【建筑工程造價超預(yù)算的原因及控制對策6400字（論文）】

建筑工程造價超預(yù)算的原因及控制對策一、工程造價管理的程序和內(nèi)容研究概述 一、工程造價管理的程序和內(nèi)容研究概述（一）項目投資決策階段項目投資決策階段，就是進行項目確立與可行性研究的階段。投資方以項目建設(shè)的目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)等條件為依據(jù)，組織相關(guān)工作人員對項目展開具體研究，提出初步的投資建議，估算項目投資、擬定投資計劃，論證該項目在技術(shù)上、財務(wù)上、功能上的具體可能性。在這一階段，投資費用通常占總造價的0.5%—1%。該階段擬定的項目投資計劃，是工程建設(shè)項目造價控制的主要標(biāo)準(zhǔn)和重要依據(jù)。（二）建設(shè)項目設(shè)計階段在對建設(shè)項目進行可行性研究完成之后，投資方以取得的建設(shè)項目設(shè)計任務(wù)書與投資計劃為依據(jù)，經(jīng)過有關(guān)部門批準(zhǔn)，可以經(jīng)過直接委托、招投標(biāo)、邀請招標(biāo)等渠道對設(shè)計單位進行選擇[[]孟璞.風(fēng)力發(fā)電項目工程造價全過程控制管理解析[J].經(jīng)營管理者.2016(21)][]孟璞.風(fēng)力發(fā)電項目工程造價全過程控制管理解析[J].經(jīng)營管理者.2016(21)（三）招標(biāo)階段項目初步設(shè)計文件完成編制以后，依據(jù)國家規(guī)定，投資方可以進行公開招標(biāo)，并制定合理有效的評標(biāo)規(guī)則，以投標(biāo)方的技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)為依據(jù)，最終確定中標(biāo)單位。招投標(biāo)階段是確立施工合同價款的一個重要環(huán)節(jié)，直接影響著施工階段與竣工結(jié)算階段的造價。通過招標(biāo)這一有效渠道，投資方可以減低成本，并選到報價更低、技術(shù)更好的施工單位。（四）施工階段施工階段的資源消耗量最多，因此這個階段的造價控制對整個項目的影響也最大。必須精細(xì)組織、合理施工，與此同時，可以引進工程監(jiān)理制度對施工的各個方面進行監(jiān)督和控制，管理文件資料與合同執(zhí)行，協(xié)調(diào)各施工方的交叉，使工程造價的動態(tài)管理落實到項目進展的整個過程當(dāng)中。同時，要加強對施工階段的過程控制，通過有效的措施管理施工階段的造價，控制整個工程的總造價，使經(jīng)濟效益得以提高。（五）竣工結(jié)算階段竣工結(jié)算就是對實際造價所編制的財務(wù)文件進行最終確立的過程，在工程建設(shè)項目進行竣工結(jié)算時，承包單位應(yīng)該先決算，然后與建設(shè)單位進行結(jié)算。在進行竣工工程驗收時，承包單位需向監(jiān)理單位與建設(shè)單位呈交竣工圖、竣工決算和提交有關(guān)技術(shù)資料。承包單位依據(jù)驗收時確認(rèn)的工程量與實際發(fā)生的差量及差價[[]陳寶真.房地產(chǎn)建設(shè)工程造價控制內(nèi)容與措施[J].江西建材.2016(22)][]陳寶真.房地產(chǎn)建設(shè)工程造價控制內(nèi)容與措施[J].江西建材.2016(22)二、工程案例的預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析（一）工程案例相關(guān)資料介紹1、項目介紹一項住宅發(fā)展，總建筑面積約為187403平方米，項目樁基采用PHC預(yù)應(yīng)力管樁、主體結(jié)構(gòu)主要采用粗直徑φ28和φ25鋼筋、跨度18米的預(yù)應(yīng)力梁施工、屋面復(fù)合防水、電梯專業(yè)化分包管理、外墻采用新型環(huán)保涂料、局部斜柱施工等。以1#樓為例，它的招標(biāo)控制價為32.41萬元。