降低工程成本的途徑及措施

目錄TOC\o"1-3"\h\u28508摘要及關鍵詞 工程項目成本概述 1.1工程項目成本的定義 對于工程項目來講，降低成本增加利潤率是作為促進規(guī)模發(fā)展的必要因素，成本控制越來越受到工程項目開發(fā)企業(yè)的重視。工程項目成本是指在工程項目開發(fā)過程中所設計到的所有費用的總稱。成本管理包括成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容。1.2工程項目成本的構(gòu)成降低工程項目成本需要以目標成本為核心，進行一定的預期規(guī)劃，具體涉及的相關內(nèi)容如下:一是土地成本，成本是實現(xiàn)項目土地使用權必須支付的各項費用。用于進入資本的深度預算類型，通常包括兩種處理方法、行政轉(zhuǎn)移和土地有償轉(zhuǎn)讓，通常需要根據(jù)項目狀態(tài)的實際情況確定。具體費用包括:土地出讓金、征繳土地出讓金、規(guī)劃改造相關款項及建筑補償費等。二是前期準備費用，本部分成本是指相關項目實施前的綜合設計改造、獨立項目設計、科研經(jīng)費、立項費用和定期改造及相關項目的綜合設計費。在項目的總體設計,具體成本占非常小的比例。三是工程施工和安裝成本，本系列資金具體對象涉及土木工程建設、設備及相關設施建設成本等，內(nèi)容包括直接、間接費用及所得稅等。四是市政公共設施費用，這部分相關資金的關鍵部分通過社區(qū)網(wǎng)絡建設費用，綠色建筑以及社區(qū)公共設施規(guī)劃和重建的當前階段這三個方面的支出。五是管理費用，各單位協(xié)調(diào)各方面工作和提高管理成本的現(xiàn)行統(tǒng)稱管理費，通常具體體現(xiàn)為行政辦公費用、企業(yè)職工工資、保險、福利等差旅費。六是流失財務成本(利息)，由于工程項目建設周期長，通常耗費較多，且其內(nèi)部成本較高，企業(yè)資金一般難以滿足發(fā)展的需要，企業(yè)通常以合理的方式向銀行貸款，所以在未來的持續(xù)經(jīng)營階段，資金的關鍵要素是按貸款融資方式償還銀行利息。2工程項目成本現(xiàn)狀及原因分析2.1工程項目成本現(xiàn)狀2.1.1決策階段在決策階段，對于全過程的成本控制認識不足，未能充分重視對于決策階段實施成本。雖然現(xiàn)階段的成本是前期的成本，相對于整個項目來說是小的一部分，但是如果你在這個階段沒有很好的成本控制，成本控制的手段在一開始就做得不好，這個項目背后其他階段的負面影響也不好，還有各種遺留問題。在對市場進行調(diào)研時，工作做的不夠深入、細致，導致對于項目的投資估計錯誤。2.1.2設計階段在挑選設計方案時，沒有做到根據(jù)實際情況進行挑選。在對設計方案的選擇，存在許多不合理的地方。由于該項目規(guī)模不大，所以項目負責人選擇了一些可選的設計單元，這導致了設計單元質(zhì)量的下降，設計方案沒有達到優(yōu)秀的居住體驗，這些對后期銷售產(chǎn)生了很大的負面影響。對于審圖活動的管理較為不妥，未能實施技術和經(jīng)濟分析。在很多項目中在前期的準備工作中，延誤的時間較多，以至于在圖紙中，壓縮的時間比較短，很多細節(jié)上的設計問題，沒有足夠的時間咨詢專業(yè)人士進行修改，未能處理好技術與經(jīng)濟之間的關系。未達到設計要求，即設計圖的鋼材和混凝土配比的設計要求較低，增加了整個工程施工的成本。2.1.3招投標階段項目投標沒有標準化。參與工程、設計、合同、運營成本的投標環(huán)節(jié)的成本控制需要通力合作?，F(xiàn)實中很多部門，每個項目的招標過程基本是一樣的，只是評價過程有很強的目的性。這個項目沒有采取國際招標的方式,決策者選擇平時幾個相關的建筑公司,這使得優(yōu)化招標失敗。