企業(yè)管理-企業(yè)為什么要從事研究發(fā)展

研究發(fā)展管理研究發(fā)展管理

目錄緒論企業(yè)為什么要從事研究開展一、科技研發(fā)對(duì)企業(yè)的價(jià)值二、研發(fā)在企業(yè)永續(xù)開展的定位三、企業(yè)之研發(fā)對(duì)產(chǎn)品開展的考量研究開展管理的體系一、研發(fā)管理的架構(gòu)二、研發(fā)管理制度的建立三、產(chǎn)業(yè)研發(fā)之國家創(chuàng)新體系知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的研究開展管理特性一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)二、企業(yè)如何將知識(shí)管理導(dǎo)入研發(fā)三、網(wǎng)絡(luò)e化的研發(fā)管理考量四、知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的研發(fā)流程改造企業(yè)創(chuàng)新與研究開展管理的新思維一、研發(fā)型態(tài)的轉(zhuǎn)變二、企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)策略三、技術(shù)研發(fā)之創(chuàng)新營運(yùn)模式新世代科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)研究開展管理的影響一、研發(fā)國際化促進(jìn)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)二、智能資產(chǎn)成為企業(yè)研發(fā)之核心價(jià)值三、研發(fā)效勞市場機(jī)制的興起結(jié)論參考數(shù)據(jù)

第一章緒論近年來，在全球化經(jīng)濟(jì)的沖擊之下，臺(tái)灣制造業(yè)基于整體本錢的考量，紛紛將制造工廠移出臺(tái)灣，故此，臺(tái)灣制造業(yè)勢(shì)必面臨轉(zhuǎn)型。在以下列圖一中我們可以了解，臺(tái)灣的科技產(chǎn)業(yè)正面臨許多挑戰(zhàn)，主要有產(chǎn)業(yè)及資金外移、來自全球的競爭、國際化的全球布局需求與以創(chuàng)新研發(fā)的產(chǎn)業(yè)提升壓力。政府為了鼓勵(lì)制造業(yè)在臺(tái)灣建立研發(fā)中心與營運(yùn)總部，以到達(dá)制造業(yè)根留臺(tái)灣的目標(biāo)。研發(fā)(R&D)與創(chuàng)新(Innovation)是維持企業(yè)高速成長與獲利的最正確支撐。一般企業(yè)在經(jīng)營新產(chǎn)品的研發(fā)工程時(shí)，往往無法給予充分的時(shí)間與金錢投資，而只看哪個(gè)研發(fā)的工程的投資報(bào)酬率最高、最具有高獲利的賣相，由于商場的現(xiàn)實(shí)往往導(dǎo)致很多能產(chǎn)生龐大獲利的研發(fā)工程無法延續(xù)，而對(duì)于研發(fā)相關(guān)人員產(chǎn)生莫大的挫折感。然而透過研發(fā)管理的技巧，卻可以大幅提升研發(fā)工程的可行性與研發(fā)工程的投資報(bào)酬率。一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)是需要眾人的努力、長時(shí)間的研究、以及龐大的資金后援，而一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)管理者能透過研發(fā)的工程管理技巧，大幅縮短產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)程、有效控制研發(fā)本錢、并運(yùn)用最正確的績效管理方法，以到達(dá)研發(fā)工程的最高投資報(bào)酬率。圖一：臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)市場競爭全球化、知識(shí)化與聚合化的時(shí)代，由于信息科技(informationtechnology)和通訊網(wǎng)路架構(gòu)的開展，知識(shí)的傳播、知識(shí)的累積將更新更快速，而且加速經(jīng)濟(jì)的成長。包括計(jì)算機(jī)、電子、航天、生物等在內(nèi)之高科技工業(yè)，占主要國家制造業(yè)產(chǎn)值和出口的比重遽增。教育、通訊及信息效勞等知識(shí)密集型效勞業(yè)，成長亦極為迅速；而先進(jìn)技術(shù)的采用與勞力密集制程的自動(dòng)化，也使得成熟產(chǎn)業(yè)(如紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)、汽車業(yè)等)的產(chǎn)品品質(zhì)提升，使科技成為決定競爭力的重要因素。圖一：臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)科技研發(fā)是產(chǎn)業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基石，更是跨入高科技產(chǎn)業(yè)的門坎。我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)系以中小企業(yè)為主，自行研發(fā)能力一般較為薄弱，因此政府每年都投入大量科技工程經(jīng)費(fèi)支持產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)，期以技術(shù)能力提升產(chǎn)業(yè)之國際競爭力。然而科技進(jìn)步一日千里，經(jīng)貿(mào)環(huán)境瞬息萬變，如何配合產(chǎn)業(yè)技術(shù)脈動(dòng)與需求，適時(shí)開發(fā)或引進(jìn)產(chǎn)業(yè)所需的技術(shù)，并且落實(shí)移轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)界，實(shí)為政府在制定產(chǎn)業(yè)政策時(shí)應(yīng)考慮之重點(diǎn)。

第二章企業(yè)為什么要從事研究開展圖二：科技創(chuàng)新研發(fā)所需的環(huán)境與資源近幾年來，臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷，產(chǎn)業(yè)的開展從初期的代工，注重生產(chǎn)管理；到中期的研發(fā)設(shè)計(jì)，注重研發(fā)管理；最后進(jìn)入品牌行銷的階段，注重行銷管理。假設(shè)從企業(yè)的規(guī)模來看，早期的中小企業(yè)已有逐步擴(kuò)充為中大型企業(yè)的趨勢(shì)?，F(xiàn)代科技人的專長在研發(fā)、生產(chǎn)，卻不太重視管理及行銷。因此，當(dāng)公司開展到某一程度時(shí)，很多會(huì)崩潰。這樣的問題也不是只發(fā)生在科技產(chǎn)業(yè)而已，臺(tái)灣企業(yè)普遍存在很多類似的管理問題。圖二：科技創(chuàng)新研發(fā)所需的環(huán)境與資源過去有許多產(chǎn)業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)80%的產(chǎn)品本錢在設(shè)計(jì)周期內(nèi)就已經(jīng)確定了。在90年代，制造業(yè)者注重的是策略性的企業(yè)根底架構(gòu)措施，其目標(biāo)在于追求效率和降低本錢?，F(xiàn)今的企業(yè)那么著重在產(chǎn)品研發(fā)，以延伸及整合這兩工程標(biāo)。工研院前院長史欽泰博士在工研院三十周年的院慶演講，清楚地點(diǎn)出現(xiàn)代的企業(yè)永續(xù)開展的基石就是「科技研發(fā)」，可見研發(fā)已然是所有企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最重要的一環(huán)。上圖二提供一個(gè)企業(yè)必須朝向創(chuàng)新研發(fā)的資源投入概觀，主要的核心要素就是建構(gòu)一個(gè)產(chǎn)業(yè)科技的研究開展環(huán)境。這當(dāng)中牽涉的資源，就是資金、人才、技術(shù)，搭配一套良好的研發(fā)管理制度。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)才會(huì)永續(xù)開展，技術(shù)才得以傳承與創(chuàng)新。要了解企業(yè)為何要從事研究開展，或許以下兩個(gè)觀點(diǎn)可以說明一二。一、科技研發(fā)對(duì)企業(yè)的價(jià)值科技研發(fā)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的影響，從許多產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營研討早就已經(jīng)探討多時(shí)了，其實(shí)就是技術(shù)的創(chuàng)新研發(fā)對(duì)企業(yè)核心能力與競爭力的提升。企業(yè)需要具備核心能力來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)；核心能力與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化密切相關(guān)，是一種經(jīng)由長期開展所形成的專屬能力，它可以有效整合企業(yè)資源，并產(chǎn)生源源不斷的經(jīng)營活力。所謂企業(yè)核心能力，是指企業(yè)強(qiáng)于其競爭者的特定的優(yōu)勢(shì)，是它具有的其它企業(yè)不可比擬的能力。企業(yè)核心能力是一個(gè)企業(yè)與其競爭對(duì)手在市場上展開競爭的法寶和殺手锏，是企業(yè)獲得盈利的泉源，是一種獨(dú)特的資源。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進(jìn)行識(shí)別確定、維持提高，同時(shí)研究開發(fā)新的核心能力是企業(yè)核心能力管理的主要內(nèi)容。越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始重視對(duì)企業(yè)核心能力的管理，但從概念上來說并沒有對(duì)其系統(tǒng)化，僅僅是一個(gè)模糊的意識(shí)。為何科技研發(fā)所引導(dǎo)的企業(yè)核心能力我們把它視為企業(yè)的價(jià)值核心呢？這必須從核心能力所具有的特點(diǎn)來觀察。一般來說，企業(yè)的核心能力具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：持久性、非轉(zhuǎn)移性、不可仿造性。持久性，是指企業(yè)的核心能力一旦形成，就會(huì)在很長時(shí)間內(nèi)不會(huì)失去。如果技術(shù)革新很快，或者產(chǎn)品壽命的周期很短，那么決定競爭優(yōu)勢(shì)來源的壽命也就很短。在此情況下，小公司的技術(shù)快速革新就可以幫助它們與大公司進(jìn)行對(duì)抗，雖然他們沒有能力購置新技術(shù)，但技術(shù)革新的加速度進(jìn)行讓那些靈巧的小企業(yè)抓住了新的時(shí)機(jī)，掌握這種新時(shí)機(jī)的能力就是小企業(yè)經(jīng)常具有的核心能力。非轉(zhuǎn)移性，是指企業(yè)的核心能力不像原材料等資源那樣容易轉(zhuǎn)移和獲得。不可仿造性，是指競爭者對(duì)某個(gè)企業(yè)所具有的核心能力不容易開發(fā)和仿造出來。舉例來說，計(jì)算機(jī)芯片Intel公司在中央處理器上快速的技術(shù)開發(fā)能力，幾十年來沒有哪一個(gè)公司可以與之比擬。既然企業(yè)核心能力是一種競爭優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也可以像企業(yè)擁有的其它資源一樣進(jìn)行管理。所謂企業(yè)核心能力管理，是指對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行識(shí)別確定、維持和提高及研究開發(fā)的活動(dòng)。企業(yè)核心能力的識(shí)別和確定是企業(yè)核心能力管理的第一個(gè)階段。一個(gè)企業(yè)到底哪些方面是其核心能力，有沒有核心能力，這是首先應(yīng)該弄清楚的。識(shí)別和確定企業(yè)的核心能力可以采用價(jià)值鏈分析方法。這種方法首先要分析企業(yè)的資源狀況和競爭者的資源狀況，對(duì)其進(jìn)行分析和比擬?？纯茨男┓矫嫫髽I(yè)具有優(yōu)勢(shì)，哪些方面企業(yè)具有劣勢(shì)，然后確定強(qiáng)于競爭者的特殊優(yōu)勢(shì)。在分析過程中要著重根據(jù)企業(yè)核心能力的幾個(gè)特點(diǎn)進(jìn)行。一要分析誰擁有企業(yè)核心能力；是個(gè)人還是企業(yè)。如果是個(gè)人，很容易被競爭者搶走；二要分析這種競爭力的持久性如何；三要分析這種競爭力的可轉(zhuǎn)移性如何；四要分析這種競爭力的可仿造性如何。在分析過程中要把企業(yè)的各個(gè)活動(dòng)，從根底設(shè)施管理、資源管理、采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品和效勞的提供等看成創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，包括供應(yīng)鏈和行銷管道中的價(jià)值活動(dòng)，并對(duì)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系著重分析。雖然競爭者可以仿效類似的價(jià)值活動(dòng)，然而對(duì)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系卻不易模仿，而價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系正是產(chǎn)生特殊競爭優(yōu)勢(shì)的來源，從而通過分析這種價(jià)值活動(dòng)之間形成的特殊聯(lián)系以確定企業(yè)的核心能力。一個(gè)企業(yè)一旦識(shí)別和確定了自己擁有的核心能力，下一階段就是對(duì)這個(gè)核心能力的維持和提高，并發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來營利，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。有人會(huì)說既然核心能力是我的特殊優(yōu)勢(shì)，我對(duì)其不管不問它也照樣存在，無須管理，這就錯(cuò)了。如果一個(gè)企業(yè)具有了核心能力而任其開展，最終有可能會(huì)因競爭對(duì)手的超越而失去。一個(gè)企業(yè)的研究開發(fā)能力是其核心能力，如果對(duì)研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)投入大幅減少，或者對(duì)研究開發(fā)人員缺乏有效的持續(xù)性鼓勵(lì)機(jī)制，就有可能削弱研究開發(fā)能力，到最后會(huì)失去這個(gè)能力。這也就說明核心能力形成后，對(duì)它的維護(hù)和提升也是很重要的一個(gè)方面。維持和提升企業(yè)的核心能力也要用識(shí)別核心能力時(shí)的方法，也就是從企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系上進(jìn)行。