項目施工過程中主要運用到預(yù)應(yīng)力施工技術(shù)、粗直徑鋼筋機械連接技術(shù)、屋面復(fù)合防水、新型外墻涂料等新技術(shù)的應(yīng)用，為此，公司組建實力強大的項目管理團隊，負(fù)責(zé)積極研究施工中的新技術(shù)、新材料、新工藝等的應(yīng)用方案，以確保項目優(yōu)質(zhì)高效、節(jié)約成本、節(jié)能降耗的完成。2、施工企業(yè)組織架構(gòu)介紹X公司是隸屬于某集團的核心建筑企業(yè)（簡稱X公司），是集房地產(chǎn)投資、城市建設(shè)、建筑裝飾、設(shè)備安裝以及園林、市政工程施工為一體的綜合型企業(yè)，具有國家房屋建筑總承包一級資質(zhì)。預(yù)算管理的組織體系一般是由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)三個層次構(gòu)成。X公司的董事會和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，在預(yù)算管理組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位。財務(wù)總部主要負(fù)責(zé)公司年度預(yù)算編制計劃的下達、組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作[[]李永智.工程造價超預(yù)算的原因分析及對策[J].江西建材.2016(22)][]李永智.工程造價超預(yù)算的原因分析及對策[J].江西建材.2016(22)預(yù)算管理執(zhí)行機構(gòu)為編制預(yù)算的基層機構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供，是編制預(yù)算的最基本單位，對預(yù)算編制的真實性和可執(zhí)行性負(fù)責(zé)。（二）工程項目預(yù)算管理的流程1、各項資金使用計劃建設(shè)項目實施階段，此階段造價控制目標(biāo)已經(jīng)非常明確，即承包合同價。地下車庫面積減少1802.8m2，節(jié)約成本約60萬元。軟景(苗木綠化)面積約為13306平方米；水景面積約為900平方米，硬景面積約為8488平方米；梳理結(jié)算造價為1005.6萬元，總景觀面積約為21794平方米，折合461.41元/m2。由于這個階段的投資強度遠高于其他階段，制定明確的造價控制目標(biāo)，把項目的實際支出額與之進行比較，嚴(yán)格工程進度款的支付程序，并嚴(yán)格執(zhí)行合同約定的支付比例。2、成本超支問題分析X公司工程項目第6層以及11層工程，從2014年4-6月2014.08.01，從施工到結(jié)束施工。在平常的成本控制中，每兩個月有一個檢查點。計劃預(yù)算成本和計劃累計進度如下表所示。2014年4，5，6月底己完成工作量的實際耗費成本ACWP及實際進度由下表2.1-2.2中給出?，F(xiàn)在分析一下這些成本有沒有超支.根據(jù)上面的資料，可以繪出掙值法的三種曲線圖，BCWS、BCWP、ACWP圖，見圖2.1掙值評價曲線。表2.1計劃預(yù)算成本和計劃累計進度表名稱計劃預(yù)算成本24681012第6層以及11層工程3560萬元15%25%45%70%90%100%表2.22014年4-6月底實際耗費成本ACWP及實際進度月實際耗費成本(萬元)實際進度百分比453215.20%588324.80%6158645.10%由圖中可以看出，ACWP曲線及BCWP曲線基本在BCWS曲線附近，且ACWP曲線一直在BCWP曲線的下面，這表明2014年4月、5月、6月的成本是在計劃控制以內(nèi)的，成本沒有超支。圖2.1掙得值評價曲線在6月底，BCWS=3560萬元X45%=1602萬元，BCWP=3560X45.l%二1605.56萬元，而ACWP=1586萬元，CV=BCWP-ACWP=19.56萬元>0，這表明工程項目成本控制較好，有節(jié)余。三、工程造價超預(yù)算的問題以及原因分析（一）工程預(yù)算管理存在的問題分析1、預(yù)算管理重要性認(rèn)識不足X公司部分員工認(rèn)為預(yù)算管理是個虛的東西，沒有深刻理解預(yù)算管理的內(nèi)涵，對預(yù)算管理沒有足夠重視，沒有充分認(rèn)識到預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的引導(dǎo)和控制作用。