中標單位的選擇不合理。承包商投標項目施工圖編制預算，實行定額投標，以及最優(yōu)投標策略，為企業(yè)承接單位在保證質(zhì)量的前提下，始終以最少的造價進行評標。在實際施工中，為了施工管理的放松，降低工程造價，經(jīng)常切斷邊角，帶來工程進度和很多負面影響的質(zhì)量，實際上增加了工程造價。2.1.4施工階段由于工程建設的時間較長，在實際施工過程中，無法逆轉(zhuǎn)，所以工程施工過程中會有很多問題。首先，合同管理問題。工程項目順利沒有運營商實現(xiàn)合同是不可能的，金色藍灣項目部分合同條款不完善，沒有細則，個別條款如承包人在合同條款中付款時，只說“項目達到20%，付款項目達到15%”，這一條款的實施含糊不清，不確定的是工程形象是否滿足相應比例的20%或投資，理解有爭議的，最終結(jié)果為有爭議的，在過程中爭議加倍，只有通過反復談判,因而耽誤了工期。其次，本項目設計評審圖紙為房地產(chǎn)有限公司審核組審核、工程施工、管道、電氣等各專業(yè)都有工程師評審，但未能對產(chǎn)品進行開發(fā)和功能設計，并未對所有費用進行了評審，如設計圖等。本設計主要是依靠建筑企業(yè)和設計院對圖紙的不確定信息和技術咨詢等問題的沖突。從而造成工程在施工過程中功能不完善，以及浪費成本等問題。例如，在項目建設過程中，一些單井氣井被建在每戶餐廳的位置上，因為公寓的內(nèi)墻突出了一塊，導致了一個大家庭的室內(nèi)不美觀，也影響了客戶舒心的使用，這給最終的銷售工作帶來了很大的障礙。2.1.5竣工結(jié)算階段首先，竣工驗收過程不標準。工程項目項目不符合驗收的相關要求，驗收過程中還有很多不規(guī)范的操作。比如在實際驗收中，又如臨時驗收，對于未能督促施工單位在整改中發(fā)現(xiàn)的問題，整改就是完全驗收未完成的，即使這樣在后期也會出現(xiàn)很多工程問題，也會給工程增加更多的成本。其次，項目結(jié)算控制過程欠缺。由于公司目前正在施工項目結(jié)算，工人越忙，往往出現(xiàn)人手不足，這就導致了人員成本的交叉，在最后的預算審批中，無法完成第二次審核，結(jié)算在車間沒有實現(xiàn)相互監(jiān)督。通常只出現(xiàn)在單一簽證的施工中，承包商的人事標識，而沒有項目負責人的人員標識，這使得成本控制管理漏洞百出。2.2工程成本過高的原因2.2.1成本控制意識薄弱工程項目管理者的成本管理意識較為薄弱，部分管理者缺乏危機意識和財物意識。當前我國工程項目內(nèi)部成本管理環(huán)境等基礎方面比較單薄，表現(xiàn)在工程項目的管理者對成本管理沒有給予足夠的重視，其關注重點在施工進度方面，意識層面相對淡薄。在成本管理的組織結(jié)構(gòu)設置上沒有得到合理進行，重大事項的決策和執(zhí)行沒有很好區(qū)分和制約，管理者比較重視權利和義務之間的關系，導致工程項目各部門之間沒有很好溝通和交流能力。在組織結(jié)構(gòu)上變動頻繁不利于工程項目成本管理的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，同時工程項目的制度也不夠健全完善，在激勵體制和約束體制等方面還比較缺乏，導致降低工程項目的內(nèi)部的運行效率阻礙其發(fā)展。另一層面，工程項目組并沒有聘請相關專業(yè)的會計人員，通常讓親屬或者自己兼職出任財會人員，過分看重現(xiàn)金流。只有在開局增專用發(fā)票的情況下才會將會計業(yè)務進行外包，沒有準確認識到會計對于工程項目經(jīng)濟效益的影響。工程項目對于營運資金的管理，現(xiàn)金和應付賬款的把控不足。