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系是產(chǎn)生核心能力的泉源，維持和提升企業(yè)核心能力就是維持這種價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系之間的有效性。企業(yè)并不是一成立就具有核心能力，而是在企業(yè)長期經(jīng)營過程中逐漸形成的。一個(gè)沒有核心能力的企業(yè)可以通過研究和開發(fā)而獲得核心能力，一個(gè)已經(jīng)有了核心能力的企業(yè)也可以研究和開發(fā)新的核心能力。研究和開發(fā)企業(yè)的核心能力，可以從企業(yè)核心能力的來源上考慮。例如從產(chǎn)品上，企業(yè)可以開發(fā)出獨(dú)特而且競爭者不容易仿造的產(chǎn)品；從技術(shù)上，企業(yè)可以開發(fā)出獨(dú)特的核心技術(shù)，例如Intel的芯片技術(shù)；從研究開發(fā)上，企業(yè)可以建立快速的技術(shù)開發(fā)能力；從接近供應(yīng)資源或市場資源上，例如與特殊資源供貨商建立長期密切的協(xié)作關(guān)系；從行銷體系上，可以建立一套有效而且獨(dú)特的行銷制度；從管理上，可以建立一套獨(dú)具特色的管理體系；從企業(yè)文化上，可以像聯(lián)強(qiáng)那樣開發(fā)出獨(dú)特的經(jīng)營理念和企業(yè)制度。開發(fā)企業(yè)核心能力，前述價(jià)值鏈分析方法同樣適用。開發(fā)企業(yè)核心能力，也就是尋找企業(yè)價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系中最有可能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)的方面，并對(duì)這種價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系進(jìn)行有意識(shí)的培養(yǎng)，提高其產(chǎn)生價(jià)值的能力，最終形成企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力的管理是企業(yè)競爭策略的一個(gè)重要組成局部，決定著企業(yè)長遠(yuǎn)利益，并對(duì)發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)起著主要作用。一個(gè)沒有核心能力的企業(yè)，其開展前途也就會(huì)令人擔(dān)憂。國內(nèi)許多企業(yè)對(duì)核心能力的管理還很薄弱，甚至還沒有形成核心能力管理的意識(shí)，在這種情況下就無法與國際競爭對(duì)手開展競爭。希望越來越多的企業(yè)能夠重視核心能力的開發(fā)，通過各種途徑提高核心能力，以揚(yáng)長避短，最大限度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，從而提高價(jià)值生能力，在劇烈的國內(nèi)、國際市場競爭中立于不敗之地。二、研發(fā)在企業(yè)永續(xù)開展的定位科技開展日新月異，產(chǎn)品生命周期縮短，企業(yè)必須不斷地開發(fā)新產(chǎn)品或制程，才能維持或提升本身的競爭能力，使企業(yè)存續(xù)經(jīng)營。在全球性競爭環(huán)境中，這種不從事研發(fā)活動(dòng)就可能被淘汰的局勢(shì)，對(duì)臺(tái)灣的中小企業(yè)廠商而言，是一種極大的威脅。在當(dāng)前世界性競爭環(huán)境之中，如果沒有研發(fā)，那么企業(yè)很難有這些成長。臺(tái)灣的中小企業(yè)實(shí)際上應(yīng)該有從事研發(fā)，只是臺(tái)灣民間中小企業(yè)對(duì)研發(fā)的觀念或定義，可能和技術(shù)專家所談的大型企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)所從事的R&D不一樣；中小企業(yè)所從事的研發(fā)活動(dòng)可能不是學(xué)者或技術(shù)專家所了解或所能同意?，F(xiàn)在臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)的環(huán)境已經(jīng)與過去傳統(tǒng)勞力密集的產(chǎn)業(yè)型態(tài)大大的不同，拜半導(dǎo)體與電子信息產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們已經(jīng)進(jìn)入所謂的高科技的生產(chǎn)重鎮(zhèn)。未來高科技公司的產(chǎn)品策略會(huì)有許多獨(dú)特考驗(yàn)，是其它產(chǎn)業(yè)公司所沒有的，尤其是高科技產(chǎn)品的研究與產(chǎn)品開展。這些考驗(yàn)使得這個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品策略更加重要也更加困難；它變得更加重要的原因是：科技不斷改變而必須時(shí)常更改技術(shù)研發(fā)的決策。如果高科技公司安于現(xiàn)狀，科技改變將使它遙遙落后；如果公司快速行動(dòng)，它可以利用研發(fā)技術(shù)改變來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在信息科技興旺，會(huì)使高科技公司更難實(shí)行產(chǎn)品策略，因?yàn)榭萍甲兊脧?fù)雜，快速進(jìn)步，改變了競爭優(yōu)勢(shì)及市場競爭模式。產(chǎn)品及市場生命周期很短暫；生命周期短的市場很快就成熟，競爭優(yōu)勢(shì)在生命周期中將不斷改變，最后迫使企業(yè)必須隨時(shí)調(diào)整自己的策略與產(chǎn)品定位。研究開展對(duì)公司的管理者而言，除了要充份掌握市場趨勢(shì)外，更要具備預(yù)知市場未來的開展與走向；以便引領(lǐng)風(fēng)潮，讓企業(yè)立于不敗。假設(shè)管理者眼光不夠宏觀，一旦誤判詭譎多變的高科技市場，那么，將不僅毀了個(gè)人前途，還會(huì)嚴(yán)重動(dòng)搖企業(yè)的命脈，甚至，讓企業(yè)從市場上完全消失，連翻身的時(shí)機(jī)都沒有?；貞浉呖萍嫉拈_展歷史，蘋果與微軟兩家公司，經(jīng)過無數(shù)的纏斗，直到窗口產(chǎn)品的推出，才拉開兩者的市占率。其間的差異究竟在哪里？一言以蔽之，就在「核心研發(fā)與策略愿景」。提出企業(yè)的愿景，是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任，但是企業(yè)愿景，不是天馬行空的夢(mèng)想，不是摸不到的大餅，更不是無法建構(gòu)的企業(yè)藍(lán)圖。管理者所提出的核心研發(fā)策略愿景必須是隨著市場趨勢(shì)不斷被修正、被考驗(yàn)與可以被切實(shí)執(zhí)行者；假設(shè)偏離這個(gè)標(biāo)的，那么此核心研發(fā)策略愿景將備受質(zhì)疑。企業(yè)為何要研究開展，由這些觀點(diǎn)來看已經(jīng)很明顯把它在企業(yè)的定位做了一番詮釋，其價(jià)值的重要性也不可言喻了。三、企業(yè)之研發(fā)對(duì)產(chǎn)品開展的考量研發(fā)優(yōu)勢(shì)之培養(yǎng)往往需假以時(shí)日，但研發(fā)優(yōu)勢(shì)之消失那么常在一瞬間，為此企業(yè)每年經(jīng)常保持一定之金額作為創(chuàng)新研發(fā)預(yù)算。為有效控制及分配研發(fā)資源，一套有效的衡量指針系統(tǒng)是不可或缺的。然產(chǎn)品研發(fā)之成果，除仰賴研發(fā)根底管理外，研發(fā)策略之適用性至為重要，故一套完整的衡量系統(tǒng)必須涵蓋根底面、策略面與成果面。(一)研發(fā)與公司策略之整合產(chǎn)品研發(fā)策略必須考量顧客需求以到達(dá)公司目標(biāo)，其正確性攸關(guān)研發(fā)之最終成果，策略之錯(cuò)誤往往無法透過研發(fā)團(tuán)隊(duì)之努力來加以彌補(bǔ)，故研發(fā)必須與公司策略整合。1.公司對(duì)此項(xiàng)產(chǎn)品的推廣與市場所擬定的產(chǎn)品策略為何？2.公司所從事于該產(chǎn)品之研發(fā)活動(dòng)是否與該產(chǎn)品之產(chǎn)品策略相一致？3.從事該產(chǎn)品研發(fā)之部門〔或人員〕是否與該產(chǎn)品之事業(yè)〔或業(yè)務(wù)〕部門具有良好之互動(dòng)？4.跨功能〔或部門〕小組是否常用在該產(chǎn)品之研發(fā)活動(dòng)？(二)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)之評(píng)估產(chǎn)品之研發(fā)評(píng)估其相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，而且不可集中于單一構(gòu)面研發(fā)以分散風(fēng)險(xiǎn)，有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之考量為制訂研發(fā)策略之重要工作。1.公司在從事該產(chǎn)品之研發(fā)活動(dòng)前如何評(píng)估其潛在利益與風(fēng)險(xiǎn)？2.公司在從事該產(chǎn)品之研發(fā)活動(dòng)時(shí)是否有定期評(píng)估目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率？3.公司是否能有效管理與該產(chǎn)品相關(guān)之研發(fā)成果，具體措施為何？4.研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)在平安、環(huán)保等方面，是否具備綠色科技的特性？(三)研發(fā)投入情況研發(fā)人力與企業(yè)對(duì)研發(fā)設(shè)備之投資乃產(chǎn)品研發(fā)成功之必要條件，沒有高素質(zhì)的研發(fā)人員與對(duì)科技之投資，所有研發(fā)支出終將變成浪費(fèi)。1.研發(fā)組織、設(shè)備及人力之投入情況，及其與同類企業(yè)之比擬。2.該產(chǎn)品之研發(fā)團(tuán)隊(duì)之研發(fā)經(jīng)驗(yàn)總?cè)四曛?nΣi=1年資，n=研發(fā)人員數(shù))，以年資表示。3.每年該產(chǎn)品銷售額用于該產(chǎn)品研發(fā)資本支出之比率為何？4.該產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)近三年之內(nèi)已開發(fā)之國內(nèi)專利權(quán)數(shù)目。(四)產(chǎn)品之性能與研發(fā)關(guān)鍵流程為使研發(fā)團(tuán)隊(duì)能以最快速度及最低本錢獲致預(yù)期之研發(fā)產(chǎn)品性能，有賴有效的管理制度與明確之研發(fā)政策，此外詳細(xì)的研發(fā)流程制度亦是不可或缺的。1.對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品，公司的研發(fā)政策與研發(fā)流程制度為何？2.近三年來該項(xiàng)產(chǎn)品之研發(fā)經(jīng)費(fèi)占該產(chǎn)品銷售額比例為何?每年是否有持續(xù)成長趨勢(shì)？3.報(bào)名產(chǎn)品之技術(shù)規(guī)格與主要技術(shù)特點(diǎn)為何？其與市場上同類產(chǎn)品之比擬？4.報(bào)名產(chǎn)品除了外型設(shè)計(jì)，其在技術(shù)上的創(chuàng)新為何？(五)研發(fā)績效之衡量與管理產(chǎn)品研發(fā)績效除可由銷售面來衡量外，亦可經(jīng)由研發(fā)所得之專利權(quán)價(jià)值判斷。1.此項(xiàng)產(chǎn)品之推出預(yù)估〔或?qū)嶋H〕年銷售額占公司全年銷售額之百分比為何?2.此項(xiàng)產(chǎn)品之研發(fā)報(bào)酬率如何?3.此項(xiàng)產(chǎn)品之推出可帶動(dòng)市場占有率增加之百分比為何?4.與此項(xiàng)產(chǎn)品相關(guān)之專利權(quán)為公司帶來競爭優(yōu)勢(shì)。

第三章研究開展管理的體系企業(yè)在推動(dòng)高科技技術(shù)開展的同時(shí)，也需要適切的管理與衡量商品化的能力來配合，才可發(fā)揮效果?？萍佳邪l(fā)如果配適宜當(dāng)?shù)难邪l(fā)策略管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)程序管理以及商品化管理，就可以運(yùn)用有限資源與人力，創(chuàng)造最高價(jià)值，發(fā)揮四兩撥千斤的成效，也就是管理杠桿的效果。研究開展管理與企業(yè)其它管理等一樣，由眾多的企業(yè)活動(dòng)所架構(gòu)而成。但企業(yè)投入研發(fā)活動(dòng)，其成果不易評(píng)估與預(yù)測(cè)，如何思考與訂定本業(yè)的研發(fā)策略，降低研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)與提高效益，如何提升核心競爭力等，是企業(yè)應(yīng)投注更多心力的地方。一、研發(fā)管理的架構(gòu)由于研發(fā)活動(dòng)是一具有時(shí)效性、資源排它性、人才倚重性、持續(xù)性、延伸性及累積性的活動(dòng)，也是組織中非常重要的智能財(cái)產(chǎn)，因此研發(fā)活動(dòng)的人力管理、方案管理與知識(shí)管理都重要的課題，也因此整個(gè)研發(fā)管理是讓研發(fā)活動(dòng)有效表現(xiàn)的重要工具，一面讓研發(fā)有良好的“生產(chǎn)“能力，也防止它變成一個(gè)無法駕馭的怪獸。提到“新的科技會(huì)帶動(dòng)新產(chǎn)業(yè)的興起，而不斷的研發(fā)創(chuàng)新，更是企業(yè)生存的不二法門“。其實(shí)，對(duì)大局部的業(yè)界朋友而言，這已是老生常談了，大家也都理解必須要不斷的投入研發(fā)，但是執(zhí)行起來，卻是障礙重重，研發(fā)要有人才、設(shè)備、技術(shù)，甚至?xí)r間等等資源，而且經(jīng)營者往往認(rèn)為看不到效益，產(chǎn)品開發(fā)曠日費(fèi)時(shí)，上市成功率低，往往開展出的哲學(xué)，變成散彈打鳥式的“賭博“概念，期望打十中一的情形出現(xiàn)，也演變出每一開發(fā)工程的投入并不深入，但感覺整體投入的資源并不少，形成且戰(zhàn)且走的心態(tài)。個(gè)人認(rèn)為研發(fā)確實(shí)是任何一個(gè)企業(yè)永續(xù)生存必須選擇的一條路，只是研發(fā)也確實(shí)是一條漫長且需要投入資源的路，如何在兩難間找到平衡，發(fā)揮研發(fā)功能對(duì)組織的具體效益，那么需要藉助有效及正確的工具。圖三：研發(fā)管理體系從右圖三來看，完整的研發(fā)管理體系其實(shí)是很繁復(fù)的，其活動(dòng)含蓋了四個(gè)構(gòu)面，組織、策略、程序與執(zhí)行，并且必須在兼顧時(shí)間、資金、人力等三項(xiàng)有限的資源下運(yùn)作。這四個(gè)構(gòu)面所代表的意義在于，研發(fā)管理的周期與產(chǎn)品生命周期其實(shí)已是一體兩面，緊密結(jié)合?