X公司個別公司尚未做層層分解落實，全面預(yù)算管控也無從談起[[]陳家寧.建設(shè)工程造價管理中不確定性因素的分析與控制[J].江西建材.2016(22)][]陳家寧.建設(shè)工程造價管理中不確定性因素的分析與控制[J].江西建材.2016(22)2、全面預(yù)算編制水平需提高預(yù)算編制方法單一，未能采用科學(xué)的編制方法，未能充分考慮未來大環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，使預(yù)算編制實用性大打折扣。因為X公司預(yù)算編制收集的基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)不完善，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)缺乏科學(xué)性和先進性。對同行業(yè)的先進企業(yè)的各項指標(biāo)沒有建立完整的數(shù)據(jù)庫，忽視對市場競爭對手的數(shù)據(jù)收集，預(yù)算指標(biāo)不能體現(xiàn)出先進性和科學(xué)性。X公司部分子公司在編制預(yù)算時，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，側(cè)重強調(diào)客觀原因，缺乏對長期發(fā)展的考慮，過分關(guān)注短期目標(biāo)，收入、利潤等主要預(yù)算指標(biāo)設(shè)置總體還是偏向保守[[]彭海英.構(gòu)建工程造價“工學(xué)交替、三段遞進”人才培養(yǎng)模式研究[J].江西建材.2016(22)][]彭海英.構(gòu)建工程造價“工學(xué)交替、三段遞進”人才培養(yǎng)模式研究[J].江西建材.2016(22)3、全面預(yù)算管控力度和實施效果不理想X公司部分公司在預(yù)算管理中，對預(yù)算管控重點不清晰。集團各公司之間冗余資金不能共享，沒有在集團層面開展資金預(yù)算控制，無論從控制力度和控制效果來說都有待于加強。個別公司預(yù)算審核流于形式，當(dāng)期沒有預(yù)算可以通融，這些問題的關(guān)鍵是預(yù)算審核和資金支付等流程沒有通過信息化手段予以固化，給執(zhí)行人有了操作空間。預(yù)算執(zhí)行偏差較大，近幾年由于宏觀環(huán)境影響，X公司管理幅度和管理層級大幅增加，雖然在預(yù)算管控中取得了一定成績，但效果不是很明顯，預(yù)算執(zhí)行偏差較大。4、預(yù)算管理與信息化技術(shù)脫節(jié)X公司ERP系統(tǒng)中的財務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)預(yù)算管理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的強有力的手段。缺少信息化手段的支持，將對公司預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、考核和激勵等管理環(huán)節(jié)中海量信息和數(shù)據(jù)的真實性和完整性產(chǎn)生影響。X公司目前沒有建立一套集團層面的ERP系統(tǒng)[[]戚春起.工程造價影響因素及控制措施分析[J].河南水利與南水北調(diào).2016(07)][]戚春起.工程造價影響因素及控制措施分析[J].河南水利與南水北調(diào).2016(07)（二）建筑工程項目造價超預(yù)算出現(xiàn)的原因分析1、違反工程項目建設(shè)基本程序工程項目建設(shè)程序是指工程項目從策劃、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。對住宅小區(qū)的發(fā)展沒有遠期規(guī)劃，只顧眼前利益，片面追求大而全，破壞了住宅小區(qū)的整體布局，造成了很大的浪費。同時，住宅小區(qū)建設(shè)項目為了更快的看到經(jīng)濟效益，往往項目稍有眉目就急于開工建設(shè)，違反項目建設(shè)基本程序。2、三方關(guān)系沒有協(xié)調(diào)好，監(jiān)管不嚴(yán)建設(shè)項目實施過程中業(yè)主，監(jiān)理，承包商是受合同制約的經(jīng)濟委托關(guān)系。