破解民企管理結點的九大方略

第十二講策略規(guī)劃（上）在過去的兩年里，中國管理學界有一句名言：“成功的管理是95%的執(zhí)行加5%的策略?！边@句話百分之百是騙人的。即使不騙人，這一句話也就只是講給民營企業(yè)的老板聽的。因為一般的老板容易犯策略錯誤，他們不知道什么叫策略。執(zhí)行是員工做的，策略是老板做的，所以即使老板的策略錯了，也要執(zhí)行。不要以為策略不重要，如果策略不重要，那么哈佛大學的教授全都干什么去了，他們都在研究策略、戰(zhàn)略，他們的研究都是錯的嗎？同樣是父子兩個人，老布什打伊拉克，小布什也打了伊拉克。為什么老布什那么風光，小布什現(xiàn)在深陷伊拉克戰(zhàn)爭的泥沼里？這是不是策略的錯誤？將帥無能，累死三軍，如果方向錯了，就達不到目標或很難達到。什么叫策略談到策略，一般人如果沒有經過適度的培訓，可能不知道什么叫策略，甚至沒有辦法做出策略來。趙先生現(xiàn)在是美國強生公司大中華的總經理，兼任韓國的總經理，過去Adrian剛到強生公司的時候，第一次開始跟趙先生做年度商業(yè)計劃書的時候，Adrian做了一份策略，趙先生對他說：Adrian，Thinkingaboutsomethingbigger。也就是說，策略是從大范圍、大方向的角度去思考問題，弄對企業(yè)經營管理的方向，再來微調計劃和行動方案。在思考策略的時候，領導者要思考什么？正如一部好的自行車，不管選手有多優(yōu)秀，只要自行車鏈子斷了一節(jié)，它就不會動了。因此在思考策略的時候，企業(yè)家千萬不要犯頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的毛病，一定要從三個角度思考策略。1．團隊的角度什么是團隊，一群人在一起工作就是團隊嗎？顯然不是，只有目標一致，上下齊心的一群人才是團隊，如果他們的目標不一樣，各懷鬼胎，各自想自己的事情，這樣的不叫團隊。團隊指的是做同樣的一件事情，為同一個目標共同努力。在一家企業(yè)里面，人力資源的主管、財務主管、物流主管、生產主管可能不需要去拜訪客戶，在市場上拜訪客戶的多是銷售部門。但是如果一個人力資源的主管的工作就是在坐在辦公室里吹冷氣，他肯定不知道在客戶的心目中企業(yè)的銷售團隊表現(xiàn)到底好還是不好呢？他也不知道客戶對企業(yè)不滿意的地方是在哪里？不知道競爭對手的銷售團隊好或不好，跟自己的團隊有什么差異？也不知道員工需要做什么樣的培訓，這些全都是他自己編出來的。從財務的角度，從生產的角度來講，都是一樣的。因此，如果一個團隊的成員都只是把自己的本分做好，而不去考慮為其他人做什么，其他人又為自己做什么，那就不是一個團隊?！景咐?】過去Adrian在法國的乳制品公司工作的時候，他就很清楚的發(fā)現(xiàn)，生產部門的人不了解市場，所以他要求銷售主管，每一季要到工廠去給工廠的一級主管二級主管做介紹，必要的時候，可以在工廠開會的時候，告訴所有的員工，現(xiàn)在我們市場上面對什么樣的競爭，什么樣的沖擊，我們的客戶有哪些要求等等。只有如此，生產部門的人才能夠了解銷售團隊究竟需要什么，這叫互相采取行動、產生行動。在許多公司里邊，銷售部門拿到訂單后，拿回來轉給生產部門，生產部門接到后第一句話就是罵娘。因為有的東西生產不出來。銷售部門卻以為生產部在找借口，不知道出去拉訂單有多困難。導致了大家互相扯皮。銷售人員不了解生產，不懂生產。如果生產部門的人告訴他們：公司的設備哪些限制，我們的重量有多大，我們能做到什么，定期告訴銷售部門企業(yè)里的包裝線、充填、攪拌、物料等等，諸如此類。我們現(xiàn)在的情形是什么，可以幫大家做什么，將來還會有什么改善，接下來有什么計劃，這樣才能叫做團隊。2．系統(tǒng)的角度第二，必須思考我們的工作有沒有系統(tǒng)，系統(tǒng)就是前前后后的觀念，有沒有銜接。【案例2】由于工作的關系，Adrian每天南來北往，對中國民航事業(yè)做出了很多卓越的貢獻。因此，國航給他發(fā)了一張金卡，收到金卡的同時還有一些編得很漂亮的會員手冊，告訴會員可以享受的權利和義務。有金卡的旅客，即使不坐頭等艙，也可以享受頭等艙待遇。所以每一次他離開北京，到首都機場，不管有多少人排隊，他都可以在專用的Checkin辦公室檢票、登記，手續(xù)一下子就可以辦好了，而且到目的地時他的行李很快被推出來。通關的時候，在某些機場甚至有頭等倉的旅客通關渠道，相當快。而且在北京首都機場，有一個國航頭等倉旅客的貴賓中心，那里方便面、花生、瓜子、豆子、啤酒、礦泉水、椰奶、餅干擺成山，隨你吃。如果早上早一點搭飛機，那個地方還給客人準備好一鍋好粥，自助式的，隨便吃。上飛機時，頭等倉的旅客先上，不用排隊，就算來遲了，地勤人員也讓你先上。上了飛機坐下來，不到五分鐘，就有一個美麗的空姐走到你旁邊，給你遞上三份報紙，然后親切的問您要不要喝點什么東西，服務好得不得了。但是很不幸。它沒有形成一個系統(tǒng)?？腿藦募椎氐竭_乙地之后，按理頭等艙的客人行李是頭幾個出來的，但是Adrian的行李從來沒有早出來過。有一次他從外地回到北京首都機場。他就開始數(shù)行李，數(shù)到第43個時他的行李才出來，上面還系著那條紅色的叫頭等倉旅客的帶子。所以，國航花了那么多錢，又寄手冊、發(fā)卡，但有一個環(huán)節(jié)沒做好，就給人留下不好的印象。除了北京以外，中國任何一個飛機場的貴賓室都不可能提供像首都飛機場的國航貴賓室這樣的待遇，只有70%左右國航的航班，旅客登機后就有人來跟客人說：歡迎您登機，你是我們金卡的會員，這是今天的報紙，您的行李都收好了吧，等等之類的話。其他的人都沒有做，都沒有執(zhí)行力。因此，企業(yè)創(chuàng)造了一個很好的制度，設計了一個很好的提升計劃，但是如果沒有一環(huán)一環(huán)銜接，很有可能花了很多錢，思考了很偉大的計劃，到最后卻執(zhí)行不下去。它不存在系統(tǒng)的角度的時候，企業(yè)就倒大霉了，效果就大打折扣，客戶可能就抱怨了。3．工作鏈的角度有時，光有美好的策略也不會有用的，因此民營企業(yè)家們，回到自己的工作上，必須要做一件事，就是必須能夠畫出一張圖，叫做工作鏈。也就是說在我們的企業(yè)里面，從這個工作到下一個動作是什么，必須一環(huán)扣一環(huán)。要卡得緊緊的。我們在談執(zhí)行力時，很多人覺得只要有動作，就是一件好事，特別是銷售團隊，領導也都這樣教員工：沖、向前沖。美國強生卻不是這樣，現(xiàn)在大中華的總經理趙先生，KSZhao剛開始看到銷售團隊的領導老是告訴自己的團隊向前沖時，他說：Hi，MrNike，你只叫弟兄們沖，你從來不知道做事情是要思考、要有計劃的，要審視分析的，而不是叫弟兄們沖。在民營企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)，領導者大都相信，行動很重要。這句話不容置疑，但是在行動之前，思考的功力一定要夠，一定要巨細靡遺，思考到最深入。思考清楚，然后再勇敢的拼命的去行動，才會成功，而不是真的Justdoit。第十三講策略規(guī)劃（下）可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢在談策略的時候，我們要思考一個很重要的觀念，即持續(xù)發(fā)展。特別是民營企業(yè)里更重要，民營企業(yè)根基不穩(wěn)，碎裂性很重，不小心碰到沖擊、潮流的轉變，都有可能導致沒有辦法再有序經營下去。（一）溫州還能繼續(xù)發(fā)展嗎？中國沿海有很多都市，只有溫州能夠從過去的小漁村發(fā)展到成為一個全國民營企業(yè)最發(fā)、最集中繁華的都市，為什么？很多人可能百思不得其解，即使到了溫州，問其他的溫州朋友們，當?shù)厝硕疾灰欢苷f出具體的答案來。有一個溫州的出租車司機說：我們溫州為什么如此有錢，其實只把握四個字，我們溫州人先把溫州“搞亂”，然后我們再“亂搞”，就有錢了。這當然是笑話，但是從管理的角度，我們也不得不承認這位司機的話似乎有那么一點道理：搞亂、亂搞。很多溫州企業(yè)家問：我們溫州的經濟，還能夠繼續(xù)往上飛黃騰達嗎？溫州人他們很有危機感，許多大企業(yè)都在慢慢的往外遷。問題是溫州這個都市存不存在可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢（SustainableAdvantage），如果有，它就會往上走，如果沒有它就會持平甚至往下滑。（二）什么叫可持續(xù)發(fā)展1．種人參？種檳榔？脫貧致富？什么叫可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢呢？比如吉林省東南角，通化那一帶的斜坡、山地上，樹林被砍掉了，全改種人參，夢想讓家家戶戶脫貧致富。也許四五年人參就可以收成，但是沒準哪一個夏天的晚上，下傾盆大雨，接下來的事情可想而知。臺灣山地原著民住在山上，生活不太好，但是漸漸的他們發(fā)現(xiàn)，漢人喜歡吃檳榔，所以山地同胞紛紛把樹砍掉了，改種檳榔，收入相當不錯，但是只要到了夏天，臺風一來，樹倒屋破，整個村莊被毀掉。所以，在這樣的地形上面，如果進行不適當?shù)拈_墾、耕作，即使能夠掙到錢，也屬于不可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢?？沙掷m(xù)發(fā)展就是：?你的公司是靠什么原因站立起來的？?這些優(yōu)勢會不會繼續(xù)存在？會繼續(xù)存在多久？?這些成功的因素容不容易被模仿？?這個產業(yè)的利潤高不高？會吸引新的競爭者嗎？人都因為習慣而活著，這是很自然的道理，我們的習慣我們經驗，所以我們很難能坐下來思考一下，我們的公司、企業(yè)靠什么成功的，明天還會不會繼續(xù)存在，如果不會繼續(xù)存在，我們應該怎么辦。2．你的心中有沒有舍不得拆掉的水庫？戰(zhàn)國時代，在李冰父子的帶領下，都江堰建造了起來，現(xiàn)在在廣袤的成都平原上還存在。人類發(fā)明水庫大壩是何等偉大的事情，蓋好了大壩可以蓄水、防洪、發(fā)電、灌溉、養(yǎng)殖、漁、牧、觀光。美國人在過去200多年歷史當中，他們也蓋過了上千座的水庫大壩，但是當時代一轉，這些水庫大壩的功能可以被取代的時候，美國人發(fā)現(xiàn)水庫大壩已經不再那么重要了，所以美國人非常勇敢的把他們的水庫大壩拆掉、炸掉，讓它回復到原來自然的河川。到2004年底為止，美國人已經把蓋好的水庫拆掉了468座。那么，我們現(xiàn)在敢不敢拆掉我們的腦海里的水庫大壩呢？明天呢？這是民營企業(yè)家在思考策略的時候的第一個關鍵。3．對人力資源發(fā)展的運用一個人從20多歲拼到40多歲，靠的就是體力，別人一天干8小時，他可以干12小時，這是好事。但是40多歲以后，還能跟別人一塊拼體力嗎？企業(yè)的經營管理也一樣，一定要思考什么是可持續(xù)，什么是不可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)要有危機意識，要想公司、企業(yè)要靠什么成長，茁壯地活下去，什么是必須轉變的，這叫做可持續(xù)與不可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。世界有名的管理專家JackWelch告訴別人：當外在的改變超過我們內在的改變的時候，我們正一步一步的走向消亡。對企業(yè)來說，這是最殘酷的一件事，如果趕不上市場潮流科技的變化，就自然而然地被淘汰，不管多么努力都沒用。因此，民營企業(yè)家、職業(yè)經理們，要思考企業(yè)里面具不具備可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。SWOT和KSF1．SWOT分析企業(yè)里面具不具備可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，有一個最簡單最古老的工具，叫做“SWOT分析”。這個工具很好用，如果老老實實的去使用她，分成四點——“優(yōu)勢、弱點、機會、威脅”四塊。使用這個分析工具必須把握兩大要點，否則不但會徒勞無功，還會導致公司做成錯誤的決策。一是不要欺騙自己；二是一個檢討，一個動作。企業(yè)的資源是有限的，人的能力是有限的，錢是有限的，時間都是有限的，不可能所有的事情都通通一起做，在做SWOT分析的時候，無論如何，不要寫假的，否則是沒有用的。我們在思考時，必須考慮我們可以就近采取哪些動作。人不可能什么都要做，有優(yōu)點要發(fā)揮，要打廣告，有弱點要想辦法改正，比如渠道不夠強，區(qū)域不夠廣，要廣開渠道，創(chuàng)造機會，要出口等等。2．KSF分析但是我們不可能一下子可以采取所有的動作，答案是不可能的，這時候就要用到第二個策略性的工具，叫KSF，英文KeySuccessFactor的縮小，即成功的關鍵因素?！景咐?】假設貴公司在某一個地方舉辦了一場企業(yè)的籃球比賽，我們公司也決定派一隊去參加，因為我們不是專業(yè)打籃球的，我們的籃球隊出去有可能打最后一名，但是基于企業(yè)的面子、榮譽心，我們當然不希望自己輸?shù)煤軕K，既然參加了，就要好好打。但是問題來了，誰去打，怎么樣打才不會輸球？這個時候，我們要思考一件事，一只完美的籃球隊必須具備哪些條件才不會輸球，這包括體力、技術、指導、身高、耐力諸如此類。我們把所有會影響籃球比賽勝負的關鍵都寫下來，然后我們發(fā)現(xiàn)公司不可能組織一支滿足這十個條件的球隊。那我們只能從這十個條件里面挑兩三個最重要的條件，就算沒拿到冠軍也不會輸?shù)秒y看。比如耐力、身高很重要，那我們就得挑我們公司里個頭最高的，耐力最好的人去比賽，這叫做成功的關鍵因素。企業(yè)也一樣，面對那么多事情，應從哪里著手。錢是有限的，人的能力也是有限的，時間也是有限的，那我們就想，在這個行業(yè)里，影響我們行業(yè)勝負的因素、條件有多少，然后我們就選一些關鍵的因素，再重點投入，這叫做KSF。聚焦自己的產業(yè)對所有的民營企業(yè)來講，最重要的一個成長策略就是集中、專心。1．麥當勞為什么能夠成為全世界最大的餐廳？【案例4】麥當勞是世界最大的餐廳，在全世界有36000家。為什么它做得如此成功呢？有一次一個記者去訪問麥當勞的總裁，問到麥當勞為什么沒想過要多元化經營，而不是光賣漢堡。這位總裁說：其實我們也知道多元化很重要，我們也想多元化經營，但是我們心中有一個目標，這個目標達到了，我們立刻開始多元化經營。記者問總裁先生是什么目標。總裁告訴他說：如果明天我繞全世界一圈，把全世界所有麥當勞的衛(wèi)生間檢查全都合格了，后天我就開始進行多元化經營。可以想象，在麥當勞的高級主管們的心目中，他們關注的是如何專心、專注的經營。其實，麥當勞為什么能這么成功，有很多原因，但其中一個最根本的原因是它的高層領導層是完全專心、專注地做這份事業(yè)，心無旁騖。2．多元化的陷阱很多民營企業(yè)做不到專注和集中，很多民營企業(yè)在經營過程中，會有人來找他投資，來鼓動他。很多老板受不了這些鼓動，就貿然出手，去投資一些自己不熟悉的行業(yè)，結果非但沒有撈到錢，還賠得一塌糊涂。投資不是壞事，但是要小心，投資不熟悉的行業(yè)，勝算的機會很小，有時跟賭博沒有兩樣。所以，不是說不能投資，但要把握兩個簡單的原則：第一，要有預算，那個預算是以不傷害你自己的本業(yè)發(fā)展為原則；第二，要委托給專門的人、專業(yè)的人、懂行的人去做，因為他們比你更懂得這個行業(yè)、效益、投資報酬率，他們做的勝算更大。另外，你的合伙人人品怎么樣也很重要，人品不對，還是死路一條。3．Focus!Focus!Andfocus!要想成就一番事業(yè)，必須專注于某一領域，不能東一下西一下。很多人想擔任高級主管，特別是世界500強的高級主管，但是怎么才能爬上那個位置呢？世界級企業(yè)的高級主管說要FocusAndfocus，即專注、專心、再專心。很多企業(yè)家都想做大，其實貪多、貪大是沒有用的，最重要的是專，這樣才能做強?！咀詸z7-1】如果你想讓你的公司實現(xiàn)多元化，你會采取下列哪些行動？（）A、投資自己從不涉足的領域，尋找新的藍海B、先做預算，以不傷害自己的本業(yè)為前提C、破釜沉舟，不進則退D、找專業(yè)的公司評估，然后找專業(yè)代理公司做見參考答案7-1第十四講文化制度（一）何謂PDCA1．工具，而不是一個觀念有一句話在管理學界流傳已久，叫做“態(tài)度決定一切?！痹S多企業(yè)喜歡把這句話貼在墻壁上，告訴員工：態(tài)度決定一切。在實戰(zhàn)的經驗當中，態(tài)度果真會決定一切嗎？僅僅態(tài)度就能成功了嗎？態(tài)度不會決定一切，如果態(tài)度是正確的，那仍然必須加上正確的工具和方法才能夠成功。做任何事情的時候，方法和工具非常重要。在管理上有一套公式叫做PDCA，P代表計劃，D代表執(zhí)行，C代表檢查，A代表修正。這四個字母形成一種回路循環(huán)。計劃、執(zhí)行、檢查和修正形成了一個良好的循環(huán)，這個循環(huán)就是為了達成企業(yè)目標而進行的。2．哪一個最難PDCA這四個字母，像輪子一樣，不斷的往前走，不斷的進步，企業(yè)里每一分每一秒，都在做PDCA。PDCA，這四個字哪個字最困難？