戰(zhàn)略實論-全本

第1頁共113頁戰(zhàn)略實論XXXX管理咨詢公司

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u引言準備好戰(zhàn)略了嗎？ 4第一章戰(zhàn)略就是選擇、定位和布局 6戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇、定位和布局。企業(yè)家的理念對企業(yè)使命的確定起著決定性的作用，進而影響著企業(yè)的戰(zhàn)略制定、生存和發(fā)展。具有適當?shù)漠a(chǎn)業(yè)選擇、匹配自身資源和能力的定位和長遠布局的戰(zhàn)略，是企業(yè)生死存亡的首要條件。第一節(jié)戰(zhàn)略究竟是什么？ 6第二節(jié)企業(yè)家的理念決定戰(zhàn)略 14案例：銀行家馬蔚華與招商銀行 20第三節(jié)戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇、定位和布局 22第二章產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位——產(chǎn)業(yè)選擇和價值鏈定位 35選擇適合的產(chǎn)業(yè)投資，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)投資的多元化最優(yōu)組合，是企業(yè)實行戰(zhàn)略定位的首要步驟。此外，要保持企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一就是要保持其在價值鏈上的競爭優(yōu)勢。第一節(jié)做產(chǎn)業(yè)集團，還是投資集團？ 35第二節(jié)如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)投資最優(yōu)組合？ 38案例：魯能集團：混合多元化的典型 42第三節(jié)將資源集中在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié) 50案例1：西飛國際：尋找價值鏈上的舞伴 50案例2：正大：為客戶精心設(shè)計的價值鏈 54第三章市場戰(zhàn)略定位——相對低成本、市場細分和側(cè)翼戰(zhàn) 58企業(yè)進行市場戰(zhàn)略定位，有諸多的原則和理論，但本質(zhì)上就是回答兩個問題，第一個問題是以什么樣的價格賣出產(chǎn)品或服務(wù)，第二個問題是采取什么樣的營銷手段進行市場的開拓、滲透與發(fā)展。第一節(jié)降低相對成本 58第二節(jié)細分市場，越分越大 64案例：德清源：將品牌雞蛋的細分市場做大 66第三節(jié)攻擊戰(zhàn)、防御戰(zhàn)還是側(cè)翼戰(zhàn) 68案例：絕對伏特加：美國側(cè)翼戰(zhàn)大捷 72第四章戰(zhàn)略布局——全價值鏈、企業(yè)生態(tài)鏈和產(chǎn)融結(jié)合 74企業(yè)在對自己的戰(zhàn)略有了比較清晰的定位之后，就要根據(jù)企業(yè)自身的資源、能力等條件，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈中一切可以利用的資源，形成全價值鏈的戰(zhàn)略布局，并構(gòu)建與環(huán)境、社會和諧共生的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值網(wǎng)以及產(chǎn)融結(jié)合模式。第一節(jié)舞動行業(yè)利器——全價值鏈 74案例：中糧：“從田園到餐桌”的全價值鏈 78第二節(jié)構(gòu)建企業(yè)生態(tài)鏈價值網(wǎng) 81案例1：Google：創(chuàng)新“生態(tài)系統(tǒng)” 86案例2：米其林：贏在“生態(tài)鏈” 88第三節(jié)產(chǎn)融結(jié)合——將產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合起來 90案例1：中信集團：產(chǎn)融結(jié)合的巨艦 95案例2：GE的產(chǎn)融帝國發(fā)展歷程 96第五章戰(zhàn)略協(xié)同——核心競爭力、價值鏈和產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同 98企業(yè)要有一個清晰的戰(zhàn)略體系，即要根據(jù)戰(zhàn)略指導思想和方針目標進行長遠的戰(zhàn)略布局，即在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實現(xiàn)企業(yè)在核心競爭力、價值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個方面的戰(zhàn)略協(xié)同，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第一節(jié)核心競爭力協(xié)同 98案例：雅昌：從藝術(shù)印刷到藝術(shù)品網(wǎng)站 100第二節(jié)價值鏈協(xié)同 101案例：“外婆家”：混搭的秘密 105第三節(jié)產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同 107案例：復星：“多元化基因”的秘密 109第六章變革企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式 112企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式?jīng)Q定了企業(yè)的成敗?；诃h(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化，為了保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有必要對原有\(zhòng)o"zhanlue,戰(zhàn)略"戰(zhàn)略進行重大調(diào)整，實施戰(zhàn)略變革。第一節(jié)做精做強，而非做大做全 112案例：華立集團：準備好“過冬的棉襖” 115第二節(jié)大就是小，小就是大 117案例：吉列：刀鋒上的戰(zhàn)爭 119第三節(jié)快就是慢，慢就是快 121案例：當當網(wǎng)：抵制誘惑的考驗 123第四節(jié)同向為競，相向為爭 126案例：百事可樂與可口可樂的側(cè)翼戰(zhàn)競爭 127第七章戰(zhàn)略變革——創(chuàng)新商業(yè)模式 129企業(yè)在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，甚至顛覆，將有利于企業(yè)形成與競爭對手差異化的競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的一種有效方式。第一節(jié)顛覆傳統(tǒng)規(guī)則 130案例1：麥當勞：快餐背后的地產(chǎn)王國 132案例2：獐子島：打破傳統(tǒng)漁業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新 134案例3：豆瓣網(wǎng)：Web2.0時代的“長尾”模式 135第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，借勢借力 137案例1：海爾：“共同創(chuàng)造”聯(lián)盟 139案例2：綠盛：R&V非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟 140案例3：森禾：準股田制模式 142第三節(jié)產(chǎn)消合一：讓消費者參與產(chǎn)品價值的設(shè)計 145案例1：柯達：自助式數(shù)碼影像速印站 146案例2：云南大理旅游集團：“魅力大理”旅游線路設(shè)計 147第四節(jié)產(chǎn)業(yè)價值鏈整合 149案例1：圣為：BPS品牌包裝解決方案 150案例2：iphone：整合手機互聯(lián)網(wǎng)價值鏈 152案例3：籬笆網(wǎng)：創(chuàng)新C2B（消費者到商家）平臺模式 153

引言準備好戰(zhàn)略了嗎？在“2009中國企業(yè)500強”排名中，中國工程機械三巨頭徐工集團、中聯(lián)重科和三一集團分別以408.13億、242.86億元和209.36億元的營業(yè)收入，依次位居151位、236位和266位。此前，三一集團和中聯(lián)重科雙方多年在業(yè)績方面“互相拉鋸”的態(tài)勢已經(jīng)悄然改變。2009年上半年，中聯(lián)重科實現(xiàn)營業(yè)收入92.67億元，凈利潤10.85億元，每股收益0.71元，完成海外收入12.55億元。與之對應(yīng)，三一集團旗下的核心企業(yè)三一重工四項數(shù)據(jù)分別為74.95億元、7.9億元、0.53元、7億元。相比于2008年同期，中聯(lián)重科四項數(shù)據(jù)均出現(xiàn)20%以上的同比增幅，而三一重工除營業(yè)收入微增4.2%外，凈利潤和每股收益均同比減少2.89%，海外收入更是較去年同期減少50.22%。橫向比較，中聯(lián)重科營業(yè)收入超過三一重工23.7%，凈利潤和每股收益超過37%和34%，而海外收入更是超過79.3%。中聯(lián)重科業(yè)績大增，除國家4萬億投資拉動下出現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的因素，主要得益于多年來堅持“專注主業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，而三一集團卻在多元化道路上銜枚疾進。從2001年開始，三一集團就開始將多元化觸角伸向工程機械行業(yè)之外的領(lǐng)域：除起家時的金剛石新材料，以及三一集團旗下三一重裝的煤炭機械等業(yè)務(wù)，三一集團還進軍通訊、客車、汽車等與工程機械主業(yè)幾無關(guān)聯(lián)性的領(lǐng)域。時至今日，三一通訊和三一客車這兩家企業(yè)已正式宣告退出江湖，數(shù)億元投資付之東流。2009年，三一集團旗下三一電氣橫空出世，瞄上風電這個新能源領(lǐng)域。然而，目前中國風電行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，全國近1/3的機組閑置，有限的市場已被華銳、金風科技、東方電氣三巨頭所壟斷，一些外資企業(yè)也已在國內(nèi)完成布局。三一集團進入該領(lǐng)域，可謂風險極大。夏曉柏.《三一重工情陷多元化迷失亞洲家族企業(yè)路徑》.21世紀經(jīng)濟報道.2009.9.15不將雞蛋放進一個籃子，三一集團或許是基于這樣的考慮而四面出擊，但殊不知不斷進入不熟悉的行業(yè)會冒很大風險，不僅缺乏相關(guān)的技術(shù)、人才和管理經(jīng)驗，還會分散企業(yè)的優(yōu)勢力量。三一集團執(zhí)行總裁向文波給三一集團制定了“2012年實現(xiàn)總收入1000億，進入世界500強”的戰(zhàn)略目標，而2008年三一集團的總收入僅為209億元。從209到1000，這就意味著三一集團每年的增長率必須達到48%，才能達到預期的目標。為了實現(xiàn)較快的增長，三一集團不是在自己擅長的工程機械領(lǐng)域進行深耕細作，而是向與主業(yè)無關(guān)的風電、地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域進行多元化擴張。多元化戰(zhàn)略的失誤牽制了自身的優(yōu)勢資源和能力，導致三一集團陷入目前的發(fā)展困境。相對而言，日本卻有很多企業(yè)始終在他們自己的行業(yè)里越做越深。例如，任天堂公司只做電子游戲，目前的市值已在600億至700億美元之間，發(fā)展得如此之大，就是靠做游戲發(fā)展起來的。日本戰(zhàn)略之父、管理學家大前研一評價道，如果是中國任天堂的的山內(nèi)溥，就開始用這筆錢做其他行業(yè)了，因為中國有太多的機會，會導致有些企業(yè)家失去了視野，不再為長遠的發(fā)展而努力。此外，三一集團的國際化戰(zhàn)略能否成功也有待考驗。2006年底，三一重工就曾投資6000萬美元在印度設(shè)立產(chǎn)業(yè)園，后又在美國投資6000萬美元設(shè)立研發(fā)、制造中心。2007年，三一集團在香港設(shè)立全資子公司，作為其海外投資的主要運作平臺。