，F(xiàn)代科技產(chǎn)品的生命周期，可預(yù)期的將愈來愈短，迫使廠商對(duì)新技術(shù)的開展與商業(yè)化的速度，必須比以前更快；然而由于各類相關(guān)科技進(jìn)展日新月異，加深市場復(fù)雜度，加上科技知識(shí)傳播迅速、市場瞬息萬變，高科技產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理充滿了極大的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)。因此，現(xiàn)今鮮有一家廠商得以獨(dú)力完成所有研發(fā)、制造、行銷等整體價(jià)值鏈的活動(dòng)。圖三：研發(fā)管理體系在全球制造業(yè)競爭日愈劇烈的今日，唯有擁有最好的產(chǎn)品，以及產(chǎn)品的上市時(shí)間最短〔timetomarket〕，臺(tái)灣制造業(yè)才能在大陸低勞力的競爭下生存；制造業(yè)也應(yīng)該從原有代工制造的型態(tài)，開展成具有代工設(shè)計(jì)能力，并且結(jié)合垂直產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的所有廠商，進(jìn)行產(chǎn)品的協(xié)同設(shè)計(jì)，使產(chǎn)業(yè)間以核心能力互相連結(jié)，發(fā)揮創(chuàng)新的能力。掌握研發(fā)管理的架構(gòu)，從資金、人才、技術(shù)的開展策略切入，企業(yè)產(chǎn)品的成率才會(huì)提升。二、研發(fā)管理制度的建立高科技事業(yè)在面對(duì)極端多樣少量市場的挑戰(zhàn)，一般公司須持續(xù)強(qiáng)化系統(tǒng)的整合能力，包括根底技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、整合技術(shù)、加工技術(shù)等，對(duì)未來產(chǎn)品逐漸朝向整合性系統(tǒng)產(chǎn)品開展。產(chǎn)品創(chuàng)新需要依賴堅(jiān)實(shí)的技術(shù)根底，掌握國際化的商機(jī)是產(chǎn)業(yè)建立海外據(jù)點(diǎn)的策略之一。突破地理和時(shí)間的限制；整合各據(jù)點(diǎn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以達(dá)成企業(yè)資源分工互補(bǔ)的目的。建立可以異地管理的創(chuàng)新平臺(tái)，是企業(yè)非常重要的工作之一。如圖四，透過技術(shù)研發(fā)管理制度的建立，不管在產(chǎn)品的策略、行銷、制造等，都可一套完整的過程體系可以輔助。而研發(fā)制度的建立必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新產(chǎn)品等作業(yè)投入創(chuàng)新的流程與策略；在流程管理、研發(fā)人才、成果運(yùn)用、經(jīng)驗(yàn)傳承等，持續(xù)地改良。底下分別就研發(fā)管理制度所須的技巧與過程簡單做說明：圖四：研發(fā)管理制度如何協(xié)助產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新(一)研發(fā)工程方案設(shè)計(jì)及規(guī)劃圖四：研發(fā)管理制度如何協(xié)助產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新在本階段，主要是規(guī)劃研發(fā)系統(tǒng)的開展與執(zhí)行流程，可以參考有關(guān)的方案文獻(xiàn)做合理的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步確立系統(tǒng)開展執(zhí)行步驟與時(shí)程安排。一般來說，初期的研發(fā)流程是產(chǎn)品目標(biāo)的規(guī)劃與資源分配，陸續(xù)執(zhí)行的工作工程有需求分析與系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)模型建立。需求分析局部可以在上一階段就已提出工程與個(gè)人角度的架構(gòu)，接下來將就系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)局部著力。另外，工程工作的類型，一般分類有三種：循序的、并行的和成對(duì)的。所謂循序的，意即其工作有先后順序，一定前者完成，后者才能進(jìn)行。而所謂并行的，即工作乃具獨(dú)立性，可分別進(jìn)行。最后，成對(duì)的工程工作意指在工作進(jìn)行時(shí)，彼此需不斷或反復(fù)交換信息或協(xié)助才能完成工作任務(wù)。另就工程系統(tǒng)的目標(biāo)部份，短期目標(biāo)為建立普遍性應(yīng)用能力，使其具備數(shù)字化效益和奠定扎實(shí)根底。中期目標(biāo)主要為建立整合性應(yīng)用能力，促進(jìn)信息流暢、達(dá)成信息共享，并能銜接流程模式。長期目標(biāo)期望能達(dá)成智能性應(yīng)用，以信息技術(shù)有效累積、整理、擴(kuò)散經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。(二)研發(fā)工程方案文件管制研發(fā)業(yè)務(wù)涵蓋的范圍很廣，就以信息電子業(yè)來說，諸如全新機(jī)型開發(fā)、衍生機(jī)型開發(fā)、新功能開發(fā)或舊功能改良、客戶指定工程開發(fā)、純數(shù)據(jù)修改、支持工作、數(shù)據(jù)處理、問題確認(rèn)、政府工程、作業(yè)改善和新技術(shù)研究開發(fā)等。實(shí)際的工程多且龐雜，尤其對(duì)信息電子半導(dǎo)體代工來說，產(chǎn)品幾乎百分之百客制化，甚至同一客戶前后訂單的規(guī)格要求也不盡相同，因此，研發(fā)部門投入在個(gè)別訂單需求的功能開發(fā)或修改上的作業(yè)量極大。尤有甚者，甚至有過半人力投入于此，因此在產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)的管理上極為繁瑣，大都只能做到記錄和保存，難以到達(dá)知識(shí)分享和提供創(chuàng)新之用。故一般企業(yè)都須要工程方案的管理工具來應(yīng)付，并且詳細(xì)記錄在工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，以便日后對(duì)應(yīng)參考。圖五：研發(fā)專案架構(gòu)建置上節(jié)所述的工程方案規(guī)劃僅能對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)全貌及目標(biāo)做紀(jì)錄，為因應(yīng)方案執(zhí)行過程實(shí)際產(chǎn)生的各項(xiàng)文件紀(jì)錄，例如，工程方案書、工作紀(jì)錄、流程管理文件、工作過程記錄、技術(shù)報(bào)告等相關(guān)文件、圖面、照片，必須有一統(tǒng)一的記載機(jī)制。其中困擾研發(fā)部門最甚的莫過于技術(shù)文件的版次管理，看似簡單的版次管理，其實(shí)是難在其復(fù)雜的附屬關(guān)系與多重代表性，例如產(chǎn)品版次與文件版次可能會(huì)不同，而文件亦有可能需要以不同格式表達(dá)與儲(chǔ)存。圖五：研發(fā)專案架構(gòu)建置(三)研發(fā)工程架構(gòu)建置與執(zhí)行控管在理想系統(tǒng)架構(gòu)初步建立之后，便進(jìn)一步對(duì)研發(fā)部門既有工程管理系統(tǒng)內(nèi)容進(jìn)行檢討，確立了初期系統(tǒng)須強(qiáng)化部份，主要為工程過程紀(jì)錄與進(jìn)度管控。就先前提出的架構(gòu)中，預(yù)定強(qiáng)化方案、工時(shí)、里程碑等工程。過程紀(jì)錄局部含括工作工程、內(nèi)容、所費(fèi)工時(shí)，以及粗略費(fèi)用估計(jì)等。在進(jìn)度掌控局部主要為時(shí)程管理，并具備主動(dòng)提醒與跟催功能。其次，在工程時(shí)程管理希望能做到工時(shí)完整統(tǒng)計(jì)和計(jì)算人力負(fù)荷。透過工時(shí)統(tǒng)計(jì)工程所費(fèi)工時(shí)，以評(píng)估工程的執(zhí)行，在人力本錢上的合理性。并藉此計(jì)算部門人員及單位人力資源負(fù)荷情形。(四)工程研發(fā)成果歸屬及運(yùn)用方法企業(yè)的研發(fā)管理制度目前最被重視的一項(xiàng)要點(diǎn)，就是研發(fā)成果的歸屬及運(yùn)用方式。畢竟辛苦花費(fèi)龐大人才與物力的投資就是在驗(yàn)收成果的那一刻，通常這類成果早已在工程規(guī)劃時(shí)列入預(yù)期成果及效益說明。這里要注意的是，成果產(chǎn)出是否按照進(jìn)度、文件的編號(hào)是否一致，如果研發(fā)的成果具有重大的技術(shù)突破，應(yīng)尋求相對(duì)應(yīng)的專利申請(qǐng)等。對(duì)于工程方案是于其它單位機(jī)構(gòu)共同開發(fā)的部份，應(yīng)該有一機(jī)制及方法厘定成果智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的歸屬。進(jìn)年來經(jīng)濟(jì)部科技工程投入大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)在所謂的「業(yè)界科技工程方案」，提供業(yè)界相對(duì)應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)運(yùn)用，確實(shí)有效提升了中小型企業(yè)的研發(fā)實(shí)力與成果，為配合這樣的效益推展，經(jīng)濟(jì)部有一份研發(fā)成果運(yùn)用的方法，業(yè)者應(yīng)該可以直接參考使用。(五)建立技術(shù)授權(quán)機(jī)制與智權(quán)管理方法在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，唯有加速技術(shù)創(chuàng)新，累積并運(yùn)用智財(cái)權(quán)，方能提升產(chǎn)業(yè)競爭力，所以建構(gòu)技術(shù)移轉(zhuǎn)環(huán)境，建立技術(shù)移轉(zhuǎn)機(jī)制，以促進(jìn)研發(fā)機(jī)構(gòu)之技術(shù)移轉(zhuǎn)給產(chǎn)業(yè)界，便成為重要課題。技術(shù)移轉(zhuǎn)環(huán)境從根本面來看，包括法規(guī)、專業(yè)人才、資金、數(shù)據(jù)庫等；法規(guī)用以標(biāo)準(zhǔn)大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)界執(zhí)行政府出資研發(fā)方案的權(quán)利與義務(wù)；創(chuàng)投資金提供早期研發(fā)之種子資金及后期開展商業(yè)化所需資金，使得技術(shù)可以順利開展，進(jìn)行商業(yè)化活動(dòng)。數(shù)據(jù)庫的建置，方便專利檢索、技術(shù)評(píng)估、市場評(píng)估、開掘目標(biāo)客戶、技術(shù)訂價(jià)等活動(dòng)。專業(yè)人才必須熟悉技術(shù)、法律、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、行銷管理等專業(yè)知識(shí)，貫穿技術(shù)移轉(zhuǎn)活動(dòng)，如無專業(yè)人才，雖然有完整的法規(guī)、數(shù)據(jù)庫、充裕的資金，技術(shù)移轉(zhuǎn)也無法奏效。企業(yè)的研發(fā)成果最終應(yīng)申請(qǐng)智財(cái)權(quán)來保障自己的投資效益，在智財(cái)權(quán)成型后，智財(cái)權(quán)的擁有者應(yīng)對(duì)該智財(cái)權(quán)之使用方式(如擁有權(quán)、使用權(quán)等)提出運(yùn)用模式。一般而言智財(cái)權(quán)包括專利權(quán)、著作權(quán)、商標(biāo)權(quán)、營業(yè)秘密、電路布局等，智財(cái)權(quán)管理的意義在于「有效運(yùn)用人力與物力，建立適宜的智慧財(cái)產(chǎn)策略與制度，促進(jìn)智慧財(cái)產(chǎn)的取得及運(yùn)用，并充分發(fā)揮智慧財(cái)產(chǎn)之預(yù)期效果」，所以智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的管理牽涉到法務(wù)、技術(shù)、管理及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域。其業(yè)務(wù)范圍包括研究創(chuàng)造的揭露，國內(nèi)外專利的申請(qǐng)抗辯與維護(hù)、智財(cái)權(quán)運(yùn)用策略〔自行使用、授權(quán)他人、交互授權(quán)、參加專利聯(lián)盟等〕、智財(cái)權(quán)授權(quán)談判、合約撰寫、智財(cái)權(quán)侵權(quán)處理、智財(cái)權(quán)仲裁與鑒定、權(quán)利金之管理等，這些都需要精通法律、技術(shù)、稅務(wù)及管理的人員才能勝任。因此很多公司企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)都把這些業(yè)務(wù)外包給專利律師事務(wù)所。三、產(chǎn)業(yè)研發(fā)之國家創(chuàng)新體系臺(tái)灣擁有優(yōu)異的科技人力及堅(jiān)實(shí)的高科技制造能力，此為臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開展及國際競爭的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。惟在世界各國皆展現(xiàn)強(qiáng)烈企圖，全力培養(yǎng)、爭取并留住人才之際，臺(tái)灣更應(yīng)建構(gòu)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造、流通、利用知識(shí)的「創(chuàng)新體系」，加速提升知識(shí)與創(chuàng)新能力，才能確保經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。一個(gè)理想的創(chuàng)新環(huán)境，必然奠基于完善的知識(shí)流通體系，產(chǎn)官學(xué)研之間形成緊密的合作與交流，相關(guān)政策與法規(guī)能夠鼓勵(lì)創(chuàng)新與保障創(chuàng)新者的利益，同時(shí)還有豐沛與健全的風(fēng)險(xiǎn)資金市場支持。因此，建構(gòu)一個(gè)能有效提升整體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的國家創(chuàng)新體系〔NationalInnovationSystem〕，也將是政府的重要職責(zé)。一個(gè)國家要建立其競爭優(yōu)勢(shì)，就必需在技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域，建立起有效的運(yùn)作模式與獨(dú)特的價(jià)值。