C是第一個弱點，其實執(zhí)行做不好沒關系，人沒有十全十美，企業(yè)沒有十全十美，執(zhí)行也不可能有十全十美，但是當我們發(fā)現(xiàn)我們做得不夠好，愿不愿意去面對，然后修正，這是一個問題，這才叫真正的學習型組織。日本的汽車在PDCA四個字的指引下有了今天，所以，民營企業(yè)應該把PDCA當做一種工具方法，帶回工作上去用，而不是把它當成一種觀念。態(tài)度絕對不能決定一切，我們需要工具、方法，才能夠贏。執(zhí)行固然重要，但是更重要的是C跟A。我們做得不夠好，但是我們怎么去改善，怎么學別人的長處，那才是最重要的一個方法。3．標準化在做PCDA的時候，要有標準化。標準化的意義就在于，讓團隊對某一個人的依賴性降到最低。一般的餐廳的靈魂人物是廚師，但全世界最大的餐廳麥當勞卻沒有幾個廚師，如果麥當勞要靠大廚，根本不可能做成世界性的餐廳。而中餐廳為什么沒有辦法開100家、50家，原因在于中餐廳需要大廚，所以就開不大。在民營企業(yè)里經常有一種現(xiàn)象，有的國寶級的人物因為手上有一兩招技術不愿意教下屬，不愿意讓別人知道，因為他知道這個東西是他生存的根基。只有大家都不懂，他一個人知道，他才能讓老板刮目相看，或讓老板不敢怠慢他。這些人恰恰是公司成長最大的障礙，因此所有的管理者要想辦法向標準化方向努力。當年肯德基進到上海之后，國內很多人看著肯德基賺大錢，就開始大談民族品牌。有個商人阿三開了一家炸雞店，叫榮華雞。這個老板的三姑六婆都在榮華雞上班，沒有辦法用標準化來要求他們，所以最后非但沒有競爭得過肯德基，不過一年就關門大吉了。民營企業(yè)家們要把PDCA當做一種工具、一種方法使用，無休止的每一分每一秒都在做這些事情，從小地方著手。什么叫做大公司所有的企業(yè)都希望做強做大，那么，企業(yè)最好是先強后大，還是先大后強，還是同時既強又大呢？一般國家可能要先富后強，不富就想強就會倒大霉，企業(yè)也是一樣，要想強，然后大強、大大強、大強大強。1．量、質、值企業(yè)在思考大的時候，要思考幾個問題，即什么叫做量，量即數(shù)量、質即品質，品質決定價值。我們在經營企業(yè)的時候，都必須思考，量大與量小之間的道理。很多人希望自己的部門越來越大，這是人的通病。如果問貴公司有多大，99.9999％的人，會用公司里人數(shù)的多寡來回答。廈門有一家戴爾電腦公司，這家公司面積不大，人員不多。廈門還有一家做手機的公司，人數(shù)是戴爾的5倍，營業(yè)額是戴爾的幾十分之幾。那么，究竟是戴爾比較大還是這家手機公司比較大呢？企業(yè)追求的是利潤，不只是營業(yè)額，所以別人問你們企業(yè)有多大時，不要講人數(shù)，要告訴他企業(yè)的利潤做了多少，最好告訴人家公司30個人去年稅后純利2個億，那就真的做大了。2．ToplineandBottomline職業(yè)經理人、老板要有一個很重要的觀念，要記住兩個指標，即ToplineandBottomline。我們的損益表最上面那一行，叫Topline，即銷貨收入，也就是是營業(yè)額做了多少。Bottomline就是下面那一條，叫做利潤，有的叫稅后純利潤，有的叫稅前利潤。年初大家都看銷售指標有沒達成，到了年終大家都關注利潤。企業(yè)如何在競爭中勝出伯特教授是全世界教策略管理最有名的大師，哈佛大終身教授，他講過一句話，說：“21世紀企業(yè)要能夠贏，有兩個最基本的策略，第一是降低成本，第二是差異化經營。否則很難成功。”1．降低成本【案例】“9?11事件”發(fā)生后，全世界所有的航空公司都蒙受了巨大的虧損。美國有一家西南航空公司也蒙受了巨大的損失。一般的公司想擺脫困境的第一個思路就是裁員，這樣可以降低費用。但是裁員不見得就好，在外國是有工會的，一般的企業(yè)要裁員都要跟工會談，所以不到萬不得已，一般不輕易這樣做。有的人想能不能讓員工自動離職，但不要忘記在一家企業(yè)里面優(yōu)秀的員工比較愿意離職，優(yōu)秀的人比較容易找到工作，所以企業(yè)只要提出讓人自動離職的，肯定優(yōu)秀的先走。漸漸的，企業(yè)體會到裁員這一招能不用最好不用，因為對企業(yè)的殺傷力是相當大的。這個西南航空公司也沒有采取裁員，那問題是成本必須降低，怎么辦？搭過飛機的人大概都知道，如果是短途的飛機，沒有公餐，但它會發(fā)飲料，還會給一包小點心，一般是一包花生米。這一包花生米大概不到20顆，西南航空公司當然知道沒有人數(shù)過，于是他就想到在這個花生米上降低成本。他找了幾十個消費者過來做一個調查，發(fā)現(xiàn)花生袋子里大概減少3顆以內消費者是不會有感覺的。于是，他就把供應商找過來，讓供應商在每包花生米里降低3顆，重新報價，這樣一年下來，省了30幾萬美金。美國的富國銀行承受大沖擊的時候，也想到了很多降低成本的辦法。他們總裁第一件事情就是建議先把他辦公室里頭的花搬走。那些花都是租來的，是讓花店一個禮拜換一次的。美國的人力很貴，所以，這樣一來，也節(jié)約了不少的成本。因此，降低成本不一定是大刀闊斧，把大奔賣掉，把寶馬賣掉，就可以降低成本，而是從細微之處入手，可以節(jié)省不少成本。2．差異化經營差異化就是別人沒有做過的，自己獨家所有的。比如人類有很多需求，吃飯、穿衣、住、行、娛樂，很多需求，把這些需求切割成10、20種，找到一種沒人做的做，這就叫做差異化的經營。只有差異化才能確保你跟別人不一樣，如果你什么都想賺，賺所有的錢，那么你最終什么也賺不到。比如如家快捷酒店，它走的是便宜的路子。出門住店的人都希望干凈、安全、舒適，除此之外就是便宜了，如家走出了這條路子，在短短的幾年之內，在中國開了很多家酒店。所以，企業(yè)只要能在一個領域里找到一塊沒有人做的，大工廠不愿意去做，或者大工廠沒辦法調整生產線來滿意的去做，就足夠了，這就叫差異化經營。【自檢8-1】你認為，下列哪些說法是正確的（）A、公司越大越好，人越多表示公司越強大B、未來的競爭中，誰能獲得差異化經營，誰就有可能勝出C、降低成本就是大刀闊斧地砍掉成本見參考答案8-1預算制度企業(yè)里面當然需要制度，所以在企業(yè)當中，經常流傳這句話：“制度是領導定的，領導可以破壞它?！被实鄹偨y(tǒng)都有一個弱點，就是不喜歡遵守制度，不喜歡被人管。1．銷售有目標，花錢也要有目標那么，企業(yè)最需要哪些制度呢？民營企業(yè)里最要命的是沒有預算制度。因為沒有預算制度，所以一切亂七八糟。沒有預算的公司一般不會有計劃，想到了就做，想什么做什么，每天飛蛾撲火，到處救火，大家每天都很忙，企業(yè)很難做久。2．從部門預算一直到個人預算預算不只是在算錢那么簡單，不是做廣告要花多少錢，生產要花多少錢而已，上軌道的預算制度管理，必須下到每一個部門、每一個員工，都有預算，比如這個員工今年的工資大概要多少錢，銷售部的人均電話費一年大概需要多少，出差費、住宿費、請客費大概要花多少錢，都要很具體。有了預算，還要去執(zhí)行。在民營企業(yè)，很多時候老板娘往往是阻礙企業(yè)的最大的力量，因為這些躲在幕后的人老板娘花錢隨意，只算加減，那企業(yè)就完蛋了，企業(yè)就不可能執(zhí)行預算制度。要形成良好的預算制度，每個月財務部門必須編制全公司分部門的預算執(zhí)行表，從人到事，哪些事計劃在8月做，做了沒有，計劃花1000塊，實際花了幾塊錢，超花了少花了。比如公司8月打算在小陳身上花多少錢，現(xiàn)在他已經花了多少錢了，每一件事，每一個人，財務部門要編制出報表來，幫助老板、各部門的主管了解這個部門到整個企業(yè)究竟錢花在哪里，該花的花了沒有，不該花的花了沒有，誰怎么花錢，還要牽涉到人。調薪與升遷制度【思考題】小張希望加薪，由于他表現(xiàn)比較突出，部門經理王總答應了他的要求，過了2個月，他又提出了晉升的要求，王總提拔他為經理助理，過了3個月，他的更高要求又提出來了，由于部門經理王總的權限到此為止，小張?zhí)岢隽宿o職要挾。您怎么辦？這是民營企業(yè)經常碰到的一個問題，員工提出升官發(fā)財?shù)囊螅€有的接二連三的提出來，因為他能力很優(yōu)秀，企業(yè)也不想失去他，這時候怎么辦呢？一般的企業(yè)都喜歡優(yōu)秀的員工，優(yōu)秀的員工也知道自己很優(yōu)秀，知道自己的市場價格，所以企業(yè)招聘優(yōu)秀的人才是需要付出代價的，否則招不到的。所以員工提出加薪，是人的本能，不要因為員工希望加薪，就認為他貪心，員工希望升官就認為他好高騖遠，最主要是整個制度怎么去操作，合理與否？1．應該什么時候調整工資？那么，民營企業(yè)什么時候該給員工加工資？如果很多員工都一塊來要求怎么辦？作為主管肯定很煩，因此，我們必須去思考，問題出在什么地方？問題是出在企業(yè)內部有沒有一套評估員工工資提升的種制度，企業(yè)里到底什么時候能夠加工資。一般來講，企業(yè)大概只有三個時候可以談加工資的事。