2008年末，三一重工獲批在德國建設(shè)研發(fā)中心和機械制造基地，總投資為1億歐元。然而，中聯(lián)重科的海外擴張步伐路徑與三一集團迥然不同。2008年6月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、曼達林基金和高盛集團收購世界三大混凝土機械制造商之一的意大利CIFA100%的股權(quán)，三一集團在這場競購戰(zhàn)中悄然身退。在三一集團的發(fā)展史上，成功的并購案屈指可數(shù)。如果全行業(yè)不能走出景氣周期，國際化擴張戰(zhàn)略能否給三一集團帶來新一輪的增長還是一個懸念。三一“非常時刻”開源節(jié)流借危機修煉內(nèi)功三一“非常時刻”開源節(jié)流借危機修煉內(nèi)功.機電商情網(wǎng)三一集團的多元化和國際化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的逶迤前行，使我們看到戰(zhàn)略的正確與否將會給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來重要影響。一個富有遠見的領(lǐng)導人必須重視企業(yè)的戰(zhàn)略問題，應(yīng)該把主要精力迅速從企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，從研究“如何做”的問題轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯俊白鍪裁础钡膯栴}，也就是要進行產(chǎn)業(yè)的正確選擇和長遠的布局。此外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須要控制在企業(yè)的資源和能力所能及的范圍內(nèi)，基于實際又不失先進性的戰(zhàn)略決策才是企業(yè)的最佳選擇。實際上，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇、定位和布局。具有適當?shù)漠a(chǎn)業(yè)選擇、匹配自身資源和能力的定位和長遠布局的戰(zhàn)略，是企業(yè)生死存亡的首要條件。沒有正確的戰(zhàn)略作指導，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，生命力便不長久。在這個“戰(zhàn)略制勝”的時代，中國企業(yè)都準備好了嗎？

第一章戰(zhàn)略就是選擇、定位和布局戰(zhàn)略是什么？學者們說，戰(zhàn)略是企業(yè)著眼于未來，為獲得持久競爭優(yōu)勢以求得企業(yè)生存和長遠發(fā)展而進行的總體性謀劃。杰克·韋爾奇說，戰(zhàn)略其實就是對如何展開競爭的問題做出清晰的選擇。國內(nèi)某知名企業(yè)家說，戰(zhàn)略是企業(yè)的前進方向，如果沒有方向，那么處處是逆風。實際上，戰(zhàn)略就是一種選擇、定位和布局。對商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)和價值鏈的選擇，可以使企業(yè)找到適合的產(chǎn)業(yè)和贏利方式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同；對目標客戶、提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及提供的方式的定位，可以使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下培育自身的能力，實現(xiàn)核心競爭力協(xié)同；時間、地域和股權(quán)的布局為企業(yè)擴大規(guī)模、多元化發(fā)展提供了契機和可能，以實現(xiàn)價值鏈協(xié)同。最終，企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同、核心競爭力協(xié)同和價值鏈協(xié)同，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。作為公司的最高決策者和領(lǐng)路人，企業(yè)家的理念對企業(yè)使命的確定起著決定性的作用，進而影響著企業(yè)的戰(zhàn)略制定、生存和發(fā)展。企業(yè)家需要時時刻刻考慮企業(yè)的長遠發(fā)展和存續(xù)、戰(zhàn)略性地思考和行動。認知決定高度，理念決定命運?？v觀天下企業(yè)，數(shù)風流人物還看今朝！第一節(jié)戰(zhàn)略究竟是什么？戰(zhàn)略問題，歷來為兵家所重視。古人云:“人無遠慮，必有近憂”，“凡事預則立，不預則廢”。這里的“遠慮”、“預”，指的就是戰(zhàn)略問題。古人的這些教誨，無疑是適用于企業(yè)的經(jīng)營管理的。企業(yè)家重視戰(zhàn)略問題，正是為了使企業(yè)立于不敗之地。任際泰,林嘉福.企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理[J].化工技術(shù)經(jīng)濟.1996,所謂“戰(zhàn)略”一、“戰(zhàn)略”的來源和發(fā)展歷程戰(zhàn)略最早來源于軍事。在西方，“戰(zhàn)略（strategy）”一詞源于希臘語“strategos”，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略；在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，中國古代常稱戰(zhàn)略為謀、猷、韜略、方略、兵略等。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，曾經(jīng)的手工業(yè)由家庭作坊演變?yōu)楣S再到現(xiàn)代企業(yè)，外部環(huán)境越來越復雜多變，“戰(zhàn)略”也逐漸由戰(zhàn)場延伸至經(jīng)濟領(lǐng)域，變得越來越重要。戰(zhàn)略作為一種理論，萌發(fā)于20世紀30年代。30年代之前的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率、提供低價標準化產(chǎn)品為主的生產(chǎn)管理和成本管理。隨著工業(yè)革命的開始，西方工業(yè)國家的工業(yè)品市場急劇擴大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機會。在這樣的背景下，1938年美國經(jīng)濟學家切斯特·巴納德發(fā)表了《經(jīng)營者的職能》，在書中使用了戰(zhàn)略概念，把戰(zhàn)略觀念引入到企業(yè)管理的理論和實踐。/Article/chsj/qyzygh/200607/Article_465.html二次世界大戰(zhàn)后，西方發(fā)達國家的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多變化，如何在多變的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重大課題。為了滿足企業(yè)管理的這一需要并為此提供依據(jù)，20世紀50年代中期開始，“企業(yè)戰(zhàn)略”、“企業(yè)政策”或“公司計劃”之類的課程成為管理教育課程中的獨立部分。1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。從此以后，很多學者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究。直到20世紀70年代，隨著企業(yè)管理實踐的豐富以及理論探討的深入，戰(zhàn)略管理才真正成為一門體系比較完整的學科。在這一時期出現(xiàn)了多種不同的理論學派，如以安德魯斯為代表的設(shè)計學派、以安索夫為代表的計劃學派、以邁克爾·波特為代表的定位學派等。隨著企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，戰(zhàn)略管理從傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段發(fā)展到競爭戰(zhàn)略理論階段。隨著21世紀的到來，全球眾多企業(yè)面臨的競爭環(huán)境更加多變和不可預測。面對競爭環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應(yīng)所帶來的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足商業(yè)現(xiàn)實，戰(zhàn)略管理進入到動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段。二、戰(zhàn)略的定義在企業(yè)管理范疇中，究竟什么是戰(zhàn)略？學術(shù)界目前尚無統(tǒng)一定義，不同的學者與管理人員給戰(zhàn)略賦予了不同的含義。第一個為企業(yè)戰(zhàn)略下定義的是企業(yè)史學家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一艾爾弗雷德·D·錢德勒（AlfredD.Chandler）。在其《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）一書中，戰(zhàn)略被定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動序列和資源配置。\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈爾·安索夫（H.igorAnsoff）在其1965年出版的《公司戰(zhàn)略》中認為，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營的主線，決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由4個要素構(gòu)成：①產(chǎn)品與市場范圍，是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場；②增長向量，是指企業(yè)計劃對其產(chǎn)品——市場范圍進行變動的方向；③競爭優(yōu)勢，是指那些可以使企業(yè)處于有利競爭地位的產(chǎn)品和市場的特性；④協(xié)同作用，是指企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。戰(zhàn)略就是將企業(yè)活動與這4方面連接起來的決策規(guī)則。20世紀80年代，競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特（MichaelPorter）在其《競爭戰(zhàn)略》（1980）中，將戰(zhàn)略定義為“公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司為達到它們而尋求的方法（政策）的結(jié)合物”。80年代以后，加拿大\o"管理學家"管理學家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)歸納總結(jié)出了戰(zhàn)略的5個定義，即著名的戰(zhàn)略5P模型（1998），對戰(zhàn)略從不同角度進行闡述：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan）；而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）；此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。一些國內(nèi)學者認為，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。簡單來說，戰(zhàn)略可以用三句話來概括：第一，到哪兒去競爭？就是要做什么的問題；第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什么競爭？說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。第一，想干什么？就是在哪里去進行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說企業(yè)要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)？