企業(yè)的貢獻[5]。傳統(tǒng)的素質分析注重外在的基礎性素質，基礎性素質比較容易被學習模仿，不能把普通人才和核心人才區(qū)分開來，而鑒別性素質是區(qū)分一般績效者和優(yōu)異績效者的關鍵因素，一般而言，越是對核心人才的培養(yǎng)開發(fā)，鑒別性素質的作用就越大。素質冰山模型作為一種具體的、多維的、動態(tài)的模型框架，為企業(yè)人才培養(yǎng)和選拔工作提供了重要的理論依據(jù)。素質冰山模型重點研究的是滿足崗位要求的素質要素，可通過構建核心人才素質模型，明確核心人才適應崗位、高效推動工作應具備的素質能力要求，并實施針對性的培養(yǎng)使用、培訓開發(fā)，對于培養(yǎng)一支綜合素質突出、責任意識強、價值觀念統(tǒng)一的核心人才隊伍具有一定理論參考意義。3.2勝任力素質辭典勝任力素質辭典是指將人才應當具備的勝任力編制成辭典，再將各勝任力特征中對行為和績效差異產(chǎn)生影響的顯著性劃分為2～5個現(xiàn)實的勝任特征，對每一項特征都有一個具體的釋義、分級與行為描述?，F(xiàn)實勝任特征包含成就導向、主動性、人際理解、團隊合作、專業(yè)知識、自我控制等21類特征，通過對比該辭典中對每一項勝任力的評價標準，人們很快能熟悉自身勝任力的長處與不足，從而構建自己的勝任力模型[6]。核心人才培養(yǎng)過程是為了人才的選拔使用做鋪墊，滿足崗位勝任力要求的人才在工作中更能取得突出的工作業(yè)績，根據(jù)勝任力模型開展人才選拔使用，可以確保核心人才隊伍保持競爭優(yōu)勢和隊伍活力。如何為每一個核心人才崗位建立專門的勝任力模型，是選拔使用核心人才的關鍵。4K公司核心人才培養(yǎng)存在的問題4.1職業(yè)規(guī)劃的系統(tǒng)性不夠對核心人才的培養(yǎng)規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性和全局性，核心人才的培養(yǎng)規(guī)劃未與一般人才進行區(qū)分，基本為教育培訓、個人提升、導師傳授、行動學習等相同方式，對核心人才的職業(yè)發(fā)展空間和平臺打造不夠，將核心技能轉化為推動基礎工作、實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的思考不到位；核心人才多崗位歷練培養(yǎng)不夠，一些關鍵崗位人才長期在同一領域開展工作，積累了豐富的工作經(jīng)驗，熟悉某一特定專業(yè)的工作，思維容易受到限制，難以從全局角度思考問題、推進工作，導致跨領域發(fā)展存在壁壘，轉換培養(yǎng)成本增加。4.2培訓工作的實效性不夠核心人才培養(yǎng)的方式和目標缺少系統(tǒng)的方案和策略，培養(yǎng)與開發(fā)機制的體系化、系統(tǒng)性待加強，對核心人才能力狀況掌握不清，沒有明確的能力提升方向，培訓工作未區(qū)別開來開展，內(nèi)容和方式缺乏一定的針對性和有效性，無法在短時間內(nèi)提高專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質，培訓成效對素質能力的提升作用不明顯。尤其對核心人才重點應該掌握的現(xiàn)代企業(yè)管理、經(jīng)濟、法律等管理專業(yè)的知識補充不夠，導致較難在日常工作中不斷提升完善自身綜合能力。4.3忽視“鑒別性素質”的培養(yǎng)對核心人才隊伍的培養(yǎng)，一般注重理論知識、操作技能、專業(yè)水平的提升，卻忽略了價值觀念、工作態(tài)度、工作作風、團隊協(xié)作、品德修養(yǎng)等內(nèi)在素質的加強，缺少將企業(yè)文化融入核心人才思想意識的具體措施，將影響核心人才的長期業(yè)績表現(xiàn)和企業(yè)忠誠度。4.4崗位與勝任力聯(lián)系不緊密首先，對崗位的價值性和關鍵性沒有清晰的定位，間接導致企業(yè)對需要何種人才不清晰。其次，對核心人才的評價局限于個人能力表現(xiàn)，未將個人勝任力素質與崗位實際需要和特點結合，存在選拔出來的人才個人能力突出，但仍不能適應崗位某個特定需要的情況。5基于勝任力模型的核心人才培養(yǎng)措施建議5.1制定有針對性的職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃是將企業(yè)發(fā)展和個人成長相結合，對決定個人職業(yè)路徑的基礎性因素、鑒別性因素等進行綜合分析，制訂科學合理的人才培養(yǎng)計劃。周密的職業(yè)規(guī)劃能幫助企業(yè)把握核心人才價值觀、技能、知識、個性等，打造更加明確的成長通道，進而為核心人才提供有針對性的培訓、開發(fā)、職業(yè)晉升機會。圍繞核心人才的素質構成要素，公司基于素質要素的核心人才分為核心管理人才、年輕后備干部人才、核心專業(yè)人才、專業(yè)操作人才四類。四類人才在鑒別性素質方面具有共通性，核心人才通常具有較強的政治素養(yǎng)，具備較突出的溝通能力、學習能力，想干事能干事，渴望自我價值實現(xiàn)，高度認同企業(yè)文化，這也是核心人才區(qū)別于一般人才的重要特性。