2.2.2項目成本控制的責權利劃分不明確 工程項目缺乏對現(xiàn)金審計工作的有效監(jiān)管把控，內(nèi)部財務資金方面出現(xiàn)問題也難以及時發(fā)現(xiàn)和解決，造成成本管理混亂現(xiàn)象難以得到有效根除。首先，工程項目內(nèi)部審計監(jiān)督機制不健全，缺少內(nèi)部審計監(jiān)督機制運行方案，項目管理層人員權力集中、不按計劃程序工作問題突出。部分領導存在獨斷專行、以權力壓人現(xiàn)象，內(nèi)部審計人員權利較弱，難以與之對抗。其次，工程項目內(nèi)部審計人員權責不清，內(nèi)部工作分工不明確，崗位職責權限界定不清晰，工作交叉職能重疊，在內(nèi)部審計工作中極易產(chǎn)生推諉扯皮和不負責任的現(xiàn)象。增加了內(nèi)部審計監(jiān)管的難度，使內(nèi)部審計工作失誤問題不斷增多。最后，工程項目工作人員也會因為權責不明而產(chǎn)生矛盾和誤解，不利于內(nèi)部審計工作的順利進行，更不有效對項目財務實施管控。2.2.3內(nèi)部控制機制不完善 工程項目的成本管理監(jiān)控制度尚未創(chuàng)建相應的體系，各個職能部門間、各個工作崗位間無法形成切實可行的牽制制度，讓大部分現(xiàn)金審計不能落到實處、不具備自身應該具有的權威性。工程項目沒有建立獨立的內(nèi)部審計部門，對成本管理進行全面的把控。另一方面，內(nèi)部溝通機制不暢，影響整個成本管理的過程，造成成本過高。首先，縱向溝通不暢工程項目目前使用的內(nèi)部信息傳遞方式是上下結(jié)合式，這雖然看似信息雙向傳遞可以加快溝通速度，但在自上而下的信息傳遞方面，工程項目忽略了作為項目運行最重要的一點—“人”的因素，使得信息傳遞變成的單向的安排，固執(zhí)的強調(diào)工作任務的執(zhí)行，忽視員工的價值，使得員工在工作過程中培養(yǎng)出一種只需服從、不需要思考的不良習慣，未及時將一線的生產(chǎn)建設情況準確地反映給上級領導，導致管理層所做的決策不能完全適應項目的真實情況。而自下而上信息傳遞通道的狹窄，同樣使管理者難以了解基層員工的真實訴求。中層管理人員并不重視基層員工反映的一線工作情況，單方面覺得決策權在高層管理者手中，基層員工的意見可有可無，造成高層管理者不能夠及時、準確地了解基層員工反映的工作情況。2.2.4管理人員缺乏成本管控能力 成本的降低不僅需要高素質(zhì)的人才，而且要注意成本管理進行過程中，要采取合理的工作方法，發(fā)揮好成本管理部的作用。工程項目成本管理能夠采取良好的工作方式，能夠?qū)φ麄€工程項目的財務工作起到積極的作用，有效地促進成本管理對工程項目的服務。如果沒有合理的方法，那么成本管理的開展也像是一個虛構(gòu)的、低效的工作，不僅不會對工程項目起到促進作用，還會影響到整個工程項目環(huán)境。3降低項目成本的途徑以及措施 3.1完善成本控制的制度構(gòu)建工程項目制定一套健全、完善的成本管理制度可以及時在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中查找出制度設計的缺陷，有效的監(jiān)督各項規(guī)章制度在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，對其進行調(diào)整和糾正，并積極地找出解決問題的對策，以促進各項規(guī)章制度順利執(zhí)行能夠更好的為工程項目提供服務。另一層面，無論是管理人員還是基層員工，都需要提升自身對現(xiàn)金風險意識，擁有風險意識才能使現(xiàn)金控制工作得到有效的開展，為現(xiàn)金控制奠定扎實的基礎。首先，從廣度、深度兩方面入手培養(yǎng)項目職員對成本管理的正確認知，更新其知識結(jié)構(gòu)。廣度上充分理解現(xiàn)金的定義和其涉及范圍，深度上剖析現(xiàn)金控制的內(nèi)涵和作用。