第一是試用期滿，比如試用期滿三個月了，是不是要調薪？第二，到年底了，績效評估做完了，誰的表現(xiàn)好，誰的表現(xiàn)不好，表現(xiàn)好一點的員工，是不是應該給他提升一點工資，給他獎勵？第三，某一個人表現(xiàn)很好，升官了，當然要調漲工資。一般來講，大概也就這三個時候能夠給員工調動工資，最重要的是這個制度必須讓所有的員工知道。不是在這三個時間，想都不用想，公司不會給任何人變動工資的。如果企業(yè)把這個制度向員工說清楚了，員工來要求的時候，就可以有據(jù)可依了。但有的時候，某一個員工在某一件事情上面表現(xiàn)很優(yōu)秀，要不要加工資呢？因為一時優(yōu)秀，不代表他永遠都優(yōu)秀，這個時候企業(yè)可以給他一個獎金，送他一個禮品，給他一個特殊獎勵?！咀詸z9-1】有的公司會在以下情況時給員工加工資：()A、公司發(fā)大財，銷售額大大提升B、老板過生日，或者碰到喜慶的事C、員工干滿一年或到達一定年限……你認為什么時候該給員工加工資最合理？見參考答案9-12．如何提升工年紀輕的員工？如何提拔有潛能，肯努力，績效好，但是年輕的員工？有一個員工很優(yōu)秀，他希望能夠獲得提升，升官了還想繼續(xù)升，那升到哪一點呢？作為一個主管、管理者，人生閱歷、工作資歷都很重要。所以有一個人干銷售，干了一年很優(yōu)秀，并不代表他就能夠當主任。比如他今年才20歲，他19歲就出來工作了，20歲就當主任，那是有問題的。一個人今天優(yōu)秀并不代表他明天就能夠擔任更好的一個職務。企業(yè)里面，表現(xiàn)優(yōu)秀的人都假設自己應該獲得肯定、能升官，所有的人都一樣，這個時候企業(yè)怎么去解決？年輕人肯拼敢沖，很想獲得提升，怎樣處理這樣的問題？有一套方法和建議：一個企業(yè)應該為員工設計員工職業(yè)生涯道路圖。即應該把某一個系統(tǒng)，比如人力資源系統(tǒng)，工廠系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)，把所有從基層到高層的支撐一個一個列出來。比如一個銷售代表，什么時候，在什么條件下，能夠變成銷售專員；銷售專員在什么條件下，可以變成主任，有清楚的游戲規(guī)則，比如擔任公司銷售專員，必須具備兩年以上經驗，兩年當中平均績效考評都是A加以上，年齡25歲以上，諸如此類，把這些條件作為一個制度公布出來，只有滿足條件的人，才會有機會升官。不滿足條件的人是不會想的。企業(yè)容易忽略的兩種制度1．新進員工的培訓企業(yè)最容易忽略掉的兩種制度：第一是新進員工的培訓，第二是員工離職培訓?！景咐?】20世紀80年代，臺灣的大學畢業(yè)生最想去的單位就是號稱全世界最大的集裝箱海運公司長榮海運，當時一個大學畢業(yè)生考進了長榮，月薪大概是一萬塊人民幣左右，但如果有工作經驗，長榮就不要了。長榮能做到這么大，最獨特就是它的人力資源管理，任何有經驗的人它都不要，它要的是一張白紙，想畫黑的就黑的，想畫黃的就黃的，想畫紅的就紅的，企業(yè)說什么就是什么，執(zhí)行力很強，剛剛畢業(yè)，沒有工作經驗的畢業(yè)生如同一張白紙，好調教。當然，很多企業(yè)不可能學它，不可能去招一堆都沒經驗的人。但如果沒有辦法招到我們要的人才，招到的都沒有經驗，那我們至少得做的第一件事是，把新進來的員工全部刷成一片白墻，讓他變成一張白紙，不管他過去是藍的、紅的、黑的、綠的，反而企業(yè)得想辦法，把他刷成一張白紙。所以，新進員工的神經語言訓練是非常重要的，企業(yè)必須想盡辦法，打破他們的舊思維、舊經驗、舊信仰，用企業(yè)文化武裝他。【案例2】Adrian剛加入強生公司的前兩天，趙先生就把他帶到臺北的遠東大飯店，一對一他給他做Brief。告訴他整個公司現(xiàn)在的情況，接下來自己的想法等等，一對一上了兩天的課。第三天Adrian就要正式去辦公室上班了，走出門之前，趙先生跟Adrian說：“最后，我還有一句話要跟你說，我知道，你從德季洋行出來，是從銷售基層干起來的，你有實戰(zhàn)經驗，當過法國大公司的主管，你很牛。但是麻煩你，忘掉過去所做的一切事情，否則，你很難從頭開始學習?！彼嬖VAdrian，他剛加入強生公司的時候，當時亞太地區(qū)的總經理GreggLee，公司配給他的車鑰匙給他，也說了同樣的話。因此，現(xiàn)在的企業(yè)的老板們必須要求人力資源主管、辦公室主管想盡辦法去設計某些制度，幫助新進的員工在最短的時間，讓他們忘掉過去，像沒有工作經驗一樣，對新知識有強烈的求知欲。2．員工離職培訓民營企業(yè)最容易忘掉的制度是好聚好散的制度。很多企業(yè)的員工因各種原因離開了，很多老板看到員工要走，他覺得對方是忘恩負義。有的員工離開公司之前，是因為跟領導吵架了。不管是好與不好，人不想干的時候，什么話都敢講，誰都敢得罪。有的老板經常花上百萬、幾十萬去找咨詢公司做企業(yè)的診斷，找出問題的癥結，其實，只要問離職的員工就知道了，根本沒必要花這份錢，因為他敢講，敢說實話。所以，員工要離職，是一個企業(yè)進步的大好機會，是企業(yè)找到癥結點的機會。當然有的員工他亂講，有的員工講的不切實際，但絕對有參考價值。很多員工離開企業(yè)的時候，很難過，很痛苦，他就出去講企業(yè)的壞話，這對企業(yè)肯定有傷害，他甚至會投奔競爭對手，甚至做出很多對不起原來企業(yè)的事情，他可能會把機密資料偷出去。這對企業(yè)的傷害是很大的。所以，如果老板能跟他們溝溝通，敘敘舊，說一些感恩的話，甚至給對方一點補償，這不但會改變他的心情，也可能讓他打消帶走絕密資料的念頭。這都有可能的，在中國，一般人都講情份，其實員工對企業(yè)有幫助，有貢獻，所以臨別前老板說一些感謝的話，祝福對方，可以改變整個企業(yè)。所以，這個問題值得企業(yè)重視。總之，不管是新進員工的培訓，還是員工離職，企業(yè)都應該給他們做培訓，這可以從他們身上學到很多東西，知道很多對企業(yè)很寶貴的信息，這對企業(yè)來講，是非常重要的。第十五講文化制度（二）一個企業(yè)如果要做得好，一開始就要注意兩個方面的建設：就是制度與文化，這兩個方面如同中國人練中國功夫時蹲馬步的技巧一樣，最重要。什么叫做企業(yè)的文化？就是我們看到這個企業(yè)，就想到什么？這個企業(yè)給別人什么樣的感覺？就好像一個人的性格特征一樣。企業(yè)文化不用編太深的學問，編再多，也是騙人的，沒用的。企業(yè)文化的影響力真正的企業(yè)文化能夠影響人，它非常重要?！景咐?】過去Adrian在德記洋行做銷售工作時，從Sales調到了Marketing做產品經理。但是他只做產品經理，不做銷售。所以他必須跟銷售搞好關系，才能做好產品經理，所以他經常跟他們一起打球、吃飯。有一次，Adrian回到辦公室的時候，發(fā)現(xiàn)有一個叫杰克的同事正埋頭寫報表，他穿了一件純藍色的襯衫，領子是白的。Adrian經過他旁邊時，發(fā)現(xiàn)他的領子已經成咖啡色了，這意味著這件衣服至少兩三天沒洗了。因為臺北的空氣非常臟，汽車的廢氣污染很嚴重。Adrian就對他說：杰克，你該換衣服了吧？杰克看了他一眼說：我只有這件襯衫是藍色、白領的。Adrian問：誰規(guī)定要穿藍色、白領子襯衫來上班？杰克說：我看你們領導都這么穿，我也要穿。他說的是真的，那時，臺灣很多企業(yè)的高級主管、白領都喜歡穿藍色的襯衫，領子是白色的，或袖口是白色的。他不知道沒人這么規(guī)定，是他自己觀察出來的。有時候公司要求員工按規(guī)定穿衣服，他不見得會穿，不規(guī)定，他自己揣摩出來，他認為就是企業(yè)文化，可見，文化的效果有多大。（一）企業(yè)文化的三個構成要素企業(yè)文化由三個要素構成，第一是企業(yè)的目標；第二是圍繞目標制定的一些策略和管理方法；第三是價值觀。1．目標企業(yè)的目標有多種多樣，有扎實的、可行的、保守的、積極的、進取的、貪婪的、野心的，等等。目標的不同當然都會決定策略的制定，所以就會造成怎么樣的一群人。2．策略在不切實際的目標下面，所有的策略也是不切實際的。民營企業(yè)的老板經常給下屬定目標。但是，他們經常亂定，隨便講目標，這個問題很嚴重。因為當有人告訴老板，這個目標做不到時，他聽了一定不高興；另外一種人討好老板，跟他說沒問題，我們一定盡力而為，到最后企業(yè)里面就會有一堆馬屁精。這就是目標不切實際，帶給企業(yè)壞處。因此企業(yè)的目標會影響到它的文化。3．價值觀企業(yè)為了達成目標，采取一定的策略、行動、管理方法，就會決定一群人的價值觀。價值觀指的是，在一個企業(yè)里做事情，怎么做？算不算對？那么做，算不算錯？即對成功的定義、行為準則。