是發(fā)展公共建筑，還是做民宅？是做高檔住宅還是做普通民宅？因此，企業(yè)想干什么，完全是一個戰(zhàn)略選擇，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇。福特公司將自己定位于“在汽車及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，及其他新興工業(yè)如航天、通信、金融服務(wù)等領(lǐng)域中的全球性的領(lǐng)導者”，基于這樣的定位，福特公司為自己做出了戰(zhàn)略選擇，自己身處何領(lǐng)域、要做什么就非常清晰了。第二，怎么干？我們將在何種標準或差異性特征上去進行競爭？是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程？如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開競爭；或者萬科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、酒店公寓，展開差異化競爭。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是來自于企業(yè)所擁有的資源和能力，而資源和能力要想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于如何組合和取舍，而這恰恰就是戰(zhàn)略要做的事。第三，憑什么？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進行競爭？依靠什么進行競爭，實際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到領(lǐng)先于競爭對手。零售巨頭沃爾瑪在其成立后的30年，一直不敵國內(nèi)勁敵凱馬特，但從1991年開始，憑借一整套企業(yè)信息化系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)靡杂行Э刂坪凸芾韼齑?，降低自己的運營成本，并且成功地將運營部分的優(yōu)勢變成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。自此，對手無論是憑借其市場營銷能力還是廣告推廣能力，再也沒能超越沃爾瑪。把這三句話進行系統(tǒng)的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程中，上述三件事是同時展開的而非“三步走”。所謂的戰(zhàn)略制定，其實就是基于自己的優(yōu)勢（憑什么），同時結(jié)合外部環(huán)境，確定自己的目標（干什么）和路徑（怎么干）。表1-1有關(guān)戰(zhàn)略的一些基本概念使命企業(yè)存在的理由愿景企業(yè)未來期待的狀態(tài)和戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略目標企業(yè)意圖的總體描述具體目標總體目標的細化和衡量核心能力能為組織提供競爭優(yōu)勢的資源和技能戰(zhàn)略構(gòu)建資源、過程和技能的組合，保證目標實現(xiàn)戰(zhàn)略控制對行為步驟的控制：對戰(zhàn)略和行為的效率評價或必要修正企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。二、戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、風險性、相對穩(wěn)定性和適應(yīng)性七大主要特征。龔荒.企業(yè)戰(zhàn)略管理：概念、方法與案例[M].清華大學出版社；北京交通大學出版社，2008全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導意義。以泰國為基地的超級跨國公司——正大集團，其業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲、北美洲和澳洲，下轄200多家公司，有六大主營業(yè)務(wù)事業(yè)群。正大集團通過用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò)的概念控制飼料價值鏈，實行“整體規(guī)劃，個別計算”，以垂直聯(lián)貫經(jīng)營的作法，使得這六大事業(yè)群既聯(lián)貫經(jīng)營、環(huán)環(huán)相扣，又獨立核算、自負盈虧，從而發(fā)揮群體力量，創(chuàng)造出低成本、高附加值的經(jīng)濟效益。長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來相當長一段時間內(nèi)的總體發(fā)展問題。企業(yè)戰(zhàn)略反對短期行為，其成效也要以長遠利益來衡量。譬如擁有索尼、豐田、松下、東芝等企業(yè)的三井財團，利用其子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)的相互配合，從參股巴西最大的鐵礦，到建立一家最大的遠洋船隊，再到參股上海寶鋼、韓國浦項鋼鐵……通過這樣一步步的精密布局，將全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈鐵礦石、運輸、技術(shù)、生產(chǎn)幾大環(huán)節(jié)全掌握在躲在幕后的自己手中。指導性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標，以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。當企業(yè)在發(fā)展過程中遇到很多誘惑或者干擾的時候，那些制定了并已經(jīng)開始執(zhí)行的戰(zhàn)略就會發(fā)生作用。比如曾一度多元化的萬科在“只做房地產(chǎn)”戰(zhàn)略定位的指導下，賣掉了當時還算賺錢的超市、港口等雜七雜八的企業(yè)，只專注于做白領(lǐng)住宅。競爭性。企業(yè)通過密切注視市場競爭態(tài)勢和企業(yè)自身的相對競爭地位，制定適應(yīng)市場需要、符合實際情況的企業(yè)戰(zhàn)略，以求在競爭中克敵制勝，保障企業(yè)的生存和發(fā)展。杰克·韋爾奇曾說過，“戰(zhàn)略其實就是對如何展開競爭的問題做出清晰的選擇”。就像沃爾沃將自己定位為“做最舒適的汽車”，而寶馬則定位為“做最快的汽車”。風險性。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的和莫測的發(fā)展變化趨勢中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨著風險。相對穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于企業(yè)各級單位和部門努力貫徹執(zhí)行。適應(yīng)性。企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性包括兩個層面的內(nèi)容：企業(yè)戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)。1.1.2戰(zhàn)略的構(gòu)成與層次企業(yè)戰(zhàn)略由四大關(guān)鍵要素構(gòu)成，活動領(lǐng)域、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢這四方面將戰(zhàn)略與企業(yè)活動緊密地聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略可分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略三個層次，它們之間的互相作用和聯(lián)系，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略需考慮以下4項關(guān)鍵構(gòu)成要素龔荒龔荒.企業(yè)戰(zhàn)略管理：概念、方法與案例[M].清華大學出版社；北京交通大學出版社，20081、活動領(lǐng)域企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的活動領(lǐng)域即為企業(yè)的經(jīng)營范圍或業(yè)務(wù)組合。企業(yè)活動領(lǐng)域的確定除了受到社會、市場、顧客等外部環(huán)境因素的影響，還受到企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導人對戰(zhàn)略的概念和企業(yè)具體情況的認識。2、資源配置資源配置的優(yōu)劣將在極大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施能力。企業(yè)的資源配置不但包括對企業(yè)過去、目前的資源與技能進行配置、整合，還包括根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化情況，對企業(yè)資源與技能進行重新配置和再組合。3、競爭優(yōu)勢企業(yè)通過活動領(lǐng)域和資源配置模式的確定，在市場上形成的優(yōu)于其他競爭對手的競爭地位就是競爭優(yōu)勢。其核心就是企業(yè)運用自己的競爭地位，以相對于競爭對手更高的價值實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。競爭優(yōu)勢是一個相對概念，是相對于行業(yè)或市場的其他競爭對手而言的。4、協(xié)同優(yōu)勢在明確認識內(nèi)外環(huán)境的條件下，通過有效的配置組織資源，可以實現(xiàn)組織中各要素共同努力的“1+1>2”的效果，即分力之和大于各分力簡單相加的規(guī)模優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，可以通過投資協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、銷售協(xié)同、管理協(xié)同來實現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢。二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次一般來說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為3個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略既要回答這樣的問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們應(yīng)當在什么業(yè)務(wù)上經(jīng)營？同時，在確定了答案之后，要在各事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。2、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略又被稱為競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務(wù)的，以經(jīng)營管理某一業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略計劃為形式的子戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場——產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)該在什么樣的基礎(chǔ)上進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)、人事等部門，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。如果說公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事情（Dotherightthings）”，那么職能戰(zhàn)略則強調(diào)“將事情做好（Dothethingsright）”。