承包商受業(yè)主的委托對工程進行實施，對工程質(zhì)量，工程工期，自己承諾的工程價格負(fù)責(zé)。由于建設(shè)方擔(dān)心監(jiān)理管得過嚴(yán)過死，不能充分實施和貫徹自己的意圖，于是沒有充分地放權(quán)給監(jiān)理，特別對于工程變更和造價的變化，更是業(yè)主方說了算，但是往往業(yè)主又缺乏這方面的專業(yè)人才，而導(dǎo)致造價失控。3、對成本缺乏管理和控制施工企業(yè)目前進行成本控制的方法就是會計的核算，對所有的成本進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，但這項工作是在完工之后進行的。施工企業(yè)在進行成本控制的時候都不會考慮到事先對成本做出估算與隨時統(tǒng)計，只是在完工以后進行成本的核算，因此成本控制所取得的效果非常差。施工企業(yè)進行管理的人員對成本的管理并沒有完善的認(rèn)識。表面上看，部門中的所有人員都有事做，職責(zé)劃分很清楚，但并沒有對成本控制的集體意識。4、清單編制質(zhì)量問題很多預(yù)算人員認(rèn)為清單編制的準(zhǔn)確與否并不重要，在清單編制時隨意性很大，胡亂湊合編造，這一現(xiàn)象逐漸引起了人們的重視。清單內(nèi)容特征描述不準(zhǔn)確，比如住宅小區(qū)建設(shè)項目中，在超市的招標(biāo)清單編制和草坪綠化專業(yè)招標(biāo)的清單編制中，因清單編制人員對商場規(guī)劃不熟悉，不能準(zhǔn)確的對其項目特征進行描述，導(dǎo)致一些項目被投標(biāo)單位鉆了空子，給建設(shè)單位帶來了索賠上的損失。四、加強建筑工程項目預(yù)算管理的措施（一）梳理整合崗位職責(zé)，增強員工責(zé)任意識X公司要加強預(yù)算管理理念的宣傳，統(tǒng)一全體員工思想，預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門編制的事情，強化全員參與、全方面參與、全過程參與的內(nèi)部環(huán)境[[]葉琴.信息化技術(shù)在建筑工程領(lǐng)域的應(yīng)用與發(fā)展[J].門窗.2016(08)]，只有在公司高層高度重視和支持，預(yù)算管理工作才能更好的開展[[]高冬冬.工程造價全過程控制方法探討[J].建筑知識.2016(06)[]葉琴.信息化技術(shù)在建筑工程領(lǐng)域的應(yīng)用與發(fā)展[J].門窗.2016(08)[]高冬冬.工程造價全過程控制方法探討[J].建筑知識.2016(06)（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程1、理順預(yù)算編制和審核流程X公司已經(jīng)出臺了預(yù)算編制的相關(guān)制度，明確了預(yù)算編制和審核的流程。但是，出于年度經(jīng)營策略的調(diào)整或者公司管理層預(yù)算管理意圖的變更等原因，X公司的年度預(yù)算編制流程始終處于不斷的修訂、更改過程中。X公司有必要加大人力物力的投入，組織專門的人員團隊好好地梳理公司的預(yù)算編制和審核流程，明確預(yù)算編制的程序和步驟[[]周志祥.淺析BIM技術(shù)對工程造價的影響及應(yīng)用[J].建筑知識.2016(06)][]周志祥.淺析BIM技術(shù)對工程造價的影響及應(yīng)用[J].建筑知識.2016(06)2、細(xì)化預(yù)算的編制要求X公司的發(fā)展日新月異，隨著集團產(chǎn)業(yè)布局的不斷完善和國際化發(fā)展步伐的進一步加快，除加大高級預(yù)算管理人才的引進外，詳細(xì)、具體的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算才能為以后公司預(yù)算的分析和績效調(diào)整提供堅實的基礎(chǔ)。X公司還應(yīng)注重在預(yù)算的實踐過程中不斷的積累預(yù)算數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)[[]章國仕.淺談建設(shè)工程在招投標(biāo)、施工、結(jié)算階段的造價控制[J].建筑知識.2016(06)][]章國仕.淺談建設(shè)工程在招投標(biāo)、施工、結(jié)算階段的造價控制[J].