就系統(tǒng)的觀點(diǎn)而言，技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新發(fā)生的必要條件有以下幾個(gè)根本構(gòu)面：政策法制、根底設(shè)施、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、知識(shí)含量、人力資源、資本市場；惟有研發(fā)創(chuàng)新所需組件間的有效組合，才能提升創(chuàng)新系統(tǒng)的整體運(yùn)行效率。因此提升創(chuàng)新效率是一件「系統(tǒng)工程」，也只有由「國家」的角度出發(fā)，才能全面衡量一國的創(chuàng)新能力。各國都有自己的體制框架，取決于該國的歷史與文化演進(jìn)，以及社會(huì)的組織與構(gòu)成，不同的體制之下諸項(xiàng)創(chuàng)新組件作用的形式與程度也不相同。國家創(chuàng)新能力為一國累積之創(chuàng)新資源與政策承諾的程度，具體反響在創(chuàng)新產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)集群狀態(tài)與共通性創(chuàng)新根底建設(shè)上，國際間除已采用共通指標(biāo)來衡量企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出與創(chuàng)新行為之績效外，也進(jìn)行產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)與知識(shí)流通模式的相關(guān)研究，以及國家整體創(chuàng)新能力之國際評(píng)比。圖六：創(chuàng)新體系的組織運(yùn)作關(guān)係我國目前并未對(duì)國家整體創(chuàng)新能力與企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行過任何大規(guī)模調(diào)查，與創(chuàng)新體系的相關(guān)研究多半聚焦在特定產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)上，因?qū)φw創(chuàng)新體系的組織與運(yùn)作的理解仍相當(dāng)片斷。就產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)與研究機(jī)構(gòu)的簡單研發(fā)創(chuàng)新體系可以三角關(guān)系來定義，如圖六透過三者在研發(fā)活動(dòng)與方案執(zhí)行的流程互動(dòng)機(jī)制，其實(shí)很容易掌握研發(fā)管理的要點(diǎn)。不過這當(dāng)中須注意一些實(shí)際執(zhí)行面與政策落實(shí)所面臨的問題發(fā)生：圖六：創(chuàng)新體系的組織運(yùn)作關(guān)係首先，「國家研發(fā)創(chuàng)新體系」必須整合科技研發(fā)、產(chǎn)業(yè)開展與經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)三者，如上圖所示，改革當(dāng)前我國研發(fā)體系長期以來上下游疏離脫節(jié)的問題。在推動(dòng)重點(diǎn)科技方案時(shí)，必須確實(shí)結(jié)合業(yè)界、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，分工合作，共同尋求科技研究、生產(chǎn)、與行銷上的突破。藉由建構(gòu)整個(gè)研發(fā)創(chuàng)新體系，加速研發(fā)成果商品化的時(shí)程，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭力、財(cái)富的創(chuàng)造與生活品質(zhì)的提升，才能真正落實(shí)科技生根開展之理想?？萍佳芯块_展除了兼顧應(yīng)用外，亦必須衡量臺(tái)灣有限的資源，掌握臺(tái)灣之優(yōu)勢(shì)，集中資源推動(dòng)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)之科技研究。另外，在研究與開展的比例上，更應(yīng)采取較有效率的戰(zhàn)略，朝小研究、大開展的方向，以臺(tái)灣資金參加世界級(jí)的國際研究方案，取得國際級(jí)研究成果，縮減臺(tái)灣自行投入的研究資源，轉(zhuǎn)而集中投入開展及運(yùn)用的層面，以供應(yīng)臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)的升級(jí)需求。

第四章知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的研究開展管理特性1996年「經(jīng)濟(jì)合作開發(fā)組織」(OECD)發(fā)表了「知識(shí)經(jīng)濟(jì)報(bào)告」，認(rèn)為以知識(shí)為根底的經(jīng)濟(jì)(Knowledge-basedeconomy)即將改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)開展型態(tài)；知識(shí)已成為生產(chǎn)力提升與經(jīng)濟(jì)成長的主要驅(qū)動(dòng)力。隨著信息與通訊科技的快速開展及高度應(yīng)用，世界各國的產(chǎn)出、就業(yè)及投資將明顯轉(zhuǎn)向知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)。自此以后，「知識(shí)經(jīng)濟(jì)」即普遍受到各國學(xué)者與政府的高度重視，世界銀行在1998年「世界開展年報(bào)」中也指出「經(jīng)濟(jì)不僅建立在實(shí)質(zhì)資本及技能累積上，還建立在信息、學(xué)習(xí)和知識(shí)吸收改造上」。因此，知識(shí)經(jīng)濟(jì)可說是自1990年因特網(wǎng)的應(yīng)用商業(yè)化后，另一重大經(jīng)濟(jì)體系的變革與開展。一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)表一：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的特性差異根據(jù)中華民國行政院知識(shí)經(jīng)濟(jì)開展方案指出，所謂的「知識(shí)經(jīng)濟(jì)」，就是直接建立在知識(shí)與信息的激發(fā)、擴(kuò)散和應(yīng)用之上的經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的能力與效率，凌駕于土地、資金等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素之上，成為支持經(jīng)濟(jì)不斷開展的動(dòng)力(行政院經(jīng)濟(jì)建設(shè)委員會(huì)，2000)。行政院知識(shí)經(jīng)濟(jì)方案中針對(duì)我國知識(shí)經(jīng)濟(jì)開展的必要性中曾提及，「知識(shí)及信息的運(yùn)用和既有產(chǎn)業(yè)或核心能力結(jié)合，可以提高國際競爭力及獲利能力」；在針對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)開展的檢討中也指出，「信息科技并未充分應(yīng)用于創(chuàng)造價(jià)值」；而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)未來開展方向中更明確指出，「未來應(yīng)加速促使知識(shí)與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，應(yīng)用知識(shí)和信息促使新興產(chǎn)業(yè)開展，維護(hù)既有主力產(chǎn)業(yè)成長，并協(xié)助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型」。表一：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的特性差異在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有哪些產(chǎn)業(yè)稱的上是知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)呢？上表一整理了一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)下的特性對(duì)照表，或許可以有一個(gè)比擬完整的概念。依OECD在1999年的定義，它們屬于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，涵蓋了高科技與中高科技工業(yè)，包括：航天、計(jì)算機(jī)與辦公室自動(dòng)化設(shè)備、制藥、通信與半導(dǎo)體、科學(xué)儀器、汽車、電機(jī)、化學(xué)制品、其它運(yùn)輸工具、機(jī)械等十個(gè)工業(yè)。此外，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)密集型效勞業(yè)那么包括：運(yùn)輸倉儲(chǔ)及通信、金融保險(xiǎn)不動(dòng)產(chǎn)、工商效勞、社會(huì)及個(gè)人效勞等四個(gè)行業(yè)。關(guān)于效勞業(yè)局部，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工作包括了：深化效勞的開展，如二十四小時(shí)效勞、到府效勞、全套效勞、客戶訂做、有求必應(yīng)的效勞；新的效勞，如壽命保證公司的設(shè)立、提供新經(jīng)驗(yàn)的效勞、創(chuàng)造新流行的效勞；快遞、直銷的效勞；網(wǎng)絡(luò)根底建設(shè)、電子商務(wù)的效勞。由此可知，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除了高科技產(chǎn)業(yè)之外，其它行業(yè)只要能創(chuàng)新也能有好的開展。二、企業(yè)如何將知識(shí)管理導(dǎo)入研發(fā)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的引領(lǐng)下，以往以制造為主的經(jīng)濟(jì)體系已漸漸轉(zhuǎn)型為研發(fā)型的經(jīng)濟(jì)體系，由研發(fā)創(chuàng)新來建立企業(yè)的核心價(jià)值。因?yàn)槠髽I(yè)不斷的創(chuàng)新，所以必須在研發(fā)階段就融入日后使用者的需求考量，并開展自己特性的產(chǎn)品，建立市場區(qū)隔。臺(tái)灣企業(yè)在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾有杰出的表現(xiàn)，但多半只是表現(xiàn)于模仿改良與家族型創(chuàng)業(yè)，對(duì)于如何運(yùn)用科技與知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，如何運(yùn)用群眾資金從事知識(shí)型企業(yè)之創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，以及如何管理知識(shí)工作者，恐怕還是相當(dāng)?shù)拇譁\與陌生。針對(duì)企業(yè)如何導(dǎo)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)以引導(dǎo)研發(fā)之創(chuàng)新，以以下舉幾點(diǎn)考量及方法：(一)企業(yè)導(dǎo)入知識(shí)管理的根本條件知識(shí)管理假設(shè)由文件的分類歸檔，或從學(xué)習(xí)、分享文化的塑造做起，其實(shí)是不分企業(yè)的規(guī)模大小、產(chǎn)業(yè)，只要擁有知識(shí)工作者，均可導(dǎo)入知識(shí)管理活動(dòng)。只是在導(dǎo)入知識(shí)管理時(shí)，仍需清楚地描繪企業(yè)核心競爭力、明確地標(biāo)準(zhǔn)核心工作流程，并致力于型塑有利于知識(shí)分享的工作環(huán)境與企業(yè)文化。值得注意的是，如欲投入IT系統(tǒng)，來提高數(shù)據(jù)搜尋與知識(shí)分享的效率，除了員工在日常工作中就應(yīng)具有善于應(yīng)用信息工具的能力外，亦需考量企業(yè)本身在信息的軟、硬件維護(hù)與升級(jí)能力，以及投資軟、硬件所需之經(jīng)費(fèi)。(二)企業(yè)推動(dòng)知識(shí)管理的重點(diǎn)由于知識(shí)管理的推動(dòng)成效并非短期可見，故企業(yè)可從公司目前最迫切、最想解決的問題著手，思考是否可以知識(shí)管理的手法解決。另外，在導(dǎo)入知識(shí)管理前，仍需先確定導(dǎo)入知識(shí)管理的目的及策略為何，并配合公司的政策，才能提高成功的時(shí)機(jī)。推動(dòng)知識(shí)管理成功之訣竅在執(zhí)行力。因此，確立推動(dòng)目標(biāo)后，需再請(qǐng)高階主管決定導(dǎo)入初期的知識(shí)長人選，由知識(shí)長擬訂導(dǎo)入方案，并組織導(dǎo)入之工程團(tuán)隊(duì)，再依重要性、緊急度、效果性、配合度與熱誠等考量因素，決定先期示范導(dǎo)入單位。接著，由工程團(tuán)隊(duì)擬定導(dǎo)入的階段性方案及目標(biāo)。執(zhí)行期間假設(shè)有困難，可請(qǐng)專業(yè)參謀協(xié)助。(三)導(dǎo)入知識(shí)管理成功的關(guān)鍵1.以正確有用的知識(shí)地圖，搭配IT工具，建立便捷的查詢機(jī)制，讓使用者很快地上手并找到需要的協(xié)助。2.藉由促動(dòng)企業(yè)文化的方法，建立知識(shí)分享的文化，以便讓內(nèi)容豐富的知識(shí)庫與人脈網(wǎng)絡(luò)結(jié)合成『智庫』，確實(shí)達(dá)成知識(shí)的分享，使知識(shí)分享不再淪為口號(hào)。知識(shí)管理導(dǎo)入不是短期的活動(dòng)，因此，推動(dòng)知識(shí)管理的企業(yè)需有長期奮斗的決心，不僅要時(shí)時(shí)維護(hù)、更新知識(shí)平臺(tái)，更要搭配適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)制度等管理配套措施來執(zhí)行，唯有本著「以人為本」的信念，將活動(dòng)重點(diǎn)放在知識(shí)工作者身上，而非僅關(guān)注知識(shí)平臺(tái)，才能促使知識(shí)管理機(jī)制永續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。三、網(wǎng)絡(luò)e化的研發(fā)管理考量知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，使得智權(quán)產(chǎn)業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)更加依賴人力資本與智力資本。高科技產(chǎn)業(yè)為了吸取新知，提升自我創(chuàng)新能力，除了產(chǎn)業(yè)自身的研發(fā)，運(yùn)用外來技術(shù)的重要性也與日遽增。