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間互相作用，緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境；同時，下一層次的戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。1.1.3我們怎樣思考戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，即幫助企業(yè)保持一種強大而靈活的姿態(tài)。一個好的戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標，企業(yè)應(yīng)把未來的生存和發(fā)展問題作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿點。一、戰(zhàn)略是一種思想戰(zhàn)略是一種思想，一種思維方式。環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，企業(yè)家的判斷和企業(yè)的能力也在不斷地發(fā)生變化，戰(zhàn)略的形式也隨之而變。盡管如此，戰(zhàn)略卻始終保留它最基本的思想，戰(zhàn)略思想具體包括四方面的含義黃丹，余穎黃丹，余穎.戰(zhàn)略管理：研究注記、案例[M].清華大學出版社，2009（1）全局的思想。戰(zhàn)略就是從全局的角度來考慮問題，追求整體最優(yōu)化而不是局部最優(yōu)化。在對企業(yè)重大投資活動進行評價時，需要評價的并不僅是這一項目本身的現(xiàn)金流，而是這一項目所產(chǎn)生的增量現(xiàn)金流——該項目對企業(yè)其他業(yè)務(wù)現(xiàn)金流所產(chǎn)生的影響并最終從總體上產(chǎn)生的現(xiàn)金流增量。用這種思維方式來進行決策，就是一種戰(zhàn)略思想。（2）長遠的思想。戰(zhàn)略是著眼于未來的考慮，戰(zhàn)略行動追求的是未來長期的回報而不是短期的利益。在一些戰(zhàn)略性資源的獲取或戰(zhàn)略性能力的培育上，戰(zhàn)略思維傾向于放棄短期的利潤而鞏固充實自己的核心競爭力。只圖眼前利益而放棄長遠戰(zhàn)略性投資的企業(yè)必定會使未來的競爭處于劣勢，甚至被淘汰出局。（3）整體運作的思想。戰(zhàn)略思想強調(diào)整體性運作。企業(yè)是一個有機的整體，所謂有機，是指其各部門的運作是相互依賴、相互支持的，部門間的協(xié)調(diào)性與合作的能力對于企業(yè)競爭而言非常重要，這要求企業(yè)從制度上、目標計劃體系上都要保持一致性（各部門的工作目標不能發(fā)生沖突）。（4）競爭的思想。除了著眼于企業(yè)內(nèi)部外，戰(zhàn)略思維還立足于市場競爭來考慮問題。當今的市場環(huán)境是一個動態(tài)競爭的環(huán)境，企業(yè)時刻面臨著各種各樣的競爭威脅。戰(zhàn)略思考不僅考慮自身的戰(zhàn)略，更要關(guān)注其他競爭對手的戰(zhàn)略，不斷提升或鞏固自身在行業(yè)中的競爭地位，是戰(zhàn)略思想的又一個重要內(nèi)容。二、戰(zhàn)略是一種差異化定位戰(zhàn)略是一種差異化定位，指明我們做什么，不是指明我們怎么做。第一，戰(zhàn)略不是一種抱負和目標，而應(yīng)該是方法，是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢、獨樹一幟的方法；第二，戰(zhàn)略不是一些行動，而是企業(yè)怎樣定位，使企業(yè)有特色、有優(yōu)勢，然后再按照定位決定采取相應(yīng)的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不相關(guān)的行動，沒有服務(wù)于一個統(tǒng)一的目標；第三，不是重要的東西都是戰(zhàn)略。很多企業(yè)做創(chuàng)新戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，實際上，戰(zhàn)略是一個整體。戰(zhàn)略的核心就是整合，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會出現(xiàn)方向不一的情況；第四，戰(zhàn)略不是使命和愿景，如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競爭優(yōu)勢，才能持續(xù)發(fā)展。三、有效的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該具備的特點有效的企業(yè)戰(zhàn)略需要具備六個特點：（1）要有獨特的價值訴求。要有一個獨特的價值訴求，就是在從事的領(lǐng)域里面你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。例如，寶馬汽車，是做最極致的汽車；奔馳，是做最豪華的汽車；沃爾沃，是做最安全的汽車；賓利，是做最貴的汽車；法拉利，是做最時尚的汽車；國內(nèi)的奇瑞，是做最平民化的汽車。都是汽車，差別化很大。（2）要有不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。否則只能在運營效率上競爭。（3）基于企業(yè)的實際情況，不追求不切實際的創(chuàng)新和定位。（4）要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。戰(zhàn)略最主要的是選擇什么不去做，抵制誘惑。用做企業(yè)的思維去做戰(zhàn)略，而不是用做生意的思維做戰(zhàn)略。做生意常常強調(diào)要抓住機會、哪里賺錢就去哪里，但做企業(yè)就需要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展和存續(xù)，也就必須要戰(zhàn)略性地思考和行動。戰(zhàn)略是一種取舍，也是一種選擇，其實質(zhì)就是要確定做什么、不做什么。比如為企業(yè)選擇一種適合的贏利模式、選擇某個或某幾個產(chǎn)業(yè)、選擇價值鏈的某個環(huán)節(jié)，從而得以整合自身的各種資源，構(gòu)筑獨特的競爭優(yōu)勢。（5）企業(yè)在價值鏈上的各項活動，必須相互匹配、彼此促進。競爭對手要想模仿你，不能只模仿一件事情，而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。只有把企業(yè)的團隊、技術(shù)背景全部挖過去，才能在戰(zhàn)略上展開競爭。（6）戰(zhàn)略要有連續(xù)性。只要是科學方法論形成的戰(zhàn)略，如果中間沒有出大問題，就可以連續(xù)實施。任何一個戰(zhàn)略必須是可以至少實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略。但這并不意味著就永遠一成不變，在實施的過程中也要進行戰(zhàn)略評估，要清晰變什么，不變的是什么。戰(zhàn)略是企業(yè)著眼于未來，為獲得持久競爭優(yōu)勢以求得企業(yè)生存和長遠發(fā)展而進行的總體性謀劃。戰(zhàn)略并不是憑空產(chǎn)生的，它的制定建立在對影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的全面了解和分析的基礎(chǔ)上，強調(diào)從內(nèi)外部環(huán)境分析入手來構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢、尋求有利的競爭地位，強調(diào)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。企業(yè)戰(zhàn)略明確了企業(yè)發(fā)展的方向，它賦予企業(yè)理想與活力，決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗。第二節(jié)企業(yè)家的理念決定戰(zhàn)略企業(yè)家的理念是公司決策者對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的認識判斷、價值主張、思維模式和原則信念，是企業(yè)家心智模式的集中表現(xiàn)。作為公司的戰(zhàn)略決策者，企業(yè)家的理念決定著企業(yè)戰(zhàn)略,而企業(yè)家的個性稟賦、經(jīng)歷、出身和興趣決定著他們的經(jīng)營理念，左右著他們的決策，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著極為重要的影響。特別在中國，企業(yè)家們對企業(yè)的發(fā)展有著更為重要的作用，他們的理念決定著企業(yè)戰(zhàn)略，極大地影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。1.2.1心智模式與企業(yè)家理念心智模式是由于個人經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、知識素養(yǎng)、價值觀念等形成的較為固定的思維認識方式和行為習慣，是人們對事物的穩(wěn)定的看法，包括態(tài)度、信念和理解。這個看不見、摸不著的東西，蘊藏著巨大的感召力——心智模式一旦形成，人們將自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識、思考問題，并用習慣的方式予以解決。KKnowledge知識Belief信念Value價值Feeling情感Emotion情緒圖1-1心智模式圖企業(yè)家理念是企業(yè)家的心智模式在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方面的集中表現(xiàn)。企業(yè)家的心智模式?jīng)Q定了其對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的信念和理解，比如對行業(yè)環(huán)境的認識，該如何競爭，要不要規(guī)模化或者多元化，如何組織企業(yè)實現(xiàn)目標等等。在企業(yè)經(jīng)營活動中，經(jīng)常有許多好的構(gòu)想無法付諸實施，這是因為它和人們心中已有的、對于周圍世界如何運作的看法和行為相抵觸；同樣，固有的心智模式會造成我們對客觀世界的曲解，進而造成決策錯誤，帶來行動的失敗。因此，企業(yè)家的心智模式對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的作用不可忽視。作為企業(yè)最高層的經(jīng)營管理者，企業(yè)家應(yīng)該有其獨特的心智模式，即企業(yè)家理念。這種獨特的心智模式一般由以下幾個要素組成：（1）科學的思維方式這是企業(yè)家心智模式中的核心組成部分。對于某些問題，企業(yè)家之所以能產(chǎn)生超越一般人的認識和看法，是由于企業(yè)家有著與眾不同的思維方式：戰(zhàn)略性思維方式、系統(tǒng)性思維方式和創(chuàng)造性思維方式。戰(zhàn)略性思維是指企業(yè)家在企業(yè)中的統(tǒng)帥位置要求他具有戰(zhàn)略頭腦、廣闊視野和遠見卓識。從空間上看，他必須顧及各個方面，有整體觀念；從時間上看，他要考慮到整個過程及各個發(fā)展階段，并能敏銳地預見未來的發(fā)展趨勢。系統(tǒng)性思維建立在系統(tǒng)論基礎(chǔ)之上，是一種從系統(tǒng)的具體構(gòu)造到系統(tǒng)的綜合、從局部到全局、從現(xiàn)象到本質(zhì)的思考方式；同時，它也是一種發(fā)散式的思維，思考者對思考對象的任何相關(guān)方面都要認真地思考。創(chuàng)造性思維是對已有知識、經(jīng)驗的突破，它以豐富的想象力為基礎(chǔ)，不受傳統(tǒng)觀念的束縛，不受邏輯推理的先入之見的影響，能夠打破常規(guī)、取得出奇制勝的效果。（2）良好的心理品質(zhì)心理品質(zhì)是人的心理活動過程和個性方面所表現(xiàn)出的持久而穩(wěn)定的基本特征，作為心智模式的一個組成部分，企業(yè)家的心理品質(zhì)也是影響其經(jīng)營管理績效的重要因素。良好的心理品質(zhì)包括：自知和自信、超人的膽識、堅強的意志和穩(wěn)定而積極的情緒。（3）健全的知識結(jié)構(gòu)一般說來，企業(yè)家的能力和其他素養(yǎng)同他的知識水平成正相關(guān)關(guān)系，知識面越寬，思路越寬，眼光越遠，思維能力越強。企業(yè)家應(yīng)具備的知識有：經(jīng)濟管理知識；心理學、社會學、行為科學知識；文學知識。