工程項目需要定期對財務相關人員的內(nèi)部控制理念及風險意識進行專門的培訓，采取案例講解等方式，使工人逐漸了解成本管理風險意識與現(xiàn)金控制的關系，明白各崗位對工程項目現(xiàn)金控制有效實施的重要性，讓員工能夠較為全面地認識到工作中可能面臨地風險。全面加強成本控制，不僅需要某個部門，而是需要整個工程的全部工作人員共同參與。工程項目需要在人、機、材方面要合理的使用，達到最低成本化的目的。在施工的各個階段，工程項目成本控制應要動態(tài)控制。在施工之前，應該進行一系列的計算，如果竣工了之后再進行成本核算，這時候盈利與虧損就已經(jīng)成了一個定局，即使發(fā)生糾差已經(jīng)為時過晚。降低成本的一般程序，主要有制定標準，執(zhí)行標準，業(yè)績考評等，應當按照每一個程序模式合理嚴格得實行使用合理的科學方法手段。因此要全面加強成本控制的原則，做到全方面、全方位的成本控制管理。3.2推進成本控制的權責劃分在項目施工過程中，項目部的各個部門有權利也有義務對自己的工作每個范圍進行成本控制。然而項目的成本控制就成了一個網(wǎng)絡圖，項目更加清楚明白的知道每一個階段的成本控制效果，公司也應當對項目部每一個部門對成本控制做的好的給與相應的獎勵。做的不好的項目的相應酌情的處理，給予相應的警告，這樣項目整個工程的成本控制才得到有力的控制，做到責任、權利、利益相互協(xié)調(diào)。只有構(gòu)建責、權、利、相結(jié)合的機制，項目才能達成降低成本的目標，得到更好的發(fā)展。明確的責權分配在一定程度上提升了項目的成本管理效率，為確保所有關鍵崗位的員工都擁有與崗位相匹配的知識水平與能力，以及每位員工都熟悉自身的職責與所在部門的目標之間的聯(lián)系。工程項目可通過編制內(nèi)部管理手冊，詳細解釋項目內(nèi)部組織機構(gòu)設置、主要業(yè)務流程及各部門崗位職責等情況，敦促員工熟知其內(nèi)容并據(jù)此開展工作，正確行使職權并且了解自身肩負的責任。此外，在所有的管理手冊中要清晰調(diào)配各個職位的業(yè)務內(nèi)容及其應具備的業(yè)務能力，并鼓勵不同崗位工作人員的有效溝通和信息傳遞，提高信息的傳遞效率，以形成相互協(xié)調(diào)、各司其職、目標同向的職責分工體系。3.3加強內(nèi)部控制構(gòu)建3.3.1推進內(nèi)部審計監(jiān)督體系的建設內(nèi)部審計機構(gòu)的設立在職權上要高于項目其他內(nèi)設機構(gòu)，并有權調(diào)動項目財務、人事等部門的賬目以及人事檔案資料等等。只有獨立行使職權，并在相關監(jiān)督部門的監(jiān)督下，不受項目內(nèi)部機構(gòu)和人員的約束和干擾，內(nèi)部審計工作才能在公平公正的環(huán)境中開展，才能保證內(nèi)部審計結(jié)果的可靠性。同時工程項目要加強專業(yè)人員的配備。在建立健全內(nèi)部審計機構(gòu)的同時，根據(jù)內(nèi)部審計崗位的不同，進行招聘和選拔。在監(jiān)督部門的監(jiān)督下，在人事部門的配合下，采取專業(yè)筆試，適應能力面試的方式擇優(yōu)錄用，并合理調(diào)配錄用人員，做到人員與崗位相匹配，專業(yè)能力與崗位相匹配，道德素養(yǎng)、法治觀念與崗位相匹配。人員招聘是要注重專業(yè)人員的人才儲備，便于及時調(diào)整，讓更適合的人員到工作崗位上發(fā)揮作用。加大對專業(yè)內(nèi)部審計人員的培訓工作，采取請進來走出去、以老帶新的學習方法，請其他的內(nèi)部審計部門來傳授專業(yè)知識，請老同志向新同志傳授工作經(jīng)驗，請監(jiān)督部門來講授內(nèi)部審計監(jiān)督的職責和內(nèi)部審計紀律和要求，使內(nèi)部審計人員明白自己的職責要求和行為規(guī)范，從而把內(nèi)部審計工作做得更好更扎實。