近年來國際領(lǐng)導(dǎo)大廠皆在推行企業(yè)電子化，而電子化企業(yè)〔e-Business〕如何與同時(shí)工程、源流管理、企業(yè)流程再造、企業(yè)智能結(jié)合；以下將對(duì)產(chǎn)品研發(fā)管理的問題及解決方案，作一系列的探討，讓您能順應(yīng)e世代全球化管理趨勢(shì)所巔覆傳統(tǒng)管理的沖擊。(一)如何縮短研發(fā)的時(shí)間，快速反響市場的需求？當(dāng)前信息科技正以「十倍速」之姿迅速地改變?nèi)祟惿畹拿恳粚用妫硪环矫?，也使得產(chǎn)品的生命周期快速被壓縮。電子業(yè)界常說的「361」三個(gè)月的研發(fā)、六個(gè)月的銷售期、一個(gè)月清庫存；因此，如何縮短產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間、延長產(chǎn)品生命周期及減少庫存便成為各企業(yè)的最大目標(biāo)。(二)如何管控研發(fā)的進(jìn)度，依方案將新產(chǎn)品量產(chǎn)推行上市？緊跟著產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度的控管問題便浮現(xiàn)臺(tái)面，在你遇到產(chǎn)品驗(yàn)證失敗，必須re-layout、重新pilotrun，或pilotrun時(shí)缺料或模具制作不及…..等問題時(shí)，如何將產(chǎn)品依據(jù)公司方案量產(chǎn)推行上市？(三)如何驗(yàn)證管理研發(fā)品質(zhì)，減少工程設(shè)計(jì)變更？不可否認(rèn)的，為了客戶訂單或量產(chǎn)上市之時(shí)間壓力，雖然產(chǎn)品驗(yàn)證未過，亦設(shè)法以「特采」之方式將產(chǎn)品推上量產(chǎn)、上市。而工程設(shè)計(jì)變更(EngineeringChangeNotes)的理由又是如此的冠冕堂皇。客戶要求－－客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的改善產(chǎn)品品質(zhì)降低產(chǎn)品本錢改善制程增加零組件供應(yīng)的其它來源因此許多公司工程設(shè)計(jì)變更往往變成工程設(shè)計(jì)變更書，而管理實(shí)務(wù)上，此皆屬研發(fā)之失敗本錢，如何減少工程設(shè)計(jì)變更，控制無謂本錢支出？(四)如何控管產(chǎn)品本錢及研發(fā)本錢以符合市場定價(jià)？產(chǎn)品定價(jià)因素的驅(qū)使下，控管產(chǎn)品本錢及研發(fā)本錢也成為工作重點(diǎn)之一，而產(chǎn)品本錢又有于研發(fā)前－預(yù)算本錢，研發(fā)完成量產(chǎn)前－標(biāo)準(zhǔn)本錢，和量產(chǎn)后會(huì)計(jì)人員會(huì)提供實(shí)際本錢；研發(fā)本錢也包含產(chǎn)品設(shè)計(jì)本錢、產(chǎn)品試作本錢、產(chǎn)品驗(yàn)證本錢、模治具本錢、失敗本錢、管理本錢等，相對(duì)的公司面對(duì)如此多變的環(huán)境因素，在產(chǎn)品生產(chǎn)本錢及研發(fā)本錢的控制上必須更格外嚴(yán)謹(jǐn)，使產(chǎn)品能符合預(yù)期本錢，增加產(chǎn)品獲利率。(五)如何順利將技術(shù)移轉(zhuǎn)到工廠量產(chǎn)？工廠隨產(chǎn)業(yè)外移或者將產(chǎn)品生產(chǎn)過程承包給其它廠商，如何在整體戰(zhàn)線的延長下，將技術(shù)的移轉(zhuǎn)、資源的整合及效率的提升做有效個(gè)規(guī)劃？(六)如何作好技術(shù)文件之控管，儲(chǔ)存過去的經(jīng)驗(yàn)？研發(fā)管理另一個(gè)令人頭疼的問題，即是產(chǎn)品及寄數(shù)文件的收、發(fā)、存管理。研發(fā)人員不喜愛文件管理及維護(hù)舊產(chǎn)品，他們喜愛創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我；而偏偏文件管理是研發(fā)管理之根底，經(jīng)由研發(fā)文件的整理，整合過去既有的經(jīng)驗(yàn)，建立產(chǎn)品研發(fā)知識(shí)庫，使產(chǎn)品研發(fā)更為迅速免去試誤的過程，并且減少不良品維修的困擾。(七)如何作好零組件模塊化，減少呆料之產(chǎn)生？而另一個(gè)頭痛的問題便是呆料的產(chǎn)生。呆料的產(chǎn)生與研發(fā)管理有極密切的關(guān)系，如何將零組件模塊化，使得呆料的產(chǎn)生降到最低？(八)如何于產(chǎn)品研發(fā)時(shí)建立知識(shí)庫減少不良品維修之困擾？當(dāng)企業(yè)建構(gòu)全球運(yùn)籌，工廠外移了；這時(shí)生產(chǎn)線的不良品維修及售后效勞的維修該如何呢？生產(chǎn)技術(shù)人員缺乏、未結(jié)工單增加、產(chǎn)品版本控制困難、無法快速維修客戶退貨，必須準(zhǔn)備一堆新品與客戶換貨。這是e世代無法解決的后遺癥嗎？(九)如何建構(gòu)虛擬整合之研發(fā)價(jià)值鏈？如何反響顧客需求，虛擬整合上游廠商研發(fā)資源，以滿足最終客戶需求？此為虛擬整合之研發(fā)價(jià)值鏈之建構(gòu)。綜觀目前市場局勢(shì)，許多企業(yè)家想借著企業(yè)電子化以解決本身問題。然而電子化只是許多解決方案不可或缺的工具之一。管理者必須相信，目前所發(fā)生的事情，一定會(huì)再發(fā)生。這是企業(yè)流程再造之根本精神。高階、中階、基層管理者必須有此共識(shí)；有舍才有得，必須舍傳統(tǒng)的包袱，棄「以前都這樣作，現(xiàn)在為什么不可以」之習(xí)慣性管理領(lǐng)域。歸零思考、整合資源，根本的、徹底的、戲劇性的流程改造。四、知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的研發(fā)流程改造在知識(shí)經(jīng)濟(jì)里談e化，不僅僅e化是網(wǎng)絡(luò)化、計(jì)算機(jī)化、辦公流程自動(dòng)化、企業(yè)流程再造……等。e化可以使企業(yè)的經(jīng)營模式創(chuàng)新、創(chuàng)造創(chuàng)新的價(jià)值，而e化的力量可促使企業(yè)及組織在「世界的事物重新安排」的大架構(gòu)下，積極地重新思考一切事物。因特網(wǎng)的興起，使舊有的、傳統(tǒng)的工業(yè)、組織、產(chǎn)品、效勞、行銷通路……等，都以極大的速度在改變。而我們要做的是一個(gè)整合的工作，就是要朝如何以知識(shí)管理來推動(dòng)企業(yè)研發(fā)管理e化。(一)組織再造，成立研制中心及文管中心「管理必須分類」，而分類的信息必須經(jīng)過分析、整理與消化，方可成為知識(shí)；故分類過后的人、事、物經(jīng)過編碼、模塊化及切割可座位同時(shí)工程、不良品維修及電子化…等根底工作。企業(yè)欲突破傳統(tǒng)研發(fā)管理邁向電子化，首先必須組織再造，重新定義研發(fā)相關(guān)部門組織與權(quán)責(zé)，整合研發(fā)資源，使得有最大之產(chǎn)出效能，并預(yù)先為同時(shí)工程做好準(zhǔn)備。(二)定義研發(fā)部門、研制中心、文管中心及制造工程部門之職責(zé)研發(fā)部門負(fù)責(zé)新機(jī)種之研發(fā)；研制中心負(fù)責(zé)同部工程之運(yùn)作，于新產(chǎn)品之研發(fā)皆段及參與并負(fù)責(zé)產(chǎn)品試作事宜及可生產(chǎn)性〔含作業(yè)指導(dǎo)書及標(biāo)準(zhǔn)本錢建立…等〕、可靠度驗(yàn)證〔含生產(chǎn)及出廠檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)訂定〕、試誤、零組件模塊化、數(shù)據(jù)倉儲(chǔ)之建立、研發(fā)進(jìn)度控管及新機(jī)種技術(shù)移轉(zhuǎn)生產(chǎn)線。文管中心負(fù)責(zé)公司所有技術(shù)文件之申請(qǐng)、收、發(fā)、存之統(tǒng)一規(guī)劃與管理?；蚩刹⑷胙兄浦行膶Ｘ?zé)控管。制造工程部門負(fù)責(zé)維護(hù)舊機(jī)種量產(chǎn)之所有相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)事宜。使各部門各司其職，再將之資源整合作有效運(yùn)用，以到達(dá)分工且合作，提高整體效能。(三)歸零思考建立研發(fā)及設(shè)計(jì)變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及文件「作業(yè)流程能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的完整連續(xù)活動(dòng)」?，F(xiàn)有之作業(yè)暫時(shí)放置，重新檢視客戶及生產(chǎn)部門之需求，列出需求清單，審慎訂定各標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(StandardOperationProcess,SOP)。一個(gè)好的作業(yè)流程不只關(guān)系到研發(fā)管理之品質(zhì)，甚至可以降低呆料及研發(fā)本錢。物管：查詢庫存；生管：查詢?cè)僦破贰⒊善?、外包及呆料處理?duì)策；采購：通知廠商再途訂單暫停生產(chǎn)；制工：零組件之模塊化；品保：系列產(chǎn)品之驗(yàn)證；而工程設(shè)計(jì)變更之分析整理及本錢匯總，可回饋至新產(chǎn)品研發(fā)之參考，為再發(fā)防止之對(duì)策。(四)管理、作業(yè)、零組件，分類、編碼、模塊化、切割?！腹芾肀仨毞诸?，人、事、物皆準(zhǔn)」。分類后的信息必須經(jīng)過分析、整理與消化，方可為知識(shí)；故必須把分類后之人、事、物，經(jīng)過編碼、模塊化及切割，方可作為同時(shí)工程、不良品維修及電子化….等之根底工作。(五)同時(shí)工程之協(xié)同運(yùn)用經(jīng)由前述根本工作的落實(shí)，可建構(gòu)為同時(shí)工程所運(yùn)用。由于作業(yè)切割、組織重組、研發(fā)資源重分配可累積過去經(jīng)驗(yàn)，許多連續(xù)工作可參與并行，使得研發(fā)時(shí)程縮短、技術(shù)移轉(zhuǎn)順利、本錢控制有所依據(jù)、而進(jìn)度之掌控及文件管理…等皆可滿足公司研發(fā)管理之需求，假設(shè)配合電子化將可發(fā)揮最大效益。由于產(chǎn)品在研發(fā)階段必須經(jīng)過屢次『嘗試錯(cuò)誤』的過程，因此如何在產(chǎn)品研發(fā)的過程當(dāng)中將不良現(xiàn)象(設(shè)計(jì)、過去經(jīng)驗(yàn)、試誤)匯整，分析不良原因予以分類并賦予不良原因代碼，藉助信息科技將不良現(xiàn)象、原因、代碼、維修材料輸入維修管理系統(tǒng)，并且將生產(chǎn)線設(shè)計(jì)成聯(lián)機(jī)操作，以降低維修人員之專業(yè)性、加速維修速度、減少工單開立后之不確定變量、降低在制品本錢，定外對(duì)于國內(nèi)外維修亦有相當(dāng)之助益。(六)建立核心知識(shí)數(shù)據(jù)庫如同知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心所言，『智慧』為公司重要資源，而如何化無用為有用，即是由數(shù)據(jù)庫轉(zhuǎn)換成為知識(shí)庫。根據(jù)知識(shí)管理的說法：『知識(shí)，經(jīng)過分析整理及消化后可用的信息』；必須長期有方案、有系統(tǒng)及耐心的搜集信息，建立數(shù)據(jù)庫以培養(yǎng)分析思辨之能力，才能具備知識(shí)。近年來隨時(shí)可以聽到的企業(yè)經(jīng)營智能(BusinessIntelligence)、資料采礦(DataMining)、主管信息系統(tǒng)(ExecuteInformationSystem,EIS)等，皆必須先投資于數(shù)據(jù)倉儲(chǔ)之根底建設(shè)。

第五章企業(yè)創(chuàng)新與研究開展管理的新思維「創(chuàng)新」首要來自可實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)意，促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新開展最主要的政策機(jī)制，即為經(jīng)濟(jì)部技術(shù)處主管之科技工程。隨著產(chǎn)業(yè)競爭日益走向知識(shí)密集、資本密集、技術(shù)密集的規(guī)模競爭，中小企業(yè)在資本及規(guī)模的先天性限制下，開展策略必然不同于大型企業(yè)，必須要有自己的創(chuàng)新技術(shù)、品牌及行銷管道才會(huì)有未來，否那么將面臨被劇烈競爭環(huán)境淘汰的宿命。長期而言，企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)、降低本錢的競爭力將會(huì)受到影響，此意味著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新研發(fā)對(duì)中小企業(yè)而言有其重要性。就「創(chuàng)新」的種類來說，我們可以引用技術(shù)處處長的定義說明：「創(chuàng)新」首要來自于好的「創(chuàng)意」。創(chuàng)意的來源不局限于技術(shù)，也許是產(chǎn)品的創(chuàng)新，也許是營運(yùn)模式上的創(chuàng)新；但最重要的是，能夠被「實(shí)現(xiàn)」的創(chuàng)意，才是有用的創(chuàng)新。要是更具體一點(diǎn)，可將創(chuàng)新分為「技術(shù)創(chuàng)新」與「品牌創(chuàng)新」兩大類。而所謂的「技術(shù)創(chuàng)新」指在制程上或產(chǎn)品應(yīng)用上有嶄新的設(shè)計(jì)、改良與創(chuàng)意，而「品牌創(chuàng)新」那么偏重于新行銷模式、觀念的創(chuàng)立，如近幾年大行其道的網(wǎng)絡(luò)行銷〔InternetMarketing〕與電子商務(wù)〔Electronic-Commerce〕。圖七：臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)型態(tài)的轉(zhuǎn)變創(chuàng)新能力是企業(yè)競爭的核心，具有創(chuàng)新能力的企業(yè)才能為組織帶來利潤、提升競爭力和市場占有率。企業(yè)的創(chuàng)新能力受到組織內(nèi)、外部資源的影響；創(chuàng)新能力是能更有效率地吸收與支配研發(fā)技能與知識(shí)，并改良舊技術(shù)以產(chǎn)生新產(chǎn)品或技術(shù)；科技廠商紛紛大筆投資于研發(fā)工作上，無非是想獲得關(guān)鍵性的創(chuàng)新技術(shù)，以維持新產(chǎn)品的開發(fā)與競爭優(yōu)勢(shì)。因此，文獻(xiàn)有許多研究將創(chuàng)新能力定義為：企業(yè)投資成立研發(fā)中心專司研發(fā)工作，而研發(fā)產(chǎn)生的新產(chǎn)品與新技術(shù)能有效提升企業(yè)創(chuàng)新效益，并增進(jìn)經(jīng)濟(jì)利潤的成長。在這一波企業(yè)重視創(chuàng)新能力的提升，對(duì)科技管理的型態(tài)及活動(dòng)也產(chǎn)生了不同于傳統(tǒng)經(jīng)營模式的思維。