除此之外，企業(yè)家還應(yīng)對法律、美學、教育學、倫理學、預測學、史學以及系統(tǒng)論、信息論、控制論等諸多學科知識有所涉獵。（4）優(yōu)秀的思想品德在企業(yè)家良好的心智模式中，優(yōu)秀的品行不可或缺。一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)具有使命感、信賴感、責任感、積極性、進取性、誠實、忍耐、熱情、公平、勇氣等品質(zhì)。/xinzhi/xinzhi.html/xinzhi/xinzhi.html,文/趙江明王永昌1.2.2企業(yè)的本質(zhì)是使命企業(yè)使命是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)而存在的理由。使命本質(zhì)上是在回答企業(yè)生存和發(fā)展方面的根本問題。例如，\o"通用電器"通用電器的使命是“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”,索尼的使命是“體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂”，聯(lián)想的使命則是“為客戶利益而努力創(chuàng)新”。使命在思維上首先要求是自我審視，而自我審視的關(guān)鍵命題就是“我們（企業(yè)）到底是做什么業(yè)務(wù)的？”通用汽車公司就是在公司處于一片混亂時，提出了“我們的企業(yè)是什么？”這一問題，重新審視了自己的使命而走出困境的。1920年，當艾爾弗雷德·P·斯隆成為通用汽車公司的總裁時，公司正處于嚴重困境之中，幾乎難以繼續(xù)維持下去。創(chuàng)始人威廉·C·杜蘭特將通用汽車定位成一個控股公司，他通過大量兼并和收購的方式進行著業(yè)務(wù)擴張，并通過股權(quán)交易來對下屬各個子公司的經(jīng)營進行控制。斯隆對通用汽車公司的使命重新下了定義，將通用汽車定位于“提供汽車及汽車相關(guān)產(chǎn)品的提供者”，由此出發(fā)制定了“集中政策、分權(quán)管理、財務(wù)控制和根據(jù)市場實現(xiàn)商業(yè)概念”等整頓措施，并規(guī)劃了通用汽車旗下品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。這使得通用汽車公司在三年或更短的時間內(nèi)，在汽車市場中處于領(lǐng)先地位并獲得了很高的利潤。張博.《論企業(yè)使命》.北京工商大學碩士論文企業(yè)使命是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。使命是企業(yè)一切行為的依據(jù)，對每個企業(yè)來說，它都是獨一無二的。企業(yè)使命具有豐富的內(nèi)涵,具有塑造企業(yè)特征、引領(lǐng)企業(yè)成功、明確企業(yè)目標及探尋企業(yè)本質(zhì)的重要作用。企業(yè)使命建立在對企業(yè)現(xiàn)在及未來的深入思考之上，決定著企業(yè)的總目標，從而指引著企業(yè)中的每一個人的努力方向。企業(yè)的使命定義了企業(yè)的本質(zhì)，它表明了企業(yè)要完成的責任，從而真實反映了企業(yè)存在的理由，為企業(yè)的存在烙上一個獨特的印記，為企業(yè)的長遠發(fā)展指明方向。沒有使命,企業(yè)就失去了生存意義。在現(xiàn)實中，企業(yè)家面臨著很多誘惑，很多企業(yè)家由于沒有一直堅持企業(yè)的使命，而使企業(yè)失去了發(fā)展的方向。比如說，做房地產(chǎn)能賺錢，有些企業(yè)家經(jīng)受不住這種短期的誘惑，就去做地產(chǎn)，結(jié)果賺了大錢卻忘了企業(yè)的長遠目標，紅了一陣子就消失了。然而，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志就把握住了企業(yè)的發(fā)展方向，始終把“聯(lián)想是做電腦的”作為企業(yè)的使命和責任，從給500臺IBM計算機做維修和培訓的小業(yè)務(wù)起家，一步步前行，最終成為中國PC產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者。任天堂公司自成立以來，就始終堅持自己的使命，只做電子游戲，所以在自己的行業(yè)里越做越深，目前的市值在600億至700億美元之間，是業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。還有豐田公司，永遠是汽車、汽車、汽車。日本戰(zhàn)略之父、管理學家大前研一曾經(jīng)這樣評論到:“如果在中國，中國任天堂的山內(nèi)溥就會開始用這筆錢做其他行業(yè)了，因為中國國內(nèi)有太多的機會，會導致有些企業(yè)家失去了視野，不再為國際化而努力。”此外，使命是隨著企業(yè)的逐漸成熟而日漸明確起來的。對使命的闡述與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段直接相關(guān)：對于初創(chuàng)的企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營者往往就是所有者，企業(yè)的使命往往是隱性的，還沒有真正浮現(xiàn)出來，很難有能指引企業(yè)長遠發(fā)展的使命闡述；而當企業(yè)進入較為成熟的階段或規(guī)模逐漸擴大的時候，這時候使命的明確就是必要的。2000年前后，隨著企業(yè)的成熟和規(guī)模的發(fā)展，微軟公司重新且更精確地表達了自己的使命：“創(chuàng)造優(yōu)秀的軟件，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣”。從這個精準的使命闡述中可以看出：微軟只做軟件，是一家“不制造計算機的計算機公司”，微軟認為“樂趣”與“效益”同樣會給企業(yè)帶來機會。在現(xiàn)實中，很多公司領(lǐng)導者整天忙于日常管理事務(wù)的細枝末節(jié)上，而對公司使命的思考和確定卻不太重視。往往到了公司出現(xiàn)嚴重問題甚至危機時，才開始重新審視公司使命。一個具有遠見的戰(zhàn)略決策者，決不會等到問題成堆甚至出現(xiàn)危機時，方才臨渴掘井，而是在公司經(jīng)營最成功時就居安思危、未雨綢繆。企業(yè)的使命建立在對企業(yè)現(xiàn)在及未來的深入思考之上，決定著企業(yè)的總目標，從而指引著企業(yè)中的每一個人的努力方向。企業(yè)的使命定義了企業(yè)的本質(zhì)，它表明了企業(yè)要完成的責任，從而真實反映了企業(yè)存在的理由，為企業(yè)的存在烙上一個獨特的印記，為企業(yè)的長遠發(fā)展指明方向。1.2.3企業(yè)家理念決定戰(zhàn)略對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)家有著自己的思維模式、人生觀和價值判斷，而這些綜合起來被稱之為“企業(yè)家理念”，對企業(yè)使命的確定起著決定性的作用，進而影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、生存和發(fā)展。市場定位、組織資源確立市場定位、組織資源確立業(yè)績和競爭優(yōu)勢反饋：強化或改變心智模式定義企業(yè)戰(zhàn)略決策多元化或?qū)I(yè)化選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)家理念圖1-2企業(yè)家理念決定戰(zhàn)略企業(yè)家的心智模式?jīng)Q定了其對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的信念和理解，比如對行業(yè)環(huán)境的認識，該如何競爭，要不要規(guī)?；蛘叨嘣?，如何組織企業(yè)實現(xiàn)目標等等。在相應(yīng)的企業(yè)家理念的指導下，企業(yè)家肩負起了定義企業(yè)的任務(wù)，即為企業(yè)制定其使命和發(fā)展規(guī)劃。一、企業(yè)家理念與使命管理大師德魯克在對管理所下的經(jīng)典定義中提到，“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理”。作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策者，企業(yè)家自身的理念對企業(yè)使命的確定起著決定性的作用。企業(yè)家通過認真分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和自身資源、能力，加之自身判斷和方向選擇，從而確立企業(yè)的宗旨和使命，并以此為依據(jù)來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略、組織機構(gòu)，確立發(fā)展方向和領(lǐng)域。企業(yè)家的理念影響著企業(yè)發(fā)展。定義企業(yè)時的任何一個小偏差或判斷失誤，都會對企業(yè)日后的經(jīng)營帶來極大影響。百龍礦泉壺曾在90年代初期喧囂一時，由于企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，更多的企業(yè)開始生產(chǎn)礦泉壺，礦泉壺市場競爭加劇。意想不到的是，消費者的興趣發(fā)生了變化——想得到比礦泉壺更好的凈化水的產(chǎn)品。然而，百龍公司的管理者們并沒有察覺到這個變化，等到感覺到這個變化時，百龍已經(jīng)隕落了。百龍總裁孫寅貴在企業(yè)失敗后所寫的《總裁的檢討》一書中，回憶到：“我那時給企業(yè)定位是“生產(chǎn)礦泉壺”的行業(yè)，現(xiàn)在來看，其實我的企業(yè)本質(zhì)是在“生產(chǎn)礦泉水”。如果我能早些認識到我是生產(chǎn)“水”的行業(yè)，而不是生產(chǎn)“壺”的行業(yè)，我就可能會是中國最早的礦泉水公司了?！闭且驗閷O寅貴最初并沒有認識到公司到底是做什么的，即沒有充分地思考到企業(yè)的使命實質(zhì)上是提供健康優(yōu)質(zhì)的水源，從而使得企業(yè)沒有能夠明確其戰(zhàn)略就是“生產(chǎn)礦泉水”，最終使企業(yè)走向失敗。作為公司的最高決策者和領(lǐng)路人，企業(yè)家應(yīng)通過分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和自身資源能力來定義企業(yè)，并據(jù)此制確立企業(yè)的發(fā)展方向和領(lǐng)域。二、使命決定戰(zhàn)略企業(yè)使命是對企業(yè)“是什么”、“為什么存在”的界定和定位，它規(guī)定了“企業(yè)應(yīng)當做什么、不做什么”。企業(yè)使命反映了企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)，是企業(yè)存在的意義和價值，或是企業(yè)所肩負的最大責任。明確企業(yè)使命，也就是對本企業(yè)是干什么的，為哪一類顧客服務(wù)，我們對顧客的價值是什么，我們的業(yè)務(wù)是什么等這些問題進行思考和做出回答。確定企業(yè)使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。因為企業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。1984年萬科公司成立，主營電器儀器貿(mào)易，進口日本產(chǎn)品，如索尼、松下、JVC，同時兼營其他業(yè)務(wù)。旗下?lián)碛蟹b廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等，基本上什么賺錢就做什么。當時的萬科，一度被稱作是“萬金油”。自1994年開始，萬科致力于從多元化轉(zhuǎn)型專業(yè)化的道路。王石用一句話——“中國城市住宅開發(fā)商、上市藍籌、受尊敬的企業(yè)”，就把萬科是什么、行業(yè)地位、客戶口碑說得一清二楚，把萬科的使命明確了。于是，萬科從作加法到著力作減法，從多元化走向?qū)I(yè)化，主營業(yè)務(wù)到2001年迅速削減至只剩房地產(chǎn)，且房地產(chǎn)開發(fā)的區(qū)域從15個城市強行壓縮至5個城市。從一個萬金油公司到專注于房地產(chǎn)的公司，萬科完成了它的減法。相比之前的多元化經(jīng)營帶來的資源分散，正是越來越清晰的企業(yè)使命，為萬科的持續(xù)發(fā)展提供了強有力的支持。使命不是一成不變的，使命是一個歷史的范疇、動態(tài)的概念，在不同時期有不同的內(nèi)涵。