3.3.2優(yōu)化信息與溝通系統(tǒng)工程項目完善縱向溝通渠道，在向下傳遞信息過程中高層管理者可以定期和基層員工進行會議，省掉中層管理人員傳達的環(huán)節(jié)，使信息傳達更為直接、有效。在信息向上傳遞時，項目組長可以定期集合各分項目及部門負責人和職員代表，總結(jié)并討論現(xiàn)階段工作中所碰到的難題，當面溝通、及時解決。還可以在項目各個角落擺放意見箱或者建立一個郵箱賬號，采取匿名方式讓員工在進行意見反饋時不再有所顧忌。為防止員工的反饋信息冗長無效，對于提出建設性意見的員工可以給予適當?shù)莫剟?，激勵項目所有員工積極參與進來。優(yōu)化各部門之間的橫向溝通，增強各項業(yè)務涉及部門間高效地橫向溝通。新信息系統(tǒng)的建立要注意以下幾方面：首先，在信息化系統(tǒng)中明確每個崗位的責任及其權限，如明確成本管理各個階段的內(nèi)容。對系統(tǒng)所涉及的重要崗位進行授權，未經(jīng)授權批準的部門與個人將無法進行相關的處理，保證現(xiàn)金控制相關崗位相互制約、相互監(jiān)督，杜絕某一部門或者個人可以主導某個事項的現(xiàn)象。同時關鍵崗位的人員還需定期輪崗，避免職員發(fā)生串通、舞弊等違法行為給項目帶來不必要的支出。3.4完善人才培養(yǎng)當前工程項目管理人員素質(zhì)較差，專業(yè)技能水平較低這幾個方面的問題的，工程項目在擁有高素質(zhì)財務人員后，才能更好的提升自己的成本管理水平。例如管理人員方面，應該組織定期的培訓和思想教育，讓他們對于自身工作的覺悟性和業(yè)務水平得到更大的提升，只有提升了人員的整體素質(zhì)，才能使這個工程項目的成本管理得到更大的提升。另外，古話曾說道，凡事貴精不貴多，管理者不應該懷著閉門造車的心態(tài)，要積極引入先進的成本管理策略和優(yōu)秀的成本管理人才。最后，工程項目還應當保證適當?shù)睦切裕欢ㄆ趯芾砣藛T進行考核和評估，確立健康的獎勵與懲戒機制，可以大大的調(diào)動員工的積極性，以及提升員工對于工程項目的敬畏和忠誠度，并且對于樂于學習和提升自我的員工著重進行培養(yǎng)，派遣這一類員工前往國內(nèi)外的優(yōu)秀工程項目或者各類商學院中進行深造，提升他們自身的水平，最后，管理者也要從自身出發(fā)，提升工程項目整體的道德水平，減少甚至是杜絕腐敗問題的發(fā)生。項目通過注重培育員工的工作能力，要求員工識別成本管理風險后學會自主分析，遇到問題時要冷靜的找出原因并想出對策積極地解決問題，以增強員工的應變能力。4以長沙國際創(chuàng)新城三期工程第一標段成本控制分析4.1案例概況國際創(chuàng)新城為湖南第一個政企協(xié)力、強強聯(lián)手的科技園，由東湖高新集團與雨花經(jīng)開區(qū)管委會共同投資開發(fā)及運營，項目總占地面積219畝，建筑面積近30萬平米，擬建成為高新技術產(chǎn)業(yè)為龍頭的創(chuàng)新型企業(yè)辦公、研發(fā)、生產(chǎn)、流通、倉儲基地等功能于一體的創(chuàng)新性園區(qū)。國際創(chuàng)新城是在長沙國際企業(yè)中心成功開發(fā)運營的基礎上，開發(fā)打造的。其中三期第一標段總建筑面積約3.5萬平米，共由4棟6F多層廠房及2棟配套服務用房組成，其中包含食堂、運動中心、展示中心。4.2降低成本采取的措施 4.2.1健全成本責任制成本控制管理與經(jīng)濟責任制的是相互補充又相互影響的兩個因素，成本控制是工程項目內(nèi)部經(jīng)濟一個主要條件，而工程項目內(nèi)部的經(jīng)濟責任體制，又是保證成本控制有效實施的重要保證。