圖七：臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)型態(tài)的轉(zhuǎn)變一、研發(fā)型態(tài)的轉(zhuǎn)變研究開展可說是企業(yè)所有部門中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個(gè)部門。企業(yè)組織對(duì)于研究開展功能的認(rèn)定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過去截然不同的觀點(diǎn)。如上圖七所示，臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)型態(tài)已經(jīng)由最早的加工出口的類型，演變到現(xiàn)在2000年代創(chuàng)新體系的核心技術(shù)研發(fā)類型。對(duì)照中山大學(xué)企業(yè)管理教授劉常勇教授的觀點(diǎn)，企業(yè)的研發(fā)型態(tài)已進(jìn)入了第四代所謂的創(chuàng)新研發(fā)體系。(一)以個(gè)別觀點(diǎn)為主軸的研發(fā)管理這一代的研發(fā)管理，并沒有明顯的策略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)連，研發(fā)活動(dòng)主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的行為，對(duì)于研發(fā)支出采取本錢控制的方式，也不期待研發(fā)成果對(duì)于當(dāng)前營運(yùn)可能帶來顯著的奉獻(xiàn)，因此研發(fā)部門必須每年都要主動(dòng)向企業(yè)爭取部門預(yù)算。就管理方式而言，這類的現(xiàn)象其實(shí)還是普遍存在各種企業(yè)里。另一方面，研發(fā)部門本身對(duì)于研發(fā)活動(dòng)也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術(shù)人員個(gè)別的觀點(diǎn)自主決定，沒有明確的商業(yè)化動(dòng)機(jī)，研發(fā)成果的評(píng)量也都以技術(shù)產(chǎn)出指標(biāo)為主。因此我們可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動(dòng)，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動(dòng)的專業(yè)性特征，但尚未體認(rèn)到研發(fā)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)營運(yùn)的重要性與關(guān)連性?？傮w來說，研發(fā)之創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。(二)重視組織架構(gòu)運(yùn)作的研發(fā)管理隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步與企業(yè)的競爭變化，企業(yè)的研發(fā)管理觀念自然會(huì)進(jìn)入第二代的形式；研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而研發(fā)部門被動(dòng)的配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)工程，也開始采取矩陣式的管理方式。研發(fā)活動(dòng)依據(jù)工程的類型，采取不同的績效評(píng)估與管理方式。例如，根底研究的目標(biāo)與方向，仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的工程管理，績效衡量也以同僚評(píng)估與技術(shù)指標(biāo)為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的局部，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定，采取較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ坦芾?，并以比擬明確的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來評(píng)估研發(fā)活動(dòng)的績效。(三)策略愿景層次的研發(fā)管理而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動(dòng)納入整體組織的策略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動(dòng)就有比擬明確的策略目的，研發(fā)也與企業(yè)開展呈現(xiàn)緊密的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動(dòng)中的重要組成局部，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動(dòng)，對(duì)于重要的創(chuàng)新工程，也會(huì)采取獨(dú)立工程小組的方式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其它功能部門的關(guān)系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)與生產(chǎn)平起平坐。企業(yè)投入于研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，不過同時(shí)也更加重視研發(fā)成果的績效評(píng)估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略進(jìn)行有關(guān)研發(fā)經(jīng)費(fèi)編列與研發(fā)工程選擇，投資報(bào)酬率與風(fēng)險(xiǎn)平衡是研發(fā)決策上的主要考量。將技術(shù)策略規(guī)劃納入經(jīng)營規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新緊密的結(jié)合起來，并將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的主要手段之一。所謂策略愿景層次的研發(fā)管理是將研發(fā)活動(dòng)與企業(yè)營運(yùn)做出緊密的結(jié)合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略規(guī)劃中不可或缺的一部份，通常企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)定具體目標(biāo)的策略愿景以引導(dǎo)研發(fā)的創(chuàng)新性，并且將執(zhí)行方式引導(dǎo)組織的改造上。不過企業(yè)的營運(yùn)仍然為市場導(dǎo)向與競爭導(dǎo)向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，做出平衡的考量。在這一階段，研發(fā)、行銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來競爭企業(yè)內(nèi)有限的資源配置，經(jīng)常需要將研發(fā)與行銷、生產(chǎn)做出比擬緊密的結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)方式來推動(dòng)各項(xiàng)方案。企業(yè)的營運(yùn)管理更多的強(qiáng)調(diào)整合開展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營運(yùn)目標(biāo)下，研發(fā)與生產(chǎn)、行銷整合起來共同的運(yùn)作，至于資源配置的優(yōu)先程度，要視各功能對(duì)于組織策略目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度而定，不過創(chuàng)新已經(jīng)納入于組織策略目標(biāo)的一部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。由于全球化市場與網(wǎng)絡(luò)科技的快速開展，越來越多企業(yè)采取以技術(shù)創(chuàng)新為競爭核心的經(jīng)營策略，再加上知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)形成贏家通吃的獨(dú)特現(xiàn)象，企業(yè)無不積極投入于研發(fā)創(chuàng)新，企圖以專屬的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，來擴(kuò)大其在全球市場的幅員。(四)核心能力創(chuàng)新的研發(fā)管理所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性競爭優(yōu)勢(shì)的主要手段，并提升研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次。雖然領(lǐng)先創(chuàng)新可以提前掌握市場時(shí)機(jī)，攫取較高的市場利益，不過開展新市場與新科技所面對(duì)的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會(huì)導(dǎo)致貿(mào)然投入開發(fā)新事業(yè)與新產(chǎn)品的高度風(fēng)險(xiǎn)。因此如何提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，并采取有效的技術(shù)策略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新科技〔emergingtechnologies〕與新事業(yè)(newventures)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標(biāo)。進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營面最重要的議題，因此特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門提升到針對(duì)企業(yè)整體創(chuàng)新活動(dòng)的管理。無論在技術(shù)研發(fā)、市場開展、生產(chǎn)制造的組織運(yùn)作、流程管理、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導(dǎo)原那么。第四代研發(fā)管理所具有的特色歸納如下：創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營管理最重要的議題。采取第四代研發(fā)管理的企業(yè)將會(huì)積極開展以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化與扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的工程團(tuán)隊(duì)組織，在經(jīng)費(fèi)運(yùn)用與創(chuàng)新工程選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術(shù)資源管理以積蓄企業(yè)的核心技術(shù)能力，建構(gòu)超級(jí)鏈接形式的知識(shí)庫，并大力推動(dòng)知識(shí)管理與智能財(cái)產(chǎn)權(quán)管理，以有效將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智慧資本。技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營策略方向。領(lǐng)先創(chuàng)新與開展核心技術(shù)能力被視為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最關(guān)鍵局部，企業(yè)高層親身主導(dǎo)與技術(shù)有關(guān)的策略規(guī)劃，并以技術(shù)策略做為經(jīng)營策略規(guī)劃的核心局部。技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為策略性的知識(shí)資產(chǎn)。企業(yè)將采取擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新的投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭的優(yōu)勢(shì)地位，并促使這種策略性知識(shí)資產(chǎn)能大幅增加企業(yè)的市場價(jià)值。使用的手段包括：擴(kuò)大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團(tuán)隊(duì)、購并新興科技公司、委托大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式。技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)間與速度的競爭，較多采取攻擊者策略，能積極投入前瞻技術(shù)與下一世代技術(shù)的研發(fā)，并以創(chuàng)新來破壞現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競爭方式，以掌握未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)規(guī)格權(quán)力，來贏得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。以策略聯(lián)盟來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。第四代研發(fā)管理的觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自于企業(yè)自身的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新反而更符合企業(yè)的利益，靈巧運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)交易、購并合資等手段，對(duì)于提升技術(shù)創(chuàng)新的效率與效能將更有幫助。建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。能以全球化運(yùn)作的觀點(diǎn)來看研發(fā)活動(dòng)，將傳統(tǒng)總部實(shí)驗(yàn)室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最適的據(jù)點(diǎn)設(shè)置許多研發(fā)單位，并形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織，將知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制程創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等均納入于全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的活動(dòng)之中。