【案例2】強生公司管理的價值觀Adrian在美國強生公司的時候，有一次他發(fā)現(xiàn)他的一個臺南的下屬不知道從什么地方弄來一份主要競爭對手在臺南地區(qū)的所有客戶的資料報表，對方的進貨多少，價格多少，上面都有。Adrian拿來一看，很高興，他趕快拿去給他的上司KS趙看。KS拿到以后，一句話沒講，就把資料攪了個碎，往垃圾筒一扔，然后用手指頭指著Adrian說：絕對不要讓這樣的事情再發(fā)生一次。他告訴Adrian，強生公司絕對不允許員工做出不誠信的行為，這是竊取、偷盜的行為，我們去偷競爭對手的東西，這是不行的。這件事情在絕大多數(shù)的公司里，肯定被認為是大功勞一件，但是強生公司卻不這樣認為。這就是強生公司管理的價值觀，他講究誠信，不允許員工做這種事?！咀詸z10-1】假如你是一個公司的銷售主管，如果有一天你的下屬給你遞了一份有關競爭對手的客戶資料、報價、成本、銷售渠道、促銷手段等等的資料，而這正是你一直想得到的，這時候你是欣喜若狂，給這個員工大大獎勵一下還是怎么辦？________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案10-1很多企業(yè)喜歡搞企業(yè)文化建設，企業(yè)的文化貼在他們的墻壁上，有口號、有標語，口號、標語是不會變成文化的？如果有的話，那也叫假文化，不叫真文化。一家企業(yè)只要墻上寫著標語的，那家企業(yè)做的保證跟標語相反。如果上面寫著：今天你不努力工作，明天你努力找工作，這代表他們很不努力，就因為不努力，所以老板才會貼指標在那給他看。所以，不要以為口號、標語能夠作為文化?！景咐?】強生公司有一種文化，每個新人進到它公司的那一天，都會收到一兩盒上司的名片。這不是制度，而是一種文化。Adrian到強生公司報到的那一天，他很震撼。因為他竟然看到有兩盒名片放在他的桌子上，這在他以前的公司是從來沒有過的。所以他才知道，以前聽過的強生公司很重視人的文化，這話不是假的。所以，從此以后，如果他招聘新人進來，也會把自己的名片親自交到新人手上。他要讓新人知道，這就是強生公司的文化，是一種重視人的文化?？傊?，標語不會變成文化，文化是做出來的。如果公司缺乏強而有力的文化，價值清楚的文化，那所有的管理都會顯得事倍功半。【案例4】長榮航空的“一貫道”文化全世界最大的海運集裝箱公司長榮海運所成立的的子公司，叫長榮航空。長榮企業(yè)的董事長張榮發(fā)先生信奉臺灣的一種宗教，這個宗教據(jù)說是道教的別支，叫“一貫道”。所以，長榮企業(yè)最支持“一貫道文化”，整個企業(yè)的高層據(jù)說都相信“一貫道”?！耙回灥牢幕弊鹬亍疤覉@三結義”，講信義，所以這家企業(yè)的規(guī)章制度非常嚴格，對員工也非常信守承諾。一個企業(yè)可以用一種宗教的教義，或宗教的內涵來作為他們管理的方式，也很成功。臺灣還有一家眼鏡連鎖店，叫德恩堂?？吹降露鲀蓚€字，大概可以想象他信的宗教是基督教。那個企業(yè)的人都像基督徒一樣，溫文儒雅，跟他們做生意或談判都非常舒服，一點都不會覺得很緊張、壓力大。所以宗教也可以變成企業(yè)文化的一種?？傊?，文化就是一家企業(yè)的性格，可以裝，但騙不了別人。（三）建立責任文化在一個企業(yè)里面，能不能夠確立責任文化呢？在管理上如果大家都不負責任，如果大家都躲，互相推諉，那這個企業(yè)一定搞不好。日本知名企業(yè)家，松下幸之助，Panasonic的創(chuàng)辦人，他講過這樣一句話：如果凡事都有人愿意負責，再困難的事情，也一定都能找到解決的辦法?！景咐?】松下幸之助有一天上班遲到了，總裁上班遲到，這個問題看起來不嚴重，因為國內很多民營企業(yè)家經常遲到，公司是他開的，他無所謂。但是，松下幸之助遲到后，就把辦公室主任找過來，告訴他說：你知不知道，今天早上總裁上班遲到了？主任說：聽說了。松下先生說：那就給總裁記大過一次吧！總裁告訴他，其實今天早上，他按照往常的一樣時間6點45分，在家門口等司機，但是來接的司機上班遲到了。因為司機遲到，所以總裁當然遲到了。司機害得總裁上班遲到，也要記大過一次?？偛眠€說：小朋友在學校里跟別人打架，父母沒有教好，也是要負責任的。所以，司機去接總裁上班遲到，司機的車隊隊長沒有管好下屬，也要負責任，也記大過一次。司機車隊的領導也有責任，因為他沒把車隊隊長教好，車隊隊長的領導就是辦公室主任你，也要記大過一次。就這樣子，總裁先生上班遲到，七個人都被記了大過，一直記到行政副總。據(jù)說，這件事情發(fā)生以后，松下公司所有的領導層，每天早上起床的第一件事，不是刷牙、洗臉，而是趕快打電話叫別人起床，要不然株連九族，所有的領導都很擔心自己的下屬做錯事。不管這是歷史，真實還是笑話，我們都可以深深體會到松下公司的責任意識。在我們的企業(yè)中，100%的企業(yè)總經理上班都遲到，但他們都不會受到處罰，因為他們是企業(yè)的特權階層，而基層人員一旦遲到，會被處罰、被扣錢。試想，這樣的企業(yè)，會有人愿意扛責任嗎？這樣的企業(yè)只能造就位高權重責任輕，錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒的人。一個領導者要能夠負責任，最高、最簡單的表現(xiàn)是，當我們自己做錯事情的時候，不要怕，不要逃避，勇敢的走出來，告訴下屬：對不起，這個事情我沒弄好，非常抱歉！當一個領導跟下屬道歉的時候，這樣下屬一般反而很不好意思。這就是一個企業(yè)責任文化的表現(xiàn)。第十六講文化制度（三）假文化企業(yè)里面有一種最要命的，絕對不能存在的文化，那就是假文化。假的事情在我們中國的社會里太嚴重了。假畢業(yè)證書、假發(fā)票、假帳、假藥、假食品、增高產品……1．不做假帳2001年Adrian到第一次上海，他走出地鐵口，走在臺階上，兩邊有一二十個年輕男女，噌噌朝他走來，每一個人的動作都很標準的，口里都在講：發(fā)票，發(fā)票，先生要不要發(fā)票。原來他們在賣假發(fā)票，買假發(fā)票的目的是造假帳，這個現(xiàn)象在中國目前比較嚴重。朱镕基在國務院總理任內，所到之處從來不題字。但是，有一次他去拜訪中央財校的時候，校長請他題字時，他破天荒地揮豪提筆寫下了四個字：不做假帳?？梢娂賻さ膰乐匦浴＜賻ξ覀?、對下一代造成的影響太大了。2．假的畢業(yè)證書【案例6】有一次，Adrian受邀去內蒙古給內蒙古50強企業(yè)講課。在他出發(fā)之前的20天左右，接到一個石破天驚的電話，是介紹他去的培訓公司打來的，原來主辦單位要看他在英國留學的畢業(yè)證書，因為主辦單位怕被騙，因為他們經常騙人，怕被騙了，所以他們不相信Adrian是真的英國是ExeterUniversityMBA畢業(yè)。Adrian懵了，因為他離開臺灣到中國大陸來，前后只有兩個禮拜，他不知道那些重要的證件放哪里了。他把北京搜了個遍，還是找不到。他趕緊給培訓公司打電話。告訴對方：事既然已如此，我們一起面對吧。第一，已經打電話回英國請同學到學校去幫申請補發(fā)一張畢業(yè)證書，如果來得及就先傳真再寄過來看；第二，如果來不及，還有一個辦法，那個大學同學會的組織很健全，只要上網站去找1992年MBA畢業(yè)班，肯定有他的名字在上面；第三個，如果真的對方不接受，那你們趕快請其他的老師，不要誤了大事。這時候，對方倒不著急了，說沒有關系，盡力找，如果真的找不到，就做一張假的給他們看！這真是讓人苦笑不得，當你真的想用誠懇的心情去面對的時候，我們所遭遇到的是：我們也可以弄張假的！3．假模范母親【案例6】山東某一個市中學的校長的媽媽當選模范母親候選人，市政府推派出20個候選人，讓老百姓來投票，投最高票的就是模范母親。因為校長的母親是候選人之一，所以校長命令全校的老師下了課一律住在學校里，兩個禮拜統(tǒng)統(tǒng)不準回家，每一個人分配打2000個電話投票。每個老師都被要求打2000個電話，最后打完了，老師也很累，最后這個校長的母親終于當選山東省某某市的模范母親了，但這個模范母親是假的。假的文化，絕對會殺死一家企業(yè)的執(zhí)行力。如果上面講的話，下面不信，下面講的話，上面也不信，雙方就沒有信任感。唐朝魏征寫過一篇文章，叫《十思疏》，在這篇文章當中，他告訴過唐太宗：你當皇帝，不要老干那種上下交相賊，賊者害也，千萬不要做。下面在想什么，上面猜；老板在做什么，下面猜，大家一起來猜忌，誰也不相信誰，這個企業(yè)怎么管理？你希望你的下屬互相合作嗎？1．員工如果合作去干壞事，怎么辦？在企業(yè)里，領導者到底希不希望下屬共同團結合作？可能100%的職業(yè)經理人都同意，但是老板不一定希望，萬一員工團結起來對著他，他怎么辦？2．員工不和，老板可以知道許多內幕？如果下屬不團結，狗咬狗，一嘴毛，互相內斗，有人經常來打小報告，這樣當老板的就可以漁翁得利，好像也不錯。