這兩個因素是相互影響，相互促進的，二者都要進行控制管理，缺一不可。國際創(chuàng)新城落實成本責任是整個工程項目有限項目的關鍵點。國際創(chuàng)新城健全了成本責任制，避免發(fā)生不可必要的資金量，盡可能的減少這種事件的發(fā)生。國際創(chuàng)新城提出了相應的成本責任制方法，去控制和完善這個成本的使用，合理安排成本使用的用處，提出相應的制度來規(guī)范防范并且實施安排任務給各個部門，在大家共同來維護以其共同協(xié)作，以此達成降低成本的目標。國際創(chuàng)新城項目組對全員進行相應成本控制教育的知識，讓全體成員認識到降低成本的重要性，讓成員們有降低成本的意識。以保證在施工階段全部全員能夠清楚了解的認識到如何去做到最低化成本的使用，合理的有效使用成本，使國際創(chuàng)新城項目的工程成本做到最低化，質(zhì)量方面又得到保證。國際創(chuàng)新城項目組全方位落實責任體制，哪個部門，哪個地方出現(xiàn)的問題應當及時反饋，及時上報有關部門，并且及時整改，避免造成經(jīng)濟的損失。為使工程項目的成本支出審批資料全面、清晰，流程優(yōu)化中，對每個業(yè)務部門或行政部門的申請材料內(nèi)容進行了規(guī)范，同時，增加經(jīng)辦主管負責人對申請材料及內(nèi)容的審查流程，優(yōu)化授權審批機制，這有利于在經(jīng)辦部門中完善相應的申請材料，進入到財務部審核時，能夠較快地完成審核，有利于提升審核工作效率。使工程項目的賬務清晰化，在優(yōu)化中，建立了項目財務支出審批工作組，它的作用主要是對已審批的財務支出進行復核，以及參與重大財務支出審批決策。這個工作組的建立，能夠有效地避免虛假賬務的產(chǎn)生，以及有利于糾正審批過程中的一些錯誤操作。通過構(gòu)建更為科學的現(xiàn)金支出審批制度能夠提高工程項目預算外的財務支出審批工作效率。該項目之前制定的財務支出審批流程中，主要是針對預算內(nèi)的財務支出，當遇到預算外的財務支出，則按照優(yōu)化中的審批流程，進行處理相應的審批工作，能夠提升審批工作效率。整體審批制度如下：提出費用申請?zhí)岢鲑M用申請部門審核、確認部門審核、確認監(jiān)督組員復核監(jiān)督組員復核

權限內(nèi)權限內(nèi)財務人員審定財務人員審定權限外權限外不同意不同意副總經(jīng)理審核副總經(jīng)理審核不同意總經(jīng)理審核不同意總經(jīng)理審核財務總監(jiān)財務總監(jiān)辦理支付辦理支付圖4-1工程項目成本支出審批流程體4.2.2對施工方案進行優(yōu)化國際創(chuàng)新城項目組按照優(yōu)化最新方案施工，不僅可以降低成本，還可以加快速度，并且保證質(zhì)量和安全，實現(xiàn)投入資金少，回報高，提高經(jīng)濟效益。國際創(chuàng)新城項目工程在施工的過程中，組織專家進行對施工設計進行審查，對多種施工方案進行評選，并且分析技術經(jīng)濟方面的比較，從多種方案中挖掘出最好的施工方案，達到有效的成本控制，使國際創(chuàng)新城項目的經(jīng)濟效益有效提高。4.2.3合理控制使用人工費用人工費用使用價格根據(jù)市場變化，每一個時期的價格都不一樣，人工費在建筑工程項目行業(yè)中約占10%左右，國際創(chuàng)新城項目組對施工期所需要的人工費用進行合理的控制，合理的篩選施工人員。雖然說降低施工成本不在于人，而在于材料方面，但是，如果施工人員素質(zhì)較低，不管你使用多好的材料，不認真施工，并且不按施工組織方案進行施工，最后的結(jié)果還是等于零，因此，在這方面國際創(chuàng)新城項目組有效控制，從市場人工單價計算出每月的人工費用控制指標，在用工人數(shù)數(shù)量方面項目應當也進行合理的控制。