二、企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)策略在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)規(guī)模與本錢優(yōu)勢(shì)似已不再是業(yè)者的主要致勝關(guān)鍵，創(chuàng)新、創(chuàng)意、捷足先登才是決勝的利器。因此，研發(fā)、創(chuàng)新已成企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基石。而研發(fā)、創(chuàng)新并不限于生產(chǎn)面或技術(shù)面，在經(jīng)營管理、行銷策略上也可以有研發(fā)或創(chuàng)新的空間。中小企業(yè)在劇烈競爭的環(huán)境中，也唯有研發(fā)創(chuàng)新才能突破經(jīng)營瓶頸。過去有許多企業(yè)經(jīng)歷過全球IT產(chǎn)業(yè)谷底，但對(duì)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代而言，持續(xù)積極投入「產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新」以及「流程創(chuàng)新」兩大方向，最終才是企業(yè)生存之道。在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新策略上，企業(yè)可以考慮與合作伙伴推動(dòng)「協(xié)同設(shè)計(jì)制造」(JointDesignManufacture)，更應(yīng)將「創(chuàng)新設(shè)計(jì)制造」(InnovativeDesignManufacture)的觀念落實(shí)到組織當(dāng)中，此舉不僅持續(xù)強(qiáng)化研發(fā)能力，并可進(jìn)行客制化的設(shè)計(jì)效勞。就信息電子來說，在產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)上朝向小型化、數(shù)字化、行動(dòng)化、整合化、多樣化的開展方向，提供信息、通訊、娛樂、生活等消費(fèi)型及商務(wù)型電子產(chǎn)品，滿足市場的不同的需求。另外再加上內(nèi)部智財(cái)權(quán)的累積，掌握軟硬件的設(shè)計(jì)及制造能力，在智財(cái)權(quán)持續(xù)推動(dòng)下，企業(yè)的整體競爭力應(yīng)可大大的提升，其效益將更為顯現(xiàn)。從流程創(chuàng)新來看，從早期開始推動(dòng)全球運(yùn)籌管理，結(jié)合物流及制造的復(fù)合模式，隨著時(shí)代的演變以及競爭環(huán)境的變化，現(xiàn)在的企業(yè)已開展出一套從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)送到售后效勞的創(chuàng)新「價(jià)值鏈」。除了創(chuàng)新設(shè)計(jì)制造，將臺(tái)灣定位為全球研發(fā)中心及營運(yùn)總部，并持續(xù)擴(kuò)充生產(chǎn)及制造基地，同時(shí)規(guī)劃設(shè)立全球運(yùn)籌、售后效勞、以及客戶效勞中心等。不僅可以強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)能力及速度、提升生產(chǎn)品質(zhì)及交期的控制能力、提高全球供應(yīng)鏈的整合能力、提升全球維修效勞效率，更重要的是將企業(yè)的營運(yùn)流程透明化。以如此的策略應(yīng)用，短期內(nèi)企業(yè)的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)本錢，資金調(diào)度、人力資源的運(yùn)用將大幅攀升，從根本強(qiáng)化企業(yè)的體質(zhì)及競爭力。在上述競爭典范移轉(zhuǎn)趨勢(shì)下，謹(jǐn)提出以下策略供參考：重新檢討核心競爭優(yōu)勢(shì)對(duì)產(chǎn)業(yè)而言，面對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)營環(huán)境，重新檢討現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域與核心競爭優(yōu)勢(shì)是必要的。如信息業(yè)應(yīng)考慮整合數(shù)字效勞與信息內(nèi)容事業(yè)的可行性，而其它產(chǎn)業(yè)那么應(yīng)評(píng)估產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的可能轉(zhuǎn)變方向，評(píng)估外包、委托加工或是轉(zhuǎn)型成為運(yùn)銷效勞的可能性。值得注意的是，由于制造廠與客戶之互動(dòng)增加，各產(chǎn)業(yè)之制造商不管在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或售后效勞上，更應(yīng)重視消費(fèi)者需求。全球運(yùn)籌管理策略全球運(yùn)籌管理策略，使企業(yè)得以有效地縮短運(yùn)銷支持時(shí)間，與降低運(yùn)銷本錢，特別是研究顯示，運(yùn)銷本錢有時(shí)高達(dá)行銷總本錢的30％，如何快速地將產(chǎn)品或效勞送達(dá)國際市場上每一顧客手中，那么運(yùn)銷支持作業(yè)可說是最具關(guān)鍵的一環(huán)。就信息產(chǎn)業(yè)而言，由于個(gè)人計(jì)算機(jī)直銷業(yè)者之業(yè)績大幅成長，個(gè)人計(jì)算機(jī)制品的價(jià)格變動(dòng)迅速，使大廠紛紛檢討其傳統(tǒng)的產(chǎn)銷供應(yīng)系統(tǒng)，決定采用結(jié)合通路商的混合型直銷模式，將以往預(yù)測(cè)生產(chǎn)(BuildToForecast)，轉(zhuǎn)換成為接單生產(chǎn)(BuildToOrder)模式，以便能和通路業(yè)者更準(zhǔn)確地掌控存量，以降低通路間的庫存本錢，并防止缺貨。大廠將局部的系統(tǒng)配置能力，下放給通路業(yè)者，讓通路業(yè)者與大廠間的關(guān)系，從原本單純的采購業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成負(fù)責(zé)對(duì)最終使用者的咨詢效勞、系統(tǒng)搭配、售后效勞等具有附加價(jià)值的工作。同時(shí)，接單生產(chǎn)模式使OEM廠商和零件供應(yīng)廠商承受庫存本錢、零件價(jià)格變動(dòng)的本錢等風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而使國際大廠之供貨商，必須配合大廠實(shí)施之接單生產(chǎn)要求，尋求較低本錢之生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，或設(shè)立發(fā)貨據(jù)點(diǎn)，進(jìn)一步帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)之海外直接投資。善用電子化商務(wù)聯(lián)系上、中、下游廠商及客戶雖然因特網(wǎng)縮短了商業(yè)交易買賣雙方的距離、節(jié)省時(shí)間，促進(jìn)交易更快完成，但企業(yè)的研發(fā)效勞或產(chǎn)品品質(zhì)假設(shè)未提升，或效勞不徹底，只會(huì)加深客戶的負(fù)面印象。因此，企業(yè)對(duì)于因特網(wǎng)的利用，除了把企業(yè)簡介網(wǎng)絡(luò)化外，更應(yīng)利用因特網(wǎng)互動(dòng)性的特質(zhì)，讓客戶來到網(wǎng)站，就好似進(jìn)了一家商店，網(wǎng)站上有明確的指針，如果有產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)問題，搜尋結(jié)果應(yīng)該要「有問必答」，確實(shí)解決客戶的疑惑。健全的研發(fā)管理系統(tǒng)不管是核心技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)交換或研發(fā)效勞快速響應(yīng)，均須要有健全的研發(fā)管理系統(tǒng)相配合。因此產(chǎn)業(yè)界應(yīng)積極從事研發(fā)管理工作，如減少不必要的業(yè)務(wù)與手續(xù)、建立平行(而非依序)處理多項(xiàng)作業(yè)程序、普遍設(shè)立研發(fā)中心、減少人才資源浪費(fèi)、善加利用國外技術(shù)合作及創(chuàng)業(yè)育成中心的設(shè)施、善加利用政府研發(fā)輔導(dǎo)措施與參與科技工程研究方案，企業(yè)間與研究機(jī)構(gòu)之智權(quán)分享方案等。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為因應(yīng)新世紀(jì)市場經(jīng)濟(jì)、物品分配及結(jié)構(gòu)的顯著改變，歐美企業(yè)莫不積極進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，除了致力于核心事業(yè)的選擇與集中，或透過策略聯(lián)盟提升競爭力外，加強(qiáng)有關(guān)運(yùn)用全組織知識(shí)管理信息系統(tǒng)之投資，以配合公司的策略、進(jìn)行企業(yè)再造工程、強(qiáng)化信息系統(tǒng)根底建設(shè)，或建立決策支持系統(tǒng)，更是其重要策略。透過「數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)包括連接公司所有思想和行動(dòng)的數(shù)字流程，根本作業(yè)如財(cái)務(wù)和生產(chǎn)信息，以及顧客響應(yīng)，都能讓公司的知識(shí)工作者自由存取，而知識(shí)工作者使用數(shù)字工具快速調(diào)整和響應(yīng)。精確信息的實(shí)時(shí)取得，改變了策略思考，從單獨(dú)、個(gè)別、別離的活動(dòng)，變成整合的日常性流程，并與日常的營運(yùn)活動(dòng)結(jié)合?！蛊髽I(yè)面對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重組，唯有構(gòu)建一套要能快速傳達(dá)信息、快速地決策，并且與顧客互動(dòng)之組織與信息系統(tǒng)，方能對(duì)市場時(shí)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)迅速反響，進(jìn)出穩(wěn)健而有效的運(yùn)作。三、技術(shù)研發(fā)之創(chuàng)新營運(yùn)模式在現(xiàn)今詭譎多變的競爭環(huán)境中，策略已不只是順著價(jià)值鏈的固定步驟將商品打入市場。成功的企業(yè)不再只是提倡「附加」價(jià)值，而是「重新創(chuàng)造」價(jià)值。現(xiàn)在，重要的策略任務(wù)就是如何重新定義供貨商、合作伙伴與顧客的角色，并藉由這種新組合創(chuàng)造出新的價(jià)值。在過去幾年，企業(yè)雖然一直是以創(chuàng)新的方式提高生產(chǎn)力，但個(gè)人的創(chuàng)新功能也往往因此遭到扼殺。創(chuàng)新向來都是由上而下，而不是整個(gè)組織的集體作為。九○年代企業(yè)流程再造雖然很注重功能間的連系，但仍然缺乏橫向的連系。當(dāng)今的科技轉(zhuǎn)移那么是歷年來最令人期待的變化，營運(yùn)模式正開始以組織連系為重，我們也將進(jìn)入合作、整合與創(chuàng)新的時(shí)代。臺(tái)灣早期面對(duì)歐美市場，以技術(shù)的快速追隨者、老二主義，奠定我國多項(xiàng)產(chǎn)品制造世界第一的紀(jì)錄。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的開展，全球化后，產(chǎn)業(yè)科技如何創(chuàng)新加值，成為新經(jīng)濟(jì)體中，各國皆努力的方向。過去企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)由于缺乏一套有效的創(chuàng)新營運(yùn)模式，因此技術(shù)創(chuàng)新成果無法為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。所謂創(chuàng)新營運(yùn)模式〔BusinessModelforInnovation〕是指，能以有限的研發(fā)資源投入，創(chuàng)造最多的研發(fā)成果，并將所有的研發(fā)成果都推入市場，為企業(yè)帶來最豐富的利潤。營運(yùn)模式的創(chuàng)新或是策略創(chuàng)新是一種將策略構(gòu)面重組的創(chuàng)意，有別于單一策略構(gòu)面的創(chuàng)意，藉此，企業(yè)能達(dá)成顧客價(jià)值的提高、生產(chǎn)效率的提升、交易本錢的降低、關(guān)鍵位置的掌握或關(guān)鍵策略伙伴的聯(lián)盟。由于此類創(chuàng)新復(fù)雜度高、因果模糊性強(qiáng)，相對(duì)于其它的行銷或技術(shù)創(chuàng)新更能阻絕競爭者的模仿。(一)建立與國際企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)接軌的機(jī)制科技工程除了積極塑造國內(nèi)創(chuàng)新研發(fā)的環(huán)境，鼓勵(lì)培育國際觀人才之外，還有，建立與國際大企業(yè)創(chuàng)新體系接軌的機(jī)制。從臺(tái)灣研發(fā)國際化的角度來看，政府對(duì)于創(chuàng)新研發(fā)機(jī)制的建立，是具有長期戰(zhàn)略性的思考，鼓勵(lì)國內(nèi)外企業(yè)在臺(tái)設(shè)立研發(fā)中心，即是在此思考下，重要的機(jī)制。臺(tái)灣擁有世界一流的制造能力，也擁有豐富的國際商務(wù)往來經(jīng)驗(yàn)與實(shí)力，但在國際間的技術(shù)研發(fā)互動(dòng)上，不可諱言，仍然極少；既然，研發(fā)創(chuàng)新是新世紀(jì)中各國實(shí)力競逐焦點(diǎn)，臺(tái)灣必須知己知彼，引進(jìn)國外研發(fā)技術(shù)與科技管理運(yùn)作模式，讓國內(nèi)研發(fā)具有國際觀。(二)參與國家科技方案國家級(jí)科技方案具有前瞻性和導(dǎo)向性，高科技企業(yè)參與這些方案，不僅能得到局部資金支持，而且有利于企業(yè)把握科技開展方向，尋找合資合作的伙伴，分享科技成果以及外源融資等。世界各國政府為了促進(jìn)本國企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，提升國際競爭力，都吸引企業(yè)參與各類科技方案。如歐洲D(zhuǎn)VB方案吸引了上千家歐洲高科技企業(yè)包括中小企業(yè)的參與，我國的硅導(dǎo)方案、數(shù)字內(nèi)容方案、白光照明方案等為了促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化都鼓勵(lì)企業(yè)參與。即使是大專院校的科技機(jī)構(gòu)帶頭的工程，也尋找企業(yè)作為成果技轉(zhuǎn)對(duì)向。(三)籌組產(chǎn)業(yè)研發(fā)聯(lián)盟合作開發(fā)企業(yè)與企業(yè)間由于不同的資源和能力差異，企業(yè)間合作關(guān)系往往是以共同利益為根底，以資源和能力互補(bǔ)為前提，圍繞某項(xiàng)技術(shù)或產(chǎn)品而開展的合作關(guān)系。在合作過程中雙方共同投入、人力、物力共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成果。一般來說，在工程完成后即結(jié)束合作關(guān)系。因此，這種合作模式多數(shù)是任務(wù)導(dǎo)向的，有明確的目標(biāo)和周期，缺乏穩(wěn)定性和持久性，而且合作對(duì)象的選擇、工程管理以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)決定著合作的成效。