所以老板不太希望下屬團結合作，當老板就是要讓下屬適當?shù)膬榷罚m當?shù)暮献?，不要太過頭。這就是全天下許許多多民營企業(yè)老板的心聲。企業(yè)不要怕員工犯錯，員工也是人，難免會犯錯，因此企業(yè)里的規(guī)章制度，要允許人有犯錯的機會。作為領導者，不必懷疑、置疑所有員工的團結，也要怕員工團結起來對付老板，如果是這樣的話，企業(yè)也不會搞好。一個團隊，如果各個部門之間互相猜忌，上下級之間也互相猜忌，那還談什么團隊合作呢！3．員工到底是好人還是壞人？很多管理者、老板的人經常思考員工到底是好人，還是壞人。有一家做衛(wèi)浴、潔具設備的公司，這家公司的老板說：任何一個員工只要加入他的企業(yè)，首先他會把對方當做小偷，是來賺他的錢的，所以他很提防他們。這是民營企業(yè)管理的死結之一，他們總是懷疑人，把員工當成假想敵，老是在思考員工之間的好壞。其實，在企業(yè)里，員工是好人或壞人不重要，最重要的是企業(yè)用什么制度來規(guī)范他、約束他，關鍵在于企業(yè)有沒有很縝密的制度？【案例7】有一個民營企業(yè)的老板，四年前他雇傭了一個員工。這個老板當然不信任他，所以從不讓他經手錢。日子一天一天過去了，這個老板突然發(fā)現(xiàn)，這個員工很不錯，便開始信任他，開始讓他經手5000塊以下的錢，這個人也沒有辜負老板的期望，從來沒出過事。很快兩年過去了，老板覺得這個人相當不錯，是值得信任的人，便開始讓他經手2萬塊以內的錢，這個員工也很沉得住氣，一直沒有出事。三年很快也過去了，一切無事，所以老板這下甩手讓他干，所有的錢都讓他經手。但沒過多久，這個員工從帳上拿走了47萬元，然后溜之大吉。因此，做管理，不是看這個人是好人，還是壞人，因為好人隨時都有可能會犯錯，壞人也不是永遠都犯錯，最重要的公司應該有一套標準的應收帳款制度，不管是誰，能碰錢可以碰，不能動的就不該碰，好人不一定就值得十分信賴，總有一天，你喜歡的人沒準要出麻煩。第十七講文化制度（四）馬屁文化1．如果下屬拍您的馬屁電視劇里經常有忠臣，有馬屁精，大多數(shù)的人都不喜歡拍馬屁的人，除非他自己也是一個馬屁精。不管多么討厭馬屁精，但是如果你有下屬拍你的馬屁時？你會怎么辦呢？1997年，國內對直銷的管理還有一點松散。Adrian到南京參加一家加拿大公司舉辦的周年慶，這是一家直銷的公司，公司老板坐在下面，員工紛紛上臺表演，做直銷的人氣勢很旺盛。有的員工拍老板的馬屁。老板對Adrian說，員工講的那些話，聽起來很肉麻，可是因為是拍我的馬屁，所以沒關系。這是人性的兩種弱點：一方面我們痛恨拍馬屁的人，一方面我們又喜歡別人拍我們的馬屁。這也是我們管理的另外一個死結?！景咐?】電視劇《鐵齒銅牙紀曉嵐》，雖然故事絕大多都是假的，紀曉嵐跟和紳本不是一個時代的人，只是拜野史給我們的生活憑添一點樂趣罷了。但在里面乾隆皇帝被稱為“十全老人”。在中國歷史上被稱為“十全老人”的，恐怕不多。毛主席在《沁園春?雪》里，寫到古代那些皇帝：“唐宗漢武，略遜文采；成吉思汗，只識彎弓射大雕，既往矣，數(shù)風流人物，還看今朝。”乾隆雖不是開國皇帝，但他文治武功，聲勢顯赫，這么厲害的一個皇帝，身邊仍然有一個和紳，專拍馬屁，大量斂財。乾隆皇帝都拿他沒有辦法。到了嘉慶皇帝時，嘉慶皇帝把和紳家滿門抄斬，盤點出來的資產，等于當時大清帝國20年的總稅收。乾隆這么精明的皇帝，仍然容許這樣的人在他的手底下存在。所以，人很容易陷在拍馬屁的人的陷阱里面，所以要分外小心，要時刻保持清醒的頭腦。2．好行小惠，難矣哉！常言道：“吃人嘴短，拿人的手軟?！比绻愕南聦倩乩霞胰?，回來時給你帶了一包家鄉(xiāng)的土特產，或者買了一條中華煙送給你，你可能會懷疑這家伙是在拍馬屁，在賄賂。不管拿了什么東西，吃人嘴短，拿人的手軟，這是千古不變的道理?？追蜃又v：“好行小惠，難矣哉?！币馑际牵耗眯《餍』葙V賂的下屬，干不了什么大事，這種人千萬不能重用。這種偽君子最擅長干這種事情，他會帶一些家鄉(xiāng)的土特產，來跟你分享，如果是男的老板，更應該小心，如果有一天回家時，你老婆突然冒出一句：你們公司那個小劉我覺得不錯。這時候你就要小心，因為那個人已經把手伸到你家的后院去了，不小心就要爬進來了。3．馬屁文化的特征◆你經常感覺到他最了解你會拍馬屁的人，都有點小聰明，沒有小聰明的人拍不了馬屁。當領導時間長了，這種有小聰明的人很容易發(fā)現(xiàn)。比如你講的話，其他人都聽不懂，惟獨這個人一點就通，好像心有靈犀一樣，你時常感覺到這個人最了解你，這個時候，你就要小心，因為他可能是在拍你的馬屁?！艉苌僦v反對意見還有一種人對你唯諾是從，你說什么就是什么，他們對你忠心耿耿，在你面前很少講反對意見。這時候你也要十分小心?！粲胁拍艿娜藵u漸離開公司如果一個公司里存在著馬屁文化，會導致有才能的人漸漸離開公司，當然他們不是一下子離開的。而留下的一部分人你會覺得他們忠心耿耿，對公司忠誠度很高。其實，有時候是因為公司存在著馬屁文化，因為大部分有才能的人都討厭拍馬屁的人，一旦他們覺得公司的這種氛圍很不好，他們會選擇離去。而留下的那些人，你以為他們的忠誠度高，其實不見得如此，而是他們擅長拍馬屁，又自認自己跟領導關系好，所以才會留下來。◆繼續(xù)留在公司的人似乎才能都不行馬屁文化造成的一個后果是繼續(xù)留在公司的人似乎才能都不行，但是一切好像天下太平。因為真正有才能的人他是不會去拍馬屁的，因為他一般都恃才自傲，不屑去做這種事情。只有那些才能不怎么樣，中不溜的人才去拍馬屁。拍馬屁的人，一般都知道別人不喜歡他，因為人的眼神是沒有辦法說謊的，但是他不在乎，拍馬屁的人臉皮都比較厚。90%的企業(yè)都拉幫結派，一個原因就是因為企業(yè)里，老板、領導的身邊存在著拍馬屁的人，拉幫結派就漸漸形成了。有的企業(yè)的老板說：我的那些員工老是沒有辦法合作，這邊一幫，那邊一派。其實他們只要找找他身邊有沒有拍馬屁的人。如果有，先把這個問題解決掉，把那些好行小惠的人革除掉，杜絕企業(yè)里拉幫結派的現(xiàn)象?！咀詸z11-1】假如你是一個公司的領導，下屬經常拍你的馬屁，你是（）A、高興得忘乎所以B、對拍馬屁的人寵愛有加，以后有好處不會忘了他C、不討厭，很喜歡聽D、保持清醒的頭腦，對他敬而遠之見參考答案11-1霸道文化1．誰說了算在民營企業(yè)里，還有一種相當常見的文化，叫做“霸道文化”?！鞍缘牢幕本褪窃谄髽I(yè)里，經常有一些人說：“這事我說了算。”這種現(xiàn)象相當多，能說了算的一般是兩個人：一個是銷售副總，一個是生產副總。這兩個的工作尤關企業(yè)的命脈。他們經常能夠左右老板，甚至可以威脅老板。如果老板不懂他們所懂的東西，老板就只能乖乖的跟著他走，這種東西叫做“霸道文化”。有“霸道文化”的企業(yè)還有人能講話嗎，還能夠創(chuàng)新嗎？當然，霸道文化，除了有以銷售為主的霸道、生產為主的霸道之外，還有老板娘的霸道，外戚的霸道等。老板娘和她的親屬屬于外戚，外戚在中國歷史上給社會留下的責難很多，所以，女人如果真想幫助自己的先生把事業(yè)做大，就要記住，不要霸道，要懂得尊重制度，要了解自己應該做哪些事情，你的責任是什么。該做的就要去做，不該做的不要去做。老板娘身邊可能還有一種人也很霸道，那個人就是老板的小舅子或小姨子，等等諸如此類，這類人也可能會影響企業(yè)的發(fā)展。2．霸道文化對企業(yè)的危害企業(yè)里面如果有霸道文化，制度就形同虛設，也無所謂的執(zhí)行力，因為沒有人會去執(zhí)行，除了那些可以霸道的人可以說了算以外，沒有誰能夠說了算。這個企業(yè)很快就會彌漫著一股多做多錯，少做少錯，誰都不想做壞人的氣氛。這個企業(yè)當然就沒有辦法做大，也沒有非常有效的管理。3．誰買單在企業(yè)里，霸道文還會引申成另外一種現(xiàn)象，那就是員工在一起吃飯誰買單的問題。很多企業(yè)稍微有一點規(guī)模以后，副總經理、經理都會去跟老板要授權，比方經理可以簽500塊以下的費用報銷，副總2000塊以下，總經理1萬，不用拿到老板那里去申請。所以，當一群人出去吃飯的時候，如果總共吃了1200塊，就化整為零，把它寫成兩張或三張，經理寫一寫就過了，副總假裝不知道，所以民營企業(yè)家就是因為這樣被騙了，到了月底結帳，請客費用花了兩萬多塊錢，一看每張單子都只有三四百，但是有四五十張，這叫化整為零。所以老板不敢再授權，因為下面的人會玩花招，這樣害死了一家企業(yè)。所以，企業(yè)里必須樹立一種文化，只要團隊一起吃飯，要AA制，大家平分。如果是為公，只能有一個人付錢，這個人必須是職位最高的。如果是因公，誰的申報額度高，就該誰去報；如果因私，由收入高的人請客或AA制；如果讓下屬付錢，就不能擺脫下屬拍馬屁，自己吃兵用兵的嫌疑。因此，一個團隊當中，一干人出去吃飯，到底誰付錢？