每個月完成的進度，國際創(chuàng)新城項目組都要進行清單報價中的用工數(shù)量對比，看考核控制情況。國際創(chuàng)新城項目組通過這種控制節(jié)約了用的工人數(shù)，這就意味著降低了人工費用使用情況。4.2.4科學的合理使用和選用材料量國際創(chuàng)新城項目組根據(jù)我國多年來建筑市場材料使用情況，在材料的使用和選用材料量時，按照科學合理的進行使用材料量，和選用材料，盡可能做到最低的成本。同時，在材料訂購方面，國際創(chuàng)新城項目組考慮資金的時間價值，盡可能的減少資金的占用。不同材料價值不一樣，國際創(chuàng)新城項目組從多種材料中篩選出合理的價格，并且保證該材料，不會對工程質(zhì)量有影響。項目組應當按照設立目標的方法進行實行，做到越具體越好，落實到各個部門，甚至到各個班組，個人。項目監(jiān)管人員時刻對設立的目標進行檢查。如果發(fā)現(xiàn)問題時，應及時糾正，讓成本控制處于一個良性的環(huán)節(jié)之中。項目的目標成本是對銷售收入以其利潤的一個期盼，是對該工程竣工之后的一個成本輸出，以及之后成本利潤的回報，為了實現(xiàn)該目標，項目應當嚴格對每一個階段的成本進行控制。目標成本控制的實質(zhì)是戰(zhàn)略管理，每一個戰(zhàn)略都是影響項目成本控制的因素，因此項目應該對每個專業(yè)進行科學的方法，手段進行管理。做到使用成本越低，質(zhì)量越好，以實現(xiàn)目標管理標準的原則。4.2.5加強現(xiàn)場、質(zhì)量、安全的管理項目工程出現(xiàn)問題一般在施工階段，國際創(chuàng)新城項目組加強現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、安全的管理，監(jiān)理工程師，制定相應的定期檢查方案，對該工程認真負責。國際創(chuàng)新城項目組在質(zhì)量方面也要提高意識，質(zhì)量安全方面的部門時刻監(jiān)管著工程的進度以及質(zhì)量，凡是出現(xiàn)問題，上報部門，以及應當及時改進，避免對該工程有存在安全隱患，每個階段的施工人員應提高防范意識，嚴格按照施工設計進行施工，避免豆腐渣工程的存在。國際創(chuàng)新城項目組采用7s現(xiàn)場管理法，從根從根本上就提高了效益，質(zhì)量與成本是相互影響的。如果質(zhì)量出現(xiàn)了問題，就相當于項目成本造成了巨大的損失，因此國際創(chuàng)新城項目組制定較高的質(zhì)量目標。工程項目部要樹立安全觀念，嚴格對安全方面進行整頓，在施工時國際創(chuàng)新城項目組嚴格按照國家安全法進行施工，提高安全防范意識。4.3取得的實效 減少不必要的支出，從而降低了成本，并保證了相對利潤增長的進度。當然，成本控制是工程項目管理工具的代表之一。國際創(chuàng)新城項目組利用各種手段，對成本控制是可以提高管理能力的。其加強對原材料成本的控制，從原材料采購以及項目生產(chǎn)使用兩個角度，完善了原材料的控制。其中其項目材料預算532.58萬元，最終原材料花費469.29萬元，比預算減少63.29萬元。成本控制成功的控制了開發(fā)項目的成本和費用，指引項目經(jīng)理在生產(chǎn)經(jīng)營活動中重視生產(chǎn)成本，提升了預測能力和提高管理能力，并要求會計師要及時分析和出謀劃策該項目成本，以進一步提高整體管理水平。第二，成本的降低實現(xiàn)了工程項目目標發(fā)展。所有工程項目的發(fā)展目標是最大程度地提高利潤率，促進產(chǎn)量增長，擴