第六章新世代科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境對(duì)研究開展管理的影響為能保持國際競爭力，企業(yè)全球化蔚為風(fēng)潮，致使企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)、配銷等功能運(yùn)作，依其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)位置而分布全球各地；因應(yīng)企業(yè)管理環(huán)境變遷，全球運(yùn)籌帷幄及供應(yīng)練管理盛行。而研發(fā)管理會(huì)有什么樣的問題產(chǎn)生？傳統(tǒng)的研發(fā)管理該如何因應(yīng)？一、研發(fā)國際化促進(jìn)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)由于制造功能大規(guī)模外移，已開發(fā)國家將加速轉(zhuǎn)往創(chuàng)新研發(fā)領(lǐng)域開展，因此促成全球性的研發(fā)生產(chǎn)力競爭。由于高素質(zhì)研發(fā)資源的稀少性，因此企業(yè)不得不在全球各地廣設(shè)研發(fā)據(jù)點(diǎn)，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，取得先進(jìn)知識(shí)，以提升整體的研發(fā)競爭力。臺(tái)灣在這一波制造移轉(zhuǎn)大陸的趨勢(shì)下，政策性加速轉(zhuǎn)往高附加價(jià)值的研發(fā)創(chuàng)新功能開展，再加上由制造活動(dòng)移轉(zhuǎn)出來的大量優(yōu)秀工程師人才，以及在信息半導(dǎo)體等領(lǐng)域已形成具有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，因此吸引許多跨國企業(yè)紛紛來臺(tái)設(shè)置研發(fā)中心。2024年8月英特爾宣布將在臺(tái)灣設(shè)立「英特爾創(chuàng)新研發(fā)中心」，該中心除從事現(xiàn)有產(chǎn)品改良之外，也將與母公司研發(fā)總部共同進(jìn)行一些新技術(shù)研發(fā)與商品化的工作。過去英特爾在臺(tái)灣設(shè)立的「亞太應(yīng)用技術(shù)支持中心」，主要針對(duì)市場客戶需求提供技術(shù)效勞，是屬于一種市場型的研究中心；而在中國大陸所設(shè)立的「軟件實(shí)驗(yàn)室」與「應(yīng)用設(shè)計(jì)支持中心」，最多也只能視為是應(yīng)用型研究中心。因此，這是英特爾首次將科技型研發(fā)中心設(shè)置在美國外鄉(xiāng)以外。英特爾執(zhí)行長貝瑞特(G.R.Barrett)強(qiáng)調(diào)，臺(tái)灣過去十多年的努力，已經(jīng)在信息與通訊產(chǎn)業(yè)建立的堅(jiān)強(qiáng)技術(shù)根底與全球競爭力，因此臺(tái)灣充分具備由「制造基地」轉(zhuǎn)型為「創(chuàng)新基地」的條件，這是英特爾選擇臺(tái)灣為設(shè)置研發(fā)中心的原因。未來英特爾的研發(fā)中心希望能在信息與通訊整合技術(shù)領(lǐng)域，與臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)界、研究機(jī)構(gòu)、以及大學(xué)共同合作，除了從事技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新外，甚至進(jìn)一步將合作延伸至共訂產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。(一)研發(fā)國際化成為普遍的趨勢(shì)隨著國際化開展趨勢(shì)，企業(yè)研發(fā)活動(dòng)也需要采取國際化的思維，并最終開展成為全球性的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。雖然研發(fā)功能一般大都留存在母公司基地，但因應(yīng)制造移轉(zhuǎn)海外與全球市場開發(fā)的需求，研發(fā)活動(dòng)也需要與全球生產(chǎn)、行銷相互結(jié)合，這將導(dǎo)致在世界各地設(shè)置研發(fā)據(jù)點(diǎn)的必要性。例如，IBM在全球六國擁有八個(gè)大型實(shí)驗(yàn)室；Cannon公司在五國設(shè)置有八個(gè)研發(fā)據(jù)點(diǎn)；Motolora在七國設(shè)置有十四個(gè)研發(fā)據(jù)點(diǎn)。由于研發(fā)活動(dòng)涉及到企業(yè)核心競爭力的開展與經(jīng)營策略方針的議題，因此研發(fā)活動(dòng)大都與營運(yùn)總部功能相結(jié)合，藉以將研發(fā)投資所累積的智慧資本留存在母公司內(nèi)。但當(dāng)產(chǎn)品復(fù)雜度不斷增加，產(chǎn)品創(chuàng)新所需要的專業(yè)知識(shí)數(shù)量也不斷成長，母公司當(dāng)?shù)氐闹R(shí)來源往往無法滿足企業(yè)的全部需要，因此需要在海外設(shè)置據(jù)點(diǎn)，以擴(kuò)大知識(shí)創(chuàng)新源取得的范圍。另一方面，當(dāng)產(chǎn)品生命周期越來越短促，將新產(chǎn)品盡速移轉(zhuǎn)海外生產(chǎn)與銷售海外市場，就成為十分重要的經(jīng)營策略。但如果研發(fā)與制造分隔兩地，將十分不利于技術(shù)移轉(zhuǎn)改良以及后續(xù)的制程技術(shù)創(chuàng)新，因此企業(yè)就有必要在海外設(shè)置研發(fā)據(jù)點(diǎn)以利移轉(zhuǎn)母公司技術(shù)，并支持海外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)的產(chǎn)品改良與制程創(chuàng)新，以及海外市場的技術(shù)效勞。海外研發(fā)據(jù)點(diǎn)的功能不外乎以下兩種：(1)吸收先進(jìn)知識(shí)，并移轉(zhuǎn)至母公司研發(fā)基地，以提升母公司研發(fā)產(chǎn)出績效；(2)移轉(zhuǎn)母公司的研發(fā)成果至海外制造據(jù)點(diǎn)，或提供海外市場技術(shù)效勞，以更有效結(jié)合研發(fā)、生產(chǎn)、與行銷。一般跨國企業(yè)早期設(shè)置的海外研發(fā)據(jù)點(diǎn)，大都為了「移轉(zhuǎn)母公司研發(fā)成果以強(qiáng)化海外據(jù)點(diǎn)的競爭力」,原因是他們的技術(shù)創(chuàng)新能力已經(jīng)領(lǐng)先群倫，但制造據(jù)點(diǎn)大量移轉(zhuǎn)海外，因此需要海外當(dāng)?shù)卦O(shè)置研發(fā)據(jù)點(diǎn)，以提升海外市場的競爭力。但包括日本以及新興工業(yè)國許多信息大廠也紛紛將海外研發(fā)據(jù)點(diǎn)設(shè)置于美國硅谷，目的那么是為吸收學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，并及時(shí)移轉(zhuǎn)回母公司，以強(qiáng)化母公司研發(fā)基地的技術(shù)能力。二、智能資產(chǎn)成為企業(yè)研發(fā)之核心價(jià)值申請(qǐng)專利貴在快速，先卡位先贏！近年來國內(nèi)產(chǎn)業(yè)面臨許多國際大廠的專利侵權(quán)訴訟、及高額專利權(quán)利金追索，許多廠商都是在被控告之后，才覺悟?qū)＠闹匾?。單是?024年，臺(tái)灣企業(yè)被征收的專利權(quán)權(quán)利金，就高達(dá)17億美元。包括IC、CD-R、平面顯示器、監(jiān)視器等業(yè)者，都須支付外商可觀的權(quán)利金。包括美國，日本、韓國等國家，紛紛相中臺(tái)灣這只肥羊，采取侵權(quán)控訴的商業(yè)手段。像是威盛電子、臺(tái)積電、聯(lián)電、鴻海、友達(dá)、明基等電子業(yè)者，在高科技業(yè)的戰(zhàn)場上，也已經(jīng)遭逢這類戰(zhàn)爭不知多少回合。說起來很可憐，臺(tái)灣電子等高科技產(chǎn)業(yè)本來也只有挨告的份，對(duì)智財(cái)權(quán)之管理經(jīng)營，完全是「土法煉鋼」。每當(dāng)人家提出專利訴訟時(shí)，只能無奈的先采拖延戰(zhàn)術(shù)，盡量把傷害降到最低；直到幾年前才開始重視智財(cái)權(quán)，先增加自己的專利數(shù)量，積極建立屬于本身產(chǎn)業(yè)競爭的「籌碼」?！该鎸?duì)國外廠商的攻擊火力，企業(yè)得先培養(yǎng)自身的專利素養(yǎng)，從防守策略開始做起，然后才能跟人家談判?！顾J(rèn)為，臺(tái)灣在IT等科技產(chǎn)業(yè)上的壯大，是全球有目共睹的成績，因此，人家當(dāng)然會(huì)眼紅來告你，希望分一杯羹。所以，臺(tái)灣企業(yè)必須先在「數(shù)量」上先求有；再求「品質(zhì)」上的提升。臺(tái)灣近年來在全美專利排行榜上穩(wěn)坐第四名，就是在這種「防守型思潮」下努力的成果。然而，追求專利數(shù)量畢竟是個(gè)「迷思」！根據(jù)經(jīng)濟(jì)部智財(cái)局與資策會(huì)科法中心的統(tǒng)計(jì)，臺(tái)灣申請(qǐng)的專利樣態(tài)，仍局限在「新型」與「新式樣」方面，而且在專利授權(quán)上的比例也僅占0.3%，仍屬于「技術(shù)輸入國」。未來唯有真正在技術(shù)上或觀念上的「創(chuàng)造」〔關(guān)鍵性專利〕，才能使企業(yè)真正具備「競爭價(jià)值」。根據(jù)世界智能財(cái)產(chǎn)組織〔WIPO〕之統(tǒng)計(jì)，企業(yè)假設(shè)妥善運(yùn)用專利信息，不僅可以縮短研發(fā)時(shí)程的60%；還可以減少研發(fā)經(jīng)費(fèi)40%。前工研院院長史欽泰就認(rèn)為，利用智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)之管理，可以提升企業(yè)之研發(fā)價(jià)值。智慧財(cái)產(chǎn)是產(chǎn)業(yè)科技研發(fā)績效的指標(biāo)，表征產(chǎn)業(yè)科技實(shí)力的強(qiáng)弱，足以提升國家競爭力。因此，企業(yè)之研發(fā)成果，無一不靠智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)之保護(hù)。智能財(cái)產(chǎn)權(quán)之管理已經(jīng)成為商業(yè)流程的管理，智財(cái)本身甚至可以當(dāng)做是產(chǎn)品，經(jīng)營成一門「生意」。已連續(xù)多年獲得最多美國專利權(quán)許可的IBM，IBM每年的智財(cái)產(chǎn)值就高達(dá)10億美元，用來支持其每年8億美元的研發(fā)費(fèi)用還綽綽有余。IBM努力開發(fā)專利背后隱藏的寶藏，將專利轉(zhuǎn)化為商業(yè)策略與商品販?zhǔn)?，使得專利等無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)為公司營收，呈現(xiàn)于賬面上，可見由智慧財(cái)產(chǎn)所營造出的這門生意有多好。智慧財(cái)產(chǎn)可以幫助企業(yè)取得市場上的獨(dú)占優(yōu)勢(shì)，并經(jīng)由授權(quán)他人而創(chuàng)造出更多利潤，也可以藉由交互授權(quán)來降低自己的研發(fā)本錢。智慧財(cái)產(chǎn)不僅可以保障技術(shù)研發(fā)的成果，維護(hù)企業(yè)未來研發(fā)之自由空間，還可對(duì)未來之潛在競爭者，形成研發(fā)障礙。「知己知彼，百戰(zhàn)百勝」科技產(chǎn)業(yè)必須以技術(shù)領(lǐng)先才能取勝。以半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為例，專業(yè)分工愈來愈精細(xì)、產(chǎn)品的生命周期愈來愈短、集成電路設(shè)計(jì)也趨于精密與復(fù)雜，每年上億元的投資，正是為了保持技術(shù)的領(lǐng)先。因此，企業(yè)把本身開展的技術(shù)與創(chuàng)造，轉(zhuǎn)為不可侵犯的智財(cái)權(quán)，才能維持競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)也必須在相關(guān)的智慧財(cái)產(chǎn)，尤其是專利方面，進(jìn)行內(nèi)部管理、與外部調(diào)查分析，才能了解本身利基所在。根據(jù)研究報(bào)告顯示，研發(fā)能力是影響公司未來營收與公司價(jià)值的主要因素，而公司專利之?dāng)?shù)量與品質(zhì)，正足以反映該公司的研發(fā)創(chuàng)新能力。專利權(quán)已成為評(píng)量企業(yè)無形資產(chǎn)的重要指標(biāo)之一，重視申請(qǐng)專利保護(hù)研發(fā)成果的業(yè)者，其股價(jià)往往較具抗跌的本錢。摩根史坦利機(jī)構(gòu)調(diào)查也顯示，美國企業(yè)的市場價(jià)值，通常是賬面價(jià)值的2到9倍，高科技或知識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)，其市場價(jià)值更是賬面價(jià)值的10倍以上。以Microsoft為例，1995年微軟凈資產(chǎn)雖然只有45億美元，但是其市場價(jià)值竟高達(dá)490億美元，兩者相差已達(dá)10倍，所隱藏的價(jià)值也高達(dá)446億美元。在臺(tái)灣深耕多年的飛利浦集團(tuán)，所擁有的專利件數(shù)已突破十萬件大關(guān)，成為向世界智能財(cái)產(chǎn)權(quán)組織申請(qǐng)數(shù)目最多的企業(yè)。飛利浦采取主動(dòng)積極的智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)策略，投下巨資延請(qǐng)大量的專利工程師，負(fù)責(zé)專利研發(fā)、申請(qǐng)和經(jīng)營管理。飛利浦在全世界就擁有兩萬名研發(fā)人員，其中智財(cái)權(quán)部門就有五百多人。由于十分擅長運(yùn)用智財(cái)權(quán)，因此，飛利浦透過授權(quán)給別人生產(chǎn)，投資回收更快速，每年單靠銷售這十萬件專利的豐厚智財(cái)，就能賺進(jìn)可觀利潤。飛利浦總裁說過一段話，