這是一個很根本的文化，不要小看了它，也不要忽略它，誰出錢、誰去報，絕對不同。4．貪、腐霸道文化里面集中的一種現(xiàn)象就是貪、腐，就是貪婪、腐敗的問題。因為霸道，有的人變得貪婪，不該他自己得的，他多拿了；不該他拿的，他拿回家了，因為存在著霸道，所以沒人能管得了他。第十八講文化制度（五）快樂創(chuàng)造價值公司里，究竟哪些人是顧客？【案例2】UPS是世界上四大空運快遞公司之一，到2007年2月底為止，全中國在天上飛的飛機，大約有1028架，UPS公司的飛機大約有七百架左右，他們長期租用飛機，在空中飛的大約有2000架。也就是說，每天這家公司為了運送他們的貨物，大約需要2700架飛機，這家企業(yè)富可敵國。甚至比那些香蕉共和國（指的是某些非洲的小國）還富有。UPS亞太地區(qū)的總部設新加坡。有一回一個記者去訪問他們，問為什么能夠把企業(yè)經營得這么好？這個領導說：我們公司沒有多少招數(shù)，我們只是把我們的員工伺候好，員工被照顧好了以后，就很快樂，員工快樂了心情就很好，他心情好，顧客就被照顧得很舒服，顧客一舒服就反過來照顧我們的錢包，就這三招而已。這個道路很簡單，但在一般的企業(yè)里，大家真的希望員工很快樂嗎？1．不要讓員工太得意？有些領導看到員工快樂，他就很難過的，人都有嫉妒心理。某些公司制定游戲規(guī)則，讓銷售人員去沖業(yè)績，當大家的業(yè)績越來越高，提成越來越高的時候，公司就不高興了，就趕快修訂獎金辦法，再沿用原來的辦法。還有的領導，看見員工工資拿得太高了，怕員工有錢了自己出去開公司，認為員工都是奴才命，不能讓他們的日子太好過，所以壓低工資，該給員工漲工資的時候就找個借口炒他魷魚?！景咐?】Adrian有一次去給浙江一家醫(yī)藥公司做培訓。他發(fā)現(xiàn)，在大熱天的時候，這家公司的銷售團隊都留在辦公室里吹冷氣，沒有人出去跑。當Adrian問到員工為什么不出去跑單時，有人回答：不用跑，銷售業(yè)績已經做起來了。Adrian說：那你們有提成嗎？做得越多應該是提成越多，就算已經完成指標了，也可以做得越多領得越多??？員工回答：不是這樣子的，我們一個月平均大概掙2500元左右，如果平均領到3500元了，財務部就會修正辦法，讓我們的工資再回到2500元左右，所以大家統(tǒng)統(tǒng)都不做了。如果所有的企業(yè)都像這家公司那樣，那這家公司永遠都做不大，也會大大打擊員工的積極性。其實，只有快樂的人，才能夠把事情做得更好。遺憾的是并非所有的老板都希望自己的員工比別人好，比別人快樂？比別人掙得多?！景咐?】有兩個老板在聊天，李老板說：老劉，你上個月你說的那個機器哪里來的？老劉：德國的。老李：多少錢？老劉：800多萬。老李：你這么舍得投資啊？老劉：那沒辦法，這個機器肯定要買好的，這個投資值得。老李：老劉，你那邊一個工人現(xiàn)在平均多少錢？老劉：800多，你那邊呢？老李：我這里沒算過，但我上個月看了一下報表，都1000出頭了。老劉：哎呀，太多了，員工越便宜越好，機器需要好好投資。這就是很多民營企業(yè)老板的看法，他們不知道人才是企業(yè)的最大的資產，不重視人才，當然企業(yè)也不可能做大。因為做管理的要有遠見，要看得遠。一個企業(yè)經營的效率跟員工士氣的高低有絕對的關系，只有員工高興了，滿足了，他才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。2．Doyouhavefun?【案例3】Adrian在強生公司工作時，很擔心美國總公司的某一個來，那個人一來，一看到員工，他就跑去跟人握手：Hi，howareyou?下一句話他就問：Doyouhavefunhere？（在這里工作好不好玩，有沒有趣）。每當這個時候，Adrian都在祈禱，希望每一個員工都說：Yes，Ido。如果有一個人跟他說No。他就會把眼睛轉過來，看著Adrian說：如果你的下屬不快樂，你怎么達成你的指標？這個老美就永遠相信，員工如果在工作上沒有樂趣，就會努力工作，就不會有創(chuàng)造力，那管理就沒有效率。管理人員就有責任。他認為，這不是忙不忙、工資領多高的問題，而是在合理的標準上，一個人工作應該有成就感要快樂。如果管理是合理的，他應該快樂。管理上，只要能夠追求合理化，于人于事只要能夠合理，員工就會快樂。只有快樂的員工才會有創(chuàng)造力，才會愿意負責任，甚至做出一些犧牲，才能夠把事情做好。也許有的人說，我的員工都不快樂，但他們都乖乖的在我這里上班，因為我這個工廠，就是我們當?shù)刈畲蟮模瑔T工要工作，就我這里有，別的地方都沒有。這種現(xiàn)象是存在的，但是在員工不快樂的情況下，他們的效率就會很低，大家就都不想干活。這種情況下，中層主管就跟高層主管聯(lián)合在一起，建議老板多招幾個人，老板為了增加效率和產出，只好增加人力，人增加了，員工分到的錢越來越少，這樣大家的士氣就越低，效率就越不好，就再多招一點人，就造成了惡性循環(huán)，對企業(yè)百害無一用。思想，行為，習慣，命運1．建立習慣-制度與執(zhí)行余世維先生說過這樣的幾個話：一個人，因為有思想，所以產生了行為，重復的行為會變成習慣，習慣不是決定結果，而是決定命運。如果我們希望企業(yè)有好的命運，走向成功，我們就要想盡辦法去創(chuàng)造出習慣，習慣是重復的行為。因此，中層和基層的主管，必須肩負起最大的責任，確保某一件正確的事情重復發(fā)生。在某些事情上必須事必躬親，每天監(jiān)督到，不能夠偷懶、脫逃、忽略。在部隊里，每天都要擦槍，靴子都要擦得雪亮，漏掉一個東西就會完蛋，這跟企業(yè)管理道理是一樣的。2．誰負責習慣的維持？企業(yè)成敗的關鍵在于企業(yè)的習慣，做事的習慣。而這個習慣必須讓我們的中層、基層的主管盯住每一個最重要的工作環(huán)節(jié)，這是非常要緊的一件事情。中國這么大，市場這么大，絕大多數(shù)的銷售團隊都要寫報表，通過報表領導才可以知道大家都干了什么。但是很多下屬都不會乖乖地寫報表，有的干脆不交。是什么東西決定下屬不規(guī)規(guī)矩矩的每天交報表？沒有養(yǎng)成交報表的習慣？有人說罰款就可以保證他們交，這個辦法不一定行得通。其實員工不老老實實的交報表，寫報表，原因在于經理沒有每天看報表，沒有給他們反饋。如果領導做到這些，員工一定寫，而且他知道，他有困難寫上去，領導會幫他解決。所以，中層、基層的主管怎樣去幫助企業(yè)建立起良好的習慣，關鍵點在于他們自己有沒有良好的習慣。民營企業(yè)如何建立企業(yè)文化民營中小企業(yè)怎么樣建立起他們的企業(yè)文化？要不要找一家咨詢公司，花幾十萬，幫自己建立企業(yè)的文化？其實，民營企業(yè)的文化不需要耗費如此巨大的財力。國際上有很多公司，包括強生公司、Sodima公司，還是德記洋行，他們的企業(yè)文化，都不是花錢去建立起來的，而是通過用人的行為把它沉淀下來的。是通過實踐，通過日積月累，就像鐘乳石一樣被累積起來的。因此，民營中小企業(yè)要建立起自己的企業(yè)文化，應該把握幾點：1．我們這個產業(yè)是在做什么？我們是一家培訓公司？出版社？汽車廠？還是一家餐廳？在這個產業(yè)里面，我們必須把握哪些關鍵的價值點，才能贏，否則我們可能就要輸?shù)簟１热绮蛷d，我們必須講究服務態(tài)度，態(tài)度要親切，那態(tài)度這種文化，我們從什么地方開始，采取哪些動作？餐廳需要干凈，干凈需要一種文化，餐廳工作人員穿的制服要可能要深顏色的，因為淡顏色顯臟，如果沒有辦法經常整理，客人看見了很不舒服。北京有一家臺灣餐廳，叫鹿港小鎮(zhèn)。這個餐廳在上海也有分店。這個餐廳里所有的女性服務員，頭發(fā)都很短，而且他們都戴帽子，這樣頭發(fā)就不容易掉到鍋里、盆里。他們所有的制服前面全都圍著一個黑色的兜兜，很耐臟。這樣給客人的感覺很潔凈。當然，他們餐廳的地面、墻上、外觀都給人一種整潔的模樣，這樣客人進去就比較舒服。很明顯，這個餐廳知道做餐廳，需要一種文化。那一種文化代表某些行動，餐廳應該去做。2．您的理想王國長什么樣子?其次，企業(yè)家、老板，心中都有一定的夢想，你想把企業(yè)建設成什么樣子，舉出你的標準來。比如你希望你的下屬都敢拼、敢沖、敢干，那是很積極的文化。很積極的文化可能代表企業(yè)中午不休息，吃完飯大家就自己工作。總之，你希望公司變成什么樣子？你的夢想是什么？把它寫下來，然后決定要采取的動作，然后就開始去采取這些動作，必須保證讓它變成一種習慣，這樣文化就會來了。3．讓員工參與在建筑建設文化的過程中，不要蠻干，不要老板自己瞎想。最好的辦法是：在最大限度里讓員工參與進來。老板只要告訴他們：我希望怎么樣，然后你們認為做什么可以達到這樣，就行了。