英特爾在外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時,大幅度地改變了公司的使命，也對公司的戰(zhàn)略方向進行了大幅度的修訂，從而改變了企業(yè)的命運。80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本公司突然崛起，他們憑借后發(fā)優(yōu)勢，以超大的投入和驚人的效率，迅速地吞噬著存儲芯片的市場份額。日本的制造商為了占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，總是將它們的定價相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格低10%。由于英特爾無法和日本制造的“高性能、低價位、大規(guī)模生產(chǎn)”的產(chǎn)品相抗衡，半導體存儲器出現(xiàn)很大的虧損。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾總裁安德魯?格羅夫在很多戰(zhàn)略選擇失敗后，最終放棄了存儲芯片業(yè)務(wù)——盡管這塊業(yè)務(wù)在當時占英特爾公司收入的70%。隨后，經(jīng)過一番調(diào)查研究，英特爾公司將全部能力致力于為個人計算機開發(fā)出更強大的微處理器，果斷進軍微處理芯片市場。格羅夫所做的這項大膽的決策，實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰(zhàn)略使命：成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個人計算機成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個人計算機技術(shù)前進的一個無可爭辯的領(lǐng)導者。今天，90%以上的個人電腦都帶有“IntelInside”的標簽。企業(yè)要在動態(tài)的環(huán)境中生存和發(fā)展，必須主動地適應(yīng)不斷變化著的外部環(huán)境。連接企業(yè)與外部環(huán)境的是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃首先要確定企業(yè)的使命。企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明了方向，是一個企業(yè)長久發(fā)展的不竭動力。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須調(diào)整企業(yè)的使命，并制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。聯(lián)邦快遞作為全球四大快遞巨頭之一，秉承“聯(lián)邦快遞，使命必達”的理念，是世界上第一個承諾準時送達保證的公司。聯(lián)邦快遞向國內(nèi)三十多個城市提供次日送達限時服務(wù)，200多個城市提供隔日送達服務(wù)，追求24或48小時內(nèi)把任何物品送到任何地方，而且確保準時送達，如沒有準時到達就會退款。聯(lián)邦快遞本來是一家空間服務(wù)商，但是，她宣稱“使命必達”，變成了一個時間服務(wù)商，以“限時”和“時效”作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為客戶提供快速、可靠、及時的服務(wù)。企業(yè)家是企業(yè)戰(zhàn)略的總策劃師和實施者，企業(yè)家理念決定著企業(yè)戰(zhàn)略。小商人靠思維發(fā)現(xiàn)商機，白手起家；大企業(yè)家憑思維謀略進退，指揮若定；卓越的領(lǐng)導者運用理念成就偉業(yè)，創(chuàng)造奇跡。案例：銀行家馬蔚華與招商銀行招商銀行成立于1987年4月8日，是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，招商銀行已從當初偏居深圳蛇口一隅的區(qū)域性小銀行，發(fā)展成為了一家具有一定規(guī)模與實力的全國性商業(yè)銀行，初步形成了輻射全國、面向海外的機構(gòu)體系和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。1999年3月進入招商銀行并擔任行長的馬蔚華，1982年于吉林大學經(jīng)濟系本科畢業(yè)，1986年獲得吉林大學經(jīng)濟學的碩士學位，1999年獲西南財經(jīng)大學經(jīng)濟學博士學位，榮獲美國南加州大學榮譽博士學位，高級經(jīng)濟師。從業(yè)二十多年來，馬蔚華在金融業(yè)具有豐富的銀行管理理論和實踐經(jīng)驗。對抗亞洲金融危機從1993年到1998年，招商銀行資產(chǎn)規(guī)模曾經(jīng)從158億多元增加到1509億元，短短6年時間實際增長了近10倍。規(guī)模沖動的直接后果是，到1999年，招行當年利息實收率僅為84.8％，貸款五級分類不良貸款率高達19.55%。1997年亞洲金融風暴的沖擊，使得這種長期積淀的風險一下子暴露出來，同時，一度多元化更讓企業(yè)受到重挫。初到招行的馬蔚華力排眾議，開始搞改革。馬蔚華果斷地把利潤指標調(diào)低，把發(fā)展速度降下來，加強內(nèi)部管理，推行風險文化。具體做法為：一方面，制定鐵律控制不良貸款的新增；另一方面，實行“鐵腕撥備”——以國際標準增加撥備，并加大壞帳充抵的步伐。同時以90萬美元從著名咨詢公司麥肯錫那里尋到良方：集中資源做強優(yōu)勢行業(yè)。2001年，招行基本完成了４大主業(yè)的架構(gòu)。2003年半年報顯示，招行的不良貸款率按五級分類標準已由1999年的19.55%下降到4.51%，提前一年半實現(xiàn)了上市時定下的在2004年實現(xiàn)按風險度劃分不良貸款率降到6％以下、按“一逾兩呆”劃分不良貸款率降到4％以下的目標。拒絕花旗，堅持獨立在招商銀行準備在國內(nèi)發(fā)行信用卡的時候，花旗銀行曾經(jīng)提出和招商銀行合作，發(fā)行聯(lián)名卡。在別人看來，和花旗銀行合作是一個很大的機遇，但是馬蔚華和他的團隊經(jīng)過縝密的思考之后，決定拒絕這個合作邀請。因為與國際巨頭合作，雙方地位不對等，最終招商銀行將喪失發(fā)言權(quán)，會受制于人?！鞍罂睢钡拇_是招商銀行可以迅速發(fā)展的捷徑，但馬蔚華不想失去自我。拒絕外資銀行的合作意向之后，馬蔚華并沒有閉門造車，而是挑選了一支來自臺灣的專業(yè)顧問團隊，前提是不能有股份轉(zhuǎn)讓。由于這個顧問團隊同樣有意進入中國市場，雙方一拍即合。十三個月后，中國第一張“一卡雙幣、全球通行”的信用卡問世，至今的發(fā)卡量高達1000多萬張，在中國銀行業(yè)名列前茅。雙方原本預計八年才能盈利的項目，僅用了四年的時間就實現(xiàn)了盈利。招商銀行信用卡的透支循環(huán)信用占信用卡收入的40%，其招商銀行科學先進的風險管理方法，使資產(chǎn)品質(zhì)仍然保持呆賬率低于1%的良好狀況，大大低于國際同業(yè)4-6%的平均水平，成為無可辯駁的信用卡市場領(lǐng)跑者。交割永隆股份2008年9月5日，招商銀行發(fā)行了300億元的次級債券，邁出收購永隆銀行的關(guān)鍵一步。馬蔚華認為，招行非常認可永隆銀行的品牌影響，并高度重視永隆銀行現(xiàn)有管理層和員工隊伍的穩(wěn)定性，在未來將繼續(xù)保持永隆銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)性。他稱，并購永隆銀行是招行致力于國際化發(fā)展的一個重要里程碑，其戰(zhàn)略意義非凡。當時，這一舉動并不被外界看好。面對外界的層層壓力與不解，馬蔚華堅持己見，他認為：要實現(xiàn)未來更好的發(fā)展，銀行要適應(yīng)脫媒及市場化的大趨勢。收購永隆，顯然有助于招行加快綜合經(jīng)營步伐，對招行未來的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有重要意義。從上任以來的三件大事中，我們可以看到馬蔚華的企業(yè)家理念。從政府官員，到一名職業(yè)經(jīng)理人和銀行家，馬蔚華有著豐富的人生經(jīng)歷。在其知識體系中，既有扎實的金融專業(yè)功底，又有實踐經(jīng)驗，全局的視野使得其對國家政策的把握非常準確，對經(jīng)濟環(huán)境能做出準確的判斷與決策。馬蔚華相信改變是進步的唯一源泉，堅持打造自己的品牌，堅信努力創(chuàng)新一定可以達到目標；堅持服務(wù)質(zhì)量第一，創(chuàng)新、自主、獨立，敢為天下先，以人為本、執(zhí)著。在行長馬蔚華的帶領(lǐng)下，招商銀行以敢為天下先的勇氣，不斷開拓，銳意創(chuàng)新，在革新金融產(chǎn)品與服務(wù)方面創(chuàng)造了數(shù)十個第一，較好地適應(yīng)了市場和客戶不斷變化的需求，被廣大客戶和社會公眾稱譽為國內(nèi)創(chuàng)新能力強、服務(wù)好、技術(shù)領(lǐng)先的銀行，為中國銀行業(yè)的改革和發(fā)展做出了有益的探索，同時也取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。第三節(jié)戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇、定位和布局戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇、定位和布局，如圖1-3所示。具有適當?shù)漠a(chǎn)業(yè)選擇、匹配自身資源和能力的定位和長遠布局的戰(zhàn)略，是企業(yè)生死存亡的首要條件。沒有正確的戰(zhàn)略作指導，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，生命力便不長久。適合企業(yè)的商業(yè)模式選擇、產(chǎn)業(yè)選擇和價值鏈選擇，可以使企業(yè)朝著正確的方向前行；企業(yè)對目標客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的種類以及提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式的準確定位，可以讓自己在激烈的競爭環(huán)境下取得優(yōu)勢；企業(yè)對時間、地域和股權(quán)的布局，為自己鋪開了一條實現(xiàn)規(guī)模擴張的通天大道。兼并重組兼并重組企業(yè)的本質(zhì)戰(zhàn)略決定本質(zhì)選擇+定位+布局產(chǎn)業(yè)選擇價值鏈選擇商業(yè)模式選擇多元化產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線理論將資源集中在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)目標客戶定位產(chǎn)品和服務(wù)的種類定位提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式定位低成本或差異化時間布局地域布局股權(quán)布局全價值鏈產(chǎn)業(yè)協(xié)同核心競爭力協(xié)同價值鏈協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同企業(yè)生態(tài)鏈選擇適合企業(yè)的贏利模式圖1-3戰(zhàn)略思維圖1.3.1戰(zhàn)略是一種選擇戰(zhàn)略是一種選擇，其實質(zhì)是要確定做什么、不做什么。選擇一種商業(yè)模式，就是為企業(yè)選擇一種適合的贏利模式；選擇某個或某幾個產(chǎn)業(yè)，就要形成互相協(xié)同的產(chǎn)業(yè)組合，從而實現(xiàn)風險相抵、優(yōu)勢互補和收益的持續(xù)增長；選擇價值鏈的某個環(huán)節(jié)，就是要將企業(yè)的資源集中在價值鏈的核心環(huán)節(jié)上。通過對商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)和價值鏈的選擇，企業(yè)得以整合自身的各種資源，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的協(xié)同。一、商業(yè)模式選擇在企業(yè)經(jīng)營中，找到一個適合的商業(yè)模式對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展成長至關(guān)重要。