5.2開展差異化培養(yǎng)5.2.1核心管理人才的培養(yǎng)一是加強思想素質建設，通過舉辦培訓班、讀書班、專題講座等方式開展政治理論學習，加強對核心管理人才政治素質考察考核，提高核心管理人才隊伍的政治理論水平和思想素質；二是加大國際國內(nèi)市場經(jīng)濟形勢、投融資、數(shù)字經(jīng)濟、新興基礎設施建設、新能源、新產(chǎn)業(yè)等知識培訓，引導核心管理人才把握市場經(jīng)濟規(guī)律，拓寬視野、提升專業(yè)水平；三是完善評價體系，將綜合研判能力、市場開拓能力、決策能力、個人動機、道德品質等素質特征進行量化，客觀評價人才勝任崗位的能力，強化考核結果運用力度，將考核結果作為核心管理人才選拔任用、評先推優(yōu)、治庸治懶、績效兌現(xiàn)、追責問責的重要依據(jù)。5.2.2年輕后備干部的培養(yǎng)其一，強培訓幫扶。圍繞年輕后備干部個人專長、工作經(jīng)歷、性格特征等逐人提出培養(yǎng)方向，對優(yōu)秀年輕干部進行“一帶一幫扶、面對面點撥”，有針對性地安排優(yōu)秀年輕干部參加上級部門組織的調訓。其二，加強實踐鍛煉。選調到艱苦單位、基層一線、市場營銷前沿、重大項目優(yōu)先，安排參與公司突發(fā)事件、重大事故處理，改革發(fā)展研究、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃等工作，使他們在實踐中經(jīng)受考驗，積累本領，提高駕馭全局、應對復雜局面、調處矛盾沖突、協(xié)調各方關系的綜合能力。其三，加大培養(yǎng)復合型后備干部的力度。經(jīng)營管理后備干部安排從事黨群工作，黨群后備干部要在經(jīng)營崗位進行鍛煉，培養(yǎng)統(tǒng)籌兼顧、立足長遠、協(xié)調各方的復合型干部。5.2.3核心專業(yè)人才的培養(yǎng)其一，個人主導式培養(yǎng)。通過自學方式獲得相關專業(yè)系統(tǒng)知識，將學習“嵌入”日常工作中，通過內(nèi)部各種平臺(網(wǎng)絡)，借助模擬、交互、互動、體驗等環(huán)節(jié)找到所需的知識和問題解決的辦法。其二，單位主導式培養(yǎng)。安排參與項目討論、會議、工作小組、見習等，可以是跨部門、跨專業(yè)，了解上下游訴求，進行跨行業(yè)、跨領域、跨文化的人員交流學習。其三，公司主導式培養(yǎng)。公司內(nèi)搭建交流平臺，如大講壇、辯論賽等，發(fā)揮個人在公司中的價值，與跨部門人員有效協(xié)作并解決問題，根據(jù)核心專業(yè)人才牽頭的重大項目，重點解決“卡脖子”難題。5.2.4核心操作人才培養(yǎng)其一，加大技能提升培養(yǎng)力度?？山M織理論培訓和崗位技能大賽，開展崗位練兵、技術比武、技術交流等活動，營造重視技能、崇尚技能、尊重技能的良好氛圍，提高核心操作人才的總體技能水平。其二，加大師資隊伍建設。加大培訓力度，發(fā)掘一批具有較高理論水平和較強動手能力的內(nèi)訓師隊伍，在專業(yè)、跨專業(yè)領域、項目運作和跨部門合作中，以師帶徒、技術支援、日常指導、系統(tǒng)培訓等開展傳幫帶，在工作中充分發(fā)揮指導作用。其三，提高技能鑒定水平。嚴格把控職業(yè)技能質量關，提高職業(yè)技能鑒定標準，加大經(jīng)費投入和專業(yè)人員配備，推動職業(yè)技能鑒定標準化和規(guī)范化運行。5.3開展勝任力測評根據(jù)勝任力辭典理論，勝任力素質是一系列可以通過測評并將核心人才與一般人才區(qū)分開來的個體特征，所以在進行核心人才勝任力測評前，應當將擬任崗位勝任力群細化分解為某類核心人才特有的能力素質。文章在勝任力辭典的基礎上，圍繞K公司人才培養(yǎng)實際，確立了一類管理崗位的勝任力要求、描述和等級，如表1所示。表1K公司某管理崗位勝任力要求描述示例對于多個維度的數(shù)據(jù)，可根據(jù)核心人才崗位要求繪制雷達圖，直觀呈現(xiàn)各勝任力特征維度下的等級要求，用于查看核心人才哪些維度具有相似數(shù)值，或者數(shù)據(jù)中有沒有差距較大的情況，通過對比選出綜合評估值最高的人選。根據(jù)公司中層管理人員崗位勝任力等級要求繪制勝任力雷達圖，如圖1所示。圖1K公司中層管理人才勝任力雷達圖對人才庫系統(tǒng)中檢索出的測評考察候選人進行勝任力等級測評，對應公司中層管理人員崗位勝任力等級行為表現(xiàn)描述，由考評組成員及民主測評代表等人員對候選人進行測評打分，得出測評等級結果。通過繪制崗位勝任力測評雷達圖，將參測評考察候選人各維度勝任力等級與管理崗位勝任力等級要求進行對比，從而選擇出匹配度最高的核心人才作為下一步選拔任用人選。圖2所示為匹配度較高的某核心管理人才崗位勝任力測評雷達圖。圖2公司某核心人才崗位勝任力測評雷達圖經(jīng)測評，該核心管理人才溝通能力、戰(zhàn)略意識、學習能力、人格魅力均達到了崗位勝任力要求，成就動機、團隊合作、綜合研判、決策能力、系統(tǒng)意識、價值觀認同也基本符合崗位勝任力標準要求，則可認為，該核心管理人才能夠勝任該崗位相關工作任務，可選拔任用至相應管