讓員工參與是一件非常好的事情，不要什么事情都自己埋頭苦干。不要忘記，文化還牽涉到可行性，這是很重要的一件事情。當然，企業(yè)的文化不要說一套，做一套，表里不一，否則就沒用了。第十九講激勵士氣如何激勵員工如何激勵下屬的士氣企業(yè)里領導者經常講如何提升下屬的士氣的問題。怎么提升員工的士氣呢？加工資？有用嗎？讓員工去旅游？有用嗎？這個問題讓很多企業(yè)的領導者大傷頭腦。1．吳起和總經理的故事【案例1】吳起為下屬化膿戰(zhàn)國時代一個有名的大將軍，叫吳起。有一次吳起打仗歸來，正在巡視營區(qū)的時候，發(fā)現(xiàn)有一個阿兵哥受傷的腳因為沒有妥善治療好，時間一久，已經發(fā)膿了。吳起二話不說，卷起袖子，彎腰下去，用嘴巴去幫他吸膿。這個士兵和旁邊的士兵看見了大為感動。后來這件事傳到了這個士兵的老媽的耳朵里，他的老媽媽聽到以后，老淚縱橫，哭得死去活來。人家問她：吳大將軍對你兒子這么好，你高興都來不及，哭什么??？她說：我兒子死定了，因為吳將軍對他那么好，他一定會為吳起賣命，士為知己者死。據(jù)說后來這個士兵果真在戰(zhàn)場上英勇犧牲了。【案例2】總經理為員工家屬披麻戴孝日本有四大啤酒廠，其中有一個大啤酒廠的副廠長的父親過世了，這個副廠長請假回家治喪，總經理跟其他的同事也紛紛到他家里來，吊唁他的父親?？偨浝砩贤晗阋院?，繞到靈堂的后面，去跟治喪委員會要了一套喪服，然后這個總經理披麻戴孝，跪在家屬的行列里面了。因為大家都披麻戴孝跪著，沒有人注意到他。后來公司的同事不斷有人來，發(fā)現(xiàn)總經理竟然跪在那里，跟著大家一起答禮。后來，副廠長銷假上班。大家看到他，說你真有面子，總經理給足了你面子。副廠長嘆了一口氣，說：我這輩子只能死在這里了，我如果到別家去做，就叫忘恩負義。這兩個故事中，吳起和這個日本的總經理都很擅長激勵下屬，他們做的事情也很簡單，跟錢沒有關系。但如果換成了你，你愿意做這種事情嗎？2．香菜為什么種不好員工都是人，人就像種子一樣，你怎么種，他就怎么長。你給他的環(huán)境不對，他就長不好。臺灣有一種香菜，叫九重塔，臺灣人炒海鮮時，一定要用這個九重塔。這種香菜在中國大路賣得很貴。所以有人就從臺灣老家?guī)砹藥琢７N子到大陸來，種在花盆里，還刻意去買了土壤的酸堿性來調和。但是他始終也種不好。原來臺灣的日照比中國大陸要長久。所以，就算它在中國大陸發(fā)芽了，長了，但因為環(huán)境不對，它也長不好。而人就像種子一樣，企業(yè)要想讓員工做得好，除了員工自己要努力以外，不要忘記，環(huán)境非常重要。影響員工的士氣，除了發(fā)多少工資、獎金，獎勵旅游之外，其中一個關鍵，就是老板要擅長激勵，方法要得當。3．從餐廳開始的領導力民營企業(yè)的老板很少有跟員工一起在食堂吃飯的，他們要么下館子胡吃海塞，要么在自己的VIPROOM里吃飯，他們把自己當成特權階層，好像跟員工在一塊吃飯就會掉價似的。其實，如果老板跟員工一起吃吃食堂五塊錢的飯，跟大家一起在沒有冷氣，熱得一塌糊涂的食堂一起排隊，打一樣的飯菜，都坐在大廳里吃，員工的士氣肯定高漲。這個道理肯定很多老板都懂，但愿意這樣做的恐怕沒有幾個人。因此，提升員工的士氣不是那么難的。跟他們一塊吃飯，跟他們一樣穿著工服，跟他們同一時間上班，不遲到，深入基層，不要動不動讓統(tǒng)治階級的虛榮心蒙蔽管理的職責。這不是什么難事。關鍵還是要養(yǎng)成習慣。很多老板都是赤手空拳，白手起家，從辛苦干起來的，但是他們開始小有成就之后，就很難回到過去了，他們忘記了自己也曾經跟工人一樣?？追蜃釉趦汕Ф嗄昵?，就告訴過我們：一個人要安貧樂道。安貧樂道雖然好，但是比不上富而好禮，有錢卻能夠做到有禮貌，謙虛待人的，好像很難。這也是今天中國民營企業(yè)管理面對的最大挑戰(zhàn)。能夠做到安貧樂道的人很多，但是當人有錢以后，卻很難做到富而好禮。因而也不知道如何去激勵下屬，提高下屬的士氣。這就是民營企業(yè)發(fā)展的最大癥結。4．給員工錢和前企業(yè)要想做大，一定需要一批能夠為企業(yè)賣命，愿意為企業(yè)賣命的人。所有的員工，只要是打工掙錢的，都要錢和前途。但只要打工的都知道他口袋里的錢不可能很多，所以企業(yè)要靠“前”來彌補不足。也就是要讓員工感覺到他在這里工作有前途。只要他覺得有前途，他就會拼著老命把事情做好。這個“前”，靠的就是主仆之間的關系，靠的就是士氣。他在這個地方快不快樂，他跟老板相處得怎么樣？他覺得老板這個人為人怎么樣？決定了他想不想在這家企業(yè)待下去。有前途他就會在做下去，沒前途他就一走了之。因此，企業(yè)要想留住人才，不用想老是用錢來栓住他，企業(yè)不可能無限多給員工錢，但是員工雖然希望更多的錢，但他們也需要前途。所以企業(yè)要想辦法給他提供。如果兩個企業(yè)都沒有，人才就隨時可能離開。末位淘汰制的弊端很多企業(yè)實行末位淘汰制，他們認為這個制度可以刺激員工的積極性，讓員工有緊迫感和危機感，員工有壓力就會有動力，這樣工作效率就會大大提高。果真是這樣嗎？1．有壓力就有動力？壓力會制造出動力，企業(yè)就能夠達成指標，最大的，最明顯的功能就是給予員工失業(yè)，下崗的壓力，這是對的。在考慮這個問題前，先來思考幾個問題：①實施末位淘汰制的公司多？還是不事實的多？②實施末位淘汰制的公司多數(shù)是經營順利的公司，還是遭遇麻煩的公司？③實施末位淘汰制的公司多數(shù)是一開始就實施，還是后來才轉變？④企業(yè)里一般實行末位淘汰的是什么團隊？一般來講，實施末位淘汰制的公司一般不太多；實施末位淘汰制的公司多數(shù)是經營遭遇麻煩的公司；實施末位淘汰制的公司多數(shù)是一開始不實施，后來才轉變；另外實施末位淘汰的大多只針對銷售團隊。既然末位淘汰制那么好的話，為什么這個制度不是剛開始就設立？為什么那些經營順利的公司不實施？銷售的成功失敗，有很多原因。產品生產質量好不好，包裝行不行，定價對不對，定位正不正確，事先都已經決定了，公司業(yè)績好不好不全是銷售團隊的事情，所以為什么別的部門不執(zhí)行，而光要銷售團隊負全責呢？2．實施末位淘汰制就解決企業(yè)的問題了嗎危機意識是一家公司賴以生存重要的關鍵因素之一。在管理上，可以用末位淘汰制，但是必須具備某些條件才能用，否則就達不到預定的目標。世界級的公司最敢對人動刀。進來不好的人，立刻就他們滾蛋，他們淘汰人從不手軟。執(zhí)行力的關鍵在于一個企業(yè)有沒有辦法淘汰不好的，不能勝任的人。如果一個企業(yè)中人才進不來，好人升不上去，差的人走不了，企業(yè)就變成一潭死水。所以淘汰人的企業(yè)的執(zhí)行力一定要強。但問題是：淘汰最后一個，對嗎？，只要是比賽，一定有人是最后一名。其實，有的時候排在末位的人一個都不應該淘汰，我們不是不淘汰人，而是應該設立一個標準，說清楚什么叫好，什么叫不好，而不是最后一名就叫不好。正如全班考試，大家都考得很好，最低86分，我們不能把考86分的小朋友叫過來，叫他混蛋，因為他是最后一名。3．企業(yè)什么時候會實行末位淘汰制究竟在什么情況下，企業(yè)會實施末位淘汰制呢？一般來講，都是在企業(yè)銷售業(yè)績不太順暢的時候，碰到問題的時候就開始執(zhí)行這一招。只有那些黔驢技窮的人才會執(zhí)行末位淘汰制。有很多銷售團隊被迫采行這個制度，是因為擔任主管的人已經黔驢技窮，江郎才盡了。所以，銷售副總、經理給領導打報告，建議執(zhí)行末位淘汰制，干掉最后一名，這叫做找替死鬼、代罪羔羊。這么做還有一個好功能，那就是可以向老板交差，轉移注意力，證明這不是他的責任，而是有某些銷售人員不努力，不優(yōu)秀。很多企業(yè)，甚至包括大企業(yè)都采取過，但最后都沒有成功。因此，如果沒有診斷出確實的原因，即使將整個銷售團隊都解散了，可能也沒有用。所以，要執(zhí)行末位淘汰制要有一些先天的條件，要思考你的產品力是不是真的很強，如果不是，實施末位淘汰制就不能解決企業(yè)真正的問題。要實施這個制度，企業(yè)要有正確的目標管理與績效評估?！咀詸z12-1】假如你是一個公司的領導，你認為實行末位淘汰制對扭轉公司不利的局勢會有好處嗎？能真正解決公司的問題嗎？為什么？________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12-1激勵下屬的方式◆激勵必須與“壓力”一起使用，才會有效?！糁懈邔庸芾砣藛T是運用激勵的關鍵人物?！艏畈灰欢ㄊ墙疱X?！艏畈皇且患笫?！激勵是一萬件小事。◆激勵在什么地方做？公司里的每一分鐘，每一個角落?！裟?！就是你！你的行為就是一種最好的激勵！總之，激勵下屬有很多方式，從金錢到表揚，到休假、升遷、自由、自我成長、獎品等等，是中國的員工最喜歡的幾種獎勵方式。激勵不一定跟金錢掛上直接的關系?！景咐?/p>