如果說盈利模式是企業(yè)找到利潤的來源，那么商業(yè)模式則是推動利潤的引擎。在企業(yè)設(shè)計和制定戰(zhàn)略時，必然要對商業(yè)模式進行選擇。那么，什么是商業(yè)模式呢？簡單來說，商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網(wǎng)絡(luò)公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業(yè)模式存在。/wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E6%A8%A1%E5%BC%8F如果要嚴謹?shù)叵聜€定義，商業(yè)模式就是為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。商業(yè)模式的九大邏輯要素如表1-2所示。表1-2商業(yè)模式的九大邏輯要素價值主張公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。確認了公司對消費者的實用意義。消費者目標群體公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。分銷渠道公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略?？蛻絷P(guān)系公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement）即與此相關(guān)。價值配置資源和活動的配置核心能力公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格合作伙伴網(wǎng)絡(luò)公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。成本結(jié)構(gòu)所使用的工具和方法的貨幣描述收入模型公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑商業(yè)模式主要包括以下三種模式：銷售模式－運營模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。銷售模式指的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式。這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。例如，麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網(wǎng)絡(luò)銷售方式等，均是比較典型的成功銷售模式。運營模式特指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息等各要素的結(jié)合方式。這是商業(yè)模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)而枯萎。例如，微軟的產(chǎn)品更新?lián)Q代模式、麥當勞的房地產(chǎn)零售模式、安利的開發(fā)與生產(chǎn)結(jié)合模式等，都是比較富有特色的運營模式。資本模式主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業(yè)模式的支撐體系。缺乏有效的資本模式，前兩種模式都可能會遇到現(xiàn)金危機而導致整個商業(yè)模式的崩潰，如美國的安然、中國的德隆以及港灣網(wǎng)絡(luò)公司等。以上三種模式的有效結(jié)合使得內(nèi)外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結(jié)合不到位，僅僅重視其中的一兩個模式，資源就很難獲得高效整合，甚至導致企業(yè)的失敗。如德隆過分重視資本模式而忽略了銷售模式和運營模式，最終使得無序的運營模式、低效的銷售模式和過于冒險的資本模式導致了企業(yè)的崩塌。商業(yè)模式的選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，肩負著極其重要的作用。如果企業(yè)總是沉湎在從日常經(jīng)營和競爭戰(zhàn)術(shù)里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，很難直達山巔；而企業(yè)只有以商業(yè)模式”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。對于企業(yè)來說，選擇一種恰當?shù)纳虡I(yè)模式，就是選擇了一種盈利模式，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中極為重要的環(huán)節(jié)。商業(yè)模式的成功，造就了許多偉大的企業(yè)：比如推行C2C免費平臺的淘寶網(wǎng)，比如只做直銷的DELL，再如依靠標準化和加盟起家的肯德基與麥當勞等等，與其說它們的成功是來自戰(zhàn)略，不如說是來自于商業(yè)模式的選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益激烈，要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的選擇和創(chuàng)新。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式的競爭也將是企業(yè)最高形態(tài)的競爭。選擇什么樣的商業(yè)模式，就注定了企業(yè)將以怎樣的方式取得盈利，這是一個選擇題，也是企業(yè)的一道戰(zhàn)略難題?！鹃喿x】成功商業(yè)模式的八大要素李振勇在他的《商業(yè)模式》一書中寫道：“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”、“贏利”、“實現(xiàn)形式”、“核心競爭力”、“整體解決”這八個關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式的八個要素，缺一不可。其中，“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果。圖1-4商業(yè)模式圖示（資料來源：MBA智庫）二、產(chǎn)業(yè)選擇邁克爾·波特說：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)?！辟Y源戰(zhàn)略學派的重將、哈佛商學院教授戴維·科利斯指出：“產(chǎn)業(yè)選擇對于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長期成功是至關(guān)重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力……公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。”核心產(chǎn)業(yè)的選擇，是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。對于一個企業(yè)來說，選擇一個恰當?shù)漠a(chǎn)業(yè)，無論是在初創(chuàng)、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，還是多元化過程中，都起著至關(guān)重要的作用。一個企業(yè)能否成功，與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論認為，要提升企業(yè)競爭力，首先是選擇產(chǎn)業(yè)，因為不同的產(chǎn)業(yè)并非都能提供同等的持續(xù)盈利機會，產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定企業(yè)盈利能力的首要要素；其二是競爭地位，即企業(yè)只有在正確選定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，取得優(yōu)勢競爭地位，才能得到滿意的利潤。波特認為，企業(yè)對新產(chǎn)業(yè)的選擇要經(jīng)過三項測試：(1)新產(chǎn)業(yè)吸引力測驗；(2)進入成本測試；(3)互益性檢驗──新產(chǎn)業(yè)和老產(chǎn)業(yè)之間能否為對方帶來競爭優(yōu)勢。唐擁軍,覃珺.企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)選擇理論與方法的集成創(chuàng)新[J].市場周刊(理論研究),2008,(01).我們認為，企業(yè)要追求長遠的發(fā)展，就需要選擇適合的產(chǎn)業(yè)。在國民經(jīng)濟中處于不同領(lǐng)域，如上游、中游和下游的行業(yè)，應(yīng)對通脹上升和本幣幣值走強的能力顯著不同。上游行業(yè)在通脹過程中處于相對有利地位，而中下游行業(yè)則明顯處于弱勢。在產(chǎn)業(yè)選擇的過程中，我們既需要關(guān)注宏觀調(diào)控政策，還需要參照以下六個方面的選擇標準：第一，要看這個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模。不夠規(guī)模的產(chǎn)業(yè)不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)之中成就的。例如，現(xiàn)在的三一集團董事長梁穩(wěn)根，在上個世紀90年代初和幾個兄弟創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)辦的漣源焊接材料廠每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令幾個出身于貧苦農(nóng)民家庭的創(chuàng)業(yè)者感到滿足，但梁穩(wěn)根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調(diào)幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步？他覺得根本問題在于市場的容量，在于行業(yè)的選擇。“做這個行業(yè)(焊接材料)花的精力太大，回報太小?！庇谑?，1993年，梁穩(wěn)根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機械，進入向來只有國企涉足的行業(yè)——重型機械制造領(lǐng)域?，F(xiàn)在，三一集團已經(jīng)是全球最大的混凝土機械制造基地，占有50%的國內(nèi)市場份額，在重工制造領(lǐng)域這個大產(chǎn)業(yè)中找到了成功之路。王登亮，王世勇?！度恢毓ぃ簭碾[形到顯形》?！豆芾韺W家》。2008。6第二，要看這個產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指同產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)企業(yè)之間的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，既包括企業(yè)規(guī)模和規(guī)模結(jié)構(gòu)，即大中小型企業(yè)各自的比重和市場競爭關(guān)系；又包括生產(chǎn)經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)間相互分工和協(xié)作的關(guān)系。。一些企業(yè)家有時會犯常識性錯誤，選擇產(chǎn)業(yè)時都選擇成長性很好的產(chǎn)業(yè)。但實證性的分析證明：高成長產(chǎn)業(yè)并不意味產(chǎn)業(yè)中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產(chǎn)業(yè)里卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當勞。而中國的旅游業(yè)，改革開放以來一直保持20%以上的成長速度，未來發(fā)展前景也一定更好，但中國旅游企業(yè)卻沒有賺錢的。這是由這個行業(yè)內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。。第三，要看進入這個產(chǎn)業(yè)有沒有現(xiàn)實的盈利模式？