建筑知識.2016(06)3、科學(xué)定位財務(wù)預(yù)算指標(biāo)現(xiàn)代管理決策的實施離不開財務(wù)指標(biāo)，但沒有一項決策是僅僅通過財務(wù)指標(biāo)計算完成的。X公司的核心預(yù)算指標(biāo)基本都是由財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的。作為績效考核指標(biāo)中的重要組成部分，預(yù)算指標(biāo)無疑也是各相關(guān)部門爭搶業(yè)績的重要角力點。因此，應(yīng)該弱化預(yù)算指標(biāo)中的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重，科學(xué)定位財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，建立財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相協(xié)調(diào)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，實現(xiàn)預(yù)算管理的績效考核功能。（三）加強預(yù)算管理的隊伍建設(shè)1、引進預(yù)算高級管理人才隨著經(jīng)濟全球化的逐步深化，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展、社會進步、國家振興的最寶貴資源和核心競爭優(yōu)勢。X公司也正是通過這些途徑、這些措施，來宣揚它渴求人才的態(tài)度、挽留人才的決心。X公司公司引進財務(wù)管理知識扎實、預(yù)算管理工作經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干，為預(yù)算管理工作的不斷提升和優(yōu)化提供人才基礎(chǔ)。同時，進一步加快從公司內(nèi)部培養(yǎng)預(yù)算高級管理人才的步伐，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)技能，逐步適應(yīng)公司多元化、國際化發(fā)展的需要。2、學(xué)習(xí)和積累預(yù)算實踐經(jīng)驗預(yù)算管理是一門實踐性科學(xué)，歷史信息、實踐能力在很大程度上影響著預(yù)算管理實施的效果。X公司實施預(yù)算管理的時間并不長，在歷史數(shù)據(jù)的收集與整理、實踐經(jīng)驗的分析與應(yīng)用上還遠不夠充分。同時，在公司內(nèi)部，我們要更加注重在預(yù)算的編制、分析、控制實踐中積累經(jīng)驗，并對每年的預(yù)算管理工作進行總結(jié)分析，形成書面材料，為以后的預(yù)算管理工作不斷優(yōu)化打下堅實的基礎(chǔ)。（四）建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，提升預(yù)算管理水平預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)如下主要功能：一是將企業(yè)集團的預(yù)算組織機構(gòu)納入同一系統(tǒng)進行管理和維護，并對不同層級的成員企業(yè)設(shè)置不同的管理權(quán)限。二是將企業(yè)集團預(yù)算目標(biāo)的確定和分解模型以及預(yù)算考核指標(biāo)計算模型內(nèi)置于預(yù)算管理系統(tǒng)，以提高預(yù)算管理的剛性。三是通過設(shè)置和固化預(yù)算管理流程，明確預(yù)算管理責(zé)任。四是與企業(yè)ERP系統(tǒng)進行銜接，及時高效地完成預(yù)算控制和預(yù)算執(zhí)行分析。結(jié)論隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團將采用預(yù)算管理這一工具來加強內(nèi)部管理，發(fā)揮其在計劃、協(xié)調(diào)、控制、評價方面的作用，實現(xiàn)預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理、作業(yè)管理的有機融合。本文通過