這個產(chǎn)業(yè)的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，需要投入多少？用什么樣的商業(yè)模式，才能達到一定的市場份額？賺取多少利潤？例如，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，盛大很早就開始了盈利的商業(yè)模式。它的投資主要是獲得游戲授權(quán)或者開發(fā)游戲，游戲如果受到歡迎，增加用戶的邊際成本幾乎就是零，印制新的預付卡就像是印錢一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從2001年組建以來就一直盈利。陳天橋也因此成為中國最富有的人。第四，要看這個產(chǎn)業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的。如果想進入一個行業(yè)，一定先要研究這個行業(yè)的資源和資產(chǎn)是如何分布的，如果沒有資源就不要進入這個行業(yè)。例如，莊吉集團在服裝經(jīng)營過程中，積累了國際貿(mào)易經(jīng)驗，看到全球貿(mào)易帶動了遠洋運輸業(yè)的快速發(fā)展，船舶需求量巨大：目前我國承接全球船舶訂單量在世界排名第一；國內(nèi)一些船舶制造企業(yè)訂單甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，莊吉先后收購、兼并了樂清凱澤船業(yè)、鑫煌船舶、遠東船舶等三家船業(yè)公司，斥資8億元進軍船業(yè)。莊吉現(xiàn)已與中國機械工業(yè)集團等船舶公司合作，并承接了來自巴拿馬、希臘的精品船訂單。目前，莊吉服飾年生產(chǎn)能力為100萬套(件)男裝(2007年產(chǎn)值18。5億元)；全部完工后的莊吉船業(yè)，年生產(chǎn)能力為30萬載重噸(按每萬載重噸8千萬元計，產(chǎn)值約為二三十億元)。第五，要看這個產(chǎn)業(yè)的管制情況是怎樣的。政府的產(chǎn)業(yè)政策都會影響行業(yè)的結(jié)構(gòu)規(guī)模和利基。此外，也不能只看這個行業(yè)現(xiàn)有的地位，要看在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷中處于什么位置，是處于變革中的領(lǐng)導地位，還是被淘汰的地位。例如，對監(jiān)管政策極其敏感的電信行業(yè)，監(jiān)管政策的一個微小改變，通常就可引起百億甚至千億財富的流向和重新分配，也可能決定不同技術(shù)、公司的興衰。第六，要看這個產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢。這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)掌握在誰的手里？如果進入這個產(chǎn)業(yè)，能不能通過并購等方式擁有這個產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)，或者未來的核心技術(shù)？這也是選擇產(chǎn)業(yè)前必須考慮的。例如，路明集團的一項核心技術(shù)是發(fā)光芯片，這項技術(shù)就是從美國并購得來，通過消化吸收再創(chuàng)新，讓路明集團成功集成了發(fā)光芯片的核心技術(shù)，一舉使中國半導體照明產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)步入世界前列。除此之外，在進入一個產(chǎn)業(yè)之前，還必須研究目標行業(yè)和現(xiàn)在行業(yè)之間的協(xié)同和呼應(yīng)。發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)就是在整合企業(yè)的各種資源，形成完整的產(chǎn)品鏈和服務(wù)鏈，是企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補。隨著人們消費越來越理性，品牌消費觀念越來越強，從賣產(chǎn)品到賣生活方式，由大品牌來提供一站式解決方案受到大部分消費者的認同。例如，吉事多在中國制造基地已擁有制造規(guī)模與技術(shù)成熟的五金廠、浴室柜、櫥柜等整體配套系列的家居用品，而且擁有獨立的吉事多生活館，從產(chǎn)品到服務(wù)，一站式解決。三、價值鏈選擇戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特最先提出價值鏈的概念。他認為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，這就是企業(yè)的“價值鏈”。產(chǎn)品從原料到設(shè)計、生產(chǎn)、物流、分銷，直至零售給消費者的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，生存著無數(shù)多的企業(yè)。然而，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的環(huán)節(jié)是高利潤區(qū)，有的環(huán)節(jié)則是無利潤區(qū)。任何一個企業(yè)或企業(yè)的某一業(yè)務(wù)單元都對應(yīng)著一個相關(guān)行業(yè)，而每一個行業(yè)則存在于上下游的價值鏈中。企業(yè)的盈利能力取決于上下游行業(yè)間的博弈能力和在該產(chǎn)業(yè)價值鏈中的定位。價值鏈理論認為，企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。要保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢，尤其是價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。面對激烈的競爭，企業(yè)必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。所以，企業(yè)只有清楚認識到自己所在行業(yè)的行業(yè)特點、利潤增長空間及特殊的經(jīng)營模式，根據(jù)自身的資源和能力的相對比較優(yōu)勢，進行價值鏈的合理定位，才能提高企業(yè)的核心競爭力或價值創(chuàng)造能力。于是，企業(yè)戰(zhàn)略的另一重要角色就是對價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的選擇和優(yōu)化，從而將資源集中在價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)。1.3.2戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略定位就是追求與眾不同并需要做出取舍，以形成一致性的經(jīng)營方向，而企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢、成功的源泉來自于有效的戰(zhàn)略定位。企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心理念是遵循差異化。差異化的戰(zhàn)略定位,不但決定著能否使你的產(chǎn)品和服務(wù)同競爭者的區(qū)別開來，而且決定著企業(yè)能否成功進入市場并立足市場。實踐中，企業(yè)必須將資源集中于關(guān)鍵領(lǐng)域，對目標客戶和提供的產(chǎn)品和服務(wù)進行定位，構(gòu)建自己的企業(yè)生態(tài)鏈；同時對提供的產(chǎn)品和服務(wù)的方式進行定位，用差異化或低成本贏得客戶，最終實現(xiàn)核心競爭力的協(xié)同。一、目標客戶定位戰(zhàn)略是指導或決定企業(yè)發(fā)展全局的策略，在它需要回答的問題中很重要的一個是，“誰是我們的客戶”、“我們?yōu)檎l提供產(chǎn)品和服務(wù)”。對目標客戶的定位，就是要將企業(yè)的資源有效集中，使得企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在目標客戶的頭腦中占居有利位置，從而贏得市場。企業(yè)的目標客戶定位，就是要找到一個最適合自己的市場。目標客戶定位是企業(yè)制定市場戰(zhàn)略的第一步。從戰(zhàn)術(shù)的角度來看，通用的策略就是市場細分，包括目標客戶選擇和定位。市場細分的基本觀念是：通過統(tǒng)計方法，研究基礎(chǔ)變量（如消費者的性別、年齡等）和行為變量（如對產(chǎn)品的購買率）之間的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上選擇特定的顧客人群，制定相應(yīng)的營銷組合。企業(yè)首先要分析所面臨的市場環(huán)境，了解顧客需求，包括現(xiàn)實的和潛在的需求，尋找市場機會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產(chǎn)品或服務(wù)中所期望得到的利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、形象價值等，從而確定企業(yè)的目標客戶。對于顧客而言，細分和定位意味著更合乎自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這種個性化的服務(wù)是顧客以最小的代價獲得最大效用的最佳方式。因此，目標客戶定位是爭取顧客最有效的手段之一。在目標客戶定位的基礎(chǔ)上，對企業(yè)要提供的產(chǎn)品或服務(wù)進行定位，以及如何高效率地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)、給顧客帶來更大的價值等進行定位,將為選擇相應(yīng)的市場戰(zhàn)略提供依據(jù)。二、產(chǎn)品和服務(wù)的種類定位當企業(yè)選擇了某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)范圍也由此確定下來。產(chǎn)品和服務(wù)的種類定位，是指企業(yè)用什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足目標消費者或目標消費市場的\o"需求"需求，它是將目標客戶的選擇與企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相結(jié)合的過程，也是將市場定位企業(yè)化、產(chǎn)品化的工作。在產(chǎn)品和服務(wù)定位中，一般說來應(yīng)該定位以下內(nèi)容：/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%AE%9A%E4%BD%8D產(chǎn)品的功能屬性定位：產(chǎn)品主要是滿足消費者什么樣的需求？對消費者來說其主要的產(chǎn)品屬性是什么？產(chǎn)品的產(chǎn)品線定位：產(chǎn)品在整個企業(yè)產(chǎn)品線中的地位，本類產(chǎn)品需要什么樣的產(chǎn)品線，即解決產(chǎn)品線的寬度與深度的問題。產(chǎn)品的外觀及包裝定位：產(chǎn)品的外觀與包裝的設(shè)計風格、規(guī)格等。產(chǎn)品賣點定位：即提煉出產(chǎn)品\o"USP"USP（\o"獨特銷售主張"獨特銷售主張）。產(chǎn)品的基本營銷策略定位：確定產(chǎn)品的基本策略——做\o"市場領(lǐng)導者"市場領(lǐng)導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者還是\o"補缺者"補缺者？以及確定相應(yīng)的產(chǎn)品價格策略、溝通策略與渠道策略。產(chǎn)品的品牌屬性定位：主要審視產(chǎn)品的上述策略的實施決定的品牌屬性是否與企業(yè)的\o"母品牌"母品牌屬性存在沖突，如果沖突，如何解決或調(diào)整？如何進行產(chǎn)品和服務(wù)定位？1）分析本公司與競爭者的產(chǎn)品。分析企業(yè)自身及競爭者所銷售的產(chǎn)品，是定位的良好起點。2）找出差異性。比較企業(yè)自身產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品對產(chǎn)品目標市場正面及負面的差異性，有時候，表面上是負面效果的差異性，也許會變成正面效果。3）列出主要目標市場。4）指出主要目標市場的