《戰(zhàn)略管理》廣東財(cái)經(jīng)大學(xué)-期末試題復(fù)習(xí)

一.選擇題A收縮B剝離C重組D合作合資A協(xié)調(diào)B優(yōu)越C可行D超前(一致)二.不定項(xiàng)選擇題A.高層次性B.整體性C.競(jìng)爭(zhēng)性D.動(dòng)態(tài)性A.產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域.B.成長(zhǎng)方向.C.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).D.核心能力.A.鋼鐵業(yè)B.保健品.C.汽車制造業(yè).D.造船業(yè)A.策略不確定性。B.組織不確定性。C.技術(shù)不確定性。D.經(jīng)濟(jì)不確定性。三、判斷正誤并說(shuō)明理由(每題1分，共10分)1、戰(zhàn)略管理是一門“制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，使組織能達(dá)到目標(biāo)的、跨功能決策的科學(xué)?！?×)(藝術(shù)與科學(xué))2、戰(zhàn)略管理過(guò)程(strategic·managementP)cess)包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。(√)3、戰(zhàn)略制定階段要求公司樹(shù)立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)雇員和配置資源，以便使既定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。(×)(是戰(zhàn)略實(shí)施階段的要求)4、以“我正下定決心，不要用事實(shí)來(lái)打擾我”的工作態(tài)度行事的管理模式就是運(yùn)用直覺(jué)來(lái)進(jìn)行管理。(×)(這是5、企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的可控制因素。(×)(外部機(jī)會(huì)和威脅是不可控因素)6、戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)就是取得戰(zhàn)略管理的最終成果。(×)(戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了7、對(duì)戰(zhàn)略管理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)之一，就是試圖利用戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)獲得決策與資源的控制權(quán)。(√)8、思想開(kāi)放是進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要準(zhǔn)則。(√)9、技術(shù)因素是企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)部分析的一項(xiàng)重要因素。(×)(資源或者外部分析)10、EFE矩陣主要是用來(lái)確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位。(×)(分析確認(rèn)企業(yè)所處環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅)11、橫向多元化是指增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。(×)(復(fù)合多樣化)12、獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略稱為“后向一體化”(×)(水平一體化戰(zhàn)略)13、波士頓矩陣中，金牛類經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)是較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。(較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率)14、按照大戰(zhàn)略矩陣的表示，位于第二象限的公司處于最好的戰(zhàn)略地位。(×)(位于第一象限)15、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)一般是在年末進(jìn)行。(×)(戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要進(jìn)行)16、在戰(zhàn)略分析中，應(yīng)該將直覺(jué)與分析相結(jié)合。(√)戰(zhàn)略分析并不存在唯一的最佳解決方法，重要的在于要給你的建議以充足的論證。在商務(wù)世界中，在資源得以配置和消耗之前，戰(zhàn)略決策者一般并不能判斷其決策是否正確。而在這之后，變更決策又往往為時(shí)過(guò)晚。這一嚴(yán)峻的事實(shí)使得在準(zhǔn)備戰(zhàn)略分析時(shí)認(rèn)真地將直覺(jué)與分析相結(jié)合尤為必要。17、企業(yè)實(shí)施“差異化戰(zhàn)略”可以保證企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(×)(可以在某一價(jià)格差范圍內(nèi)使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))18、企業(yè)一體化戰(zhàn)略是指前向一體化戰(zhàn)略。(×)一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，主要包括垂直一體化、前向一體化、后向一體化、橫向一體化。19、企業(yè)中的“促進(jìn)溝通”、“改進(jìn)績(jī)效”等用語(yǔ)是說(shuō)明企業(yè)年20、防御性戰(zhàn)略是一種被動(dòng)的戰(zhàn)略選擇。(防御性戰(zhàn)略是企業(yè)為應(yīng)付市場(chǎng)可能給企業(yè)帶來(lái)的威脅，采取措施來(lái)保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。)(×)21、“SWOT”分析中的“劣勢(shì)—威脅區(qū)域”應(yīng)采取集中型發(fā)展的戰(zhàn)略。(防御性戰(zhàn)略)(×)系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、適應(yīng)性制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略、確定公司各經(jīng)營(yíng)層的任務(wù)、按照任務(wù)給各部門分配資源、批準(zhǔn)各經(jīng)營(yíng)層的計(jì)劃、預(yù)算和投資；考核各經(jīng)營(yíng)層的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作——確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，包括對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等的描述，和對(duì)于企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對(duì)企業(yè)期望的估計(jì)。(結(jié)合自己理解適當(dāng)展開(kāi))經(jīng)濟(jì)、政治與法律、社會(huì)文化與人口、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)6、企業(yè)關(guān)鍵因素所具有的特征有哪些?。(P93)答：當(dāng)替代品給購(gòu)買者帶來(lái)更高的預(yù)期效用時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)遭遇威脅。他們包括產(chǎn)品替代，需求替代和同類替代三種情況。替代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的市場(chǎng)地位，產(chǎn)品銷量，企業(yè)戰(zhàn)略等方面發(fā)生改變。較寬的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)范圍較窄的目標(biāo)較寬的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)范圍較窄的目標(biāo)提出公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，指明公司的未來(lái)業(yè)務(wù)和前進(jìn)的目的地，從而提出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的視野前景，使整個(gè)組織有一個(gè)目標(biāo)感。年底目標(biāo)是對(duì)企業(yè)對(duì)這一年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。年底目標(biāo)是制定這一年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，也是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的、社會(huì)使命的具體闡明和界定，同時(shí)年底目標(biāo)的設(shè)定有利于鼓舞企業(yè)員工士氣，同時(shí)也可以將企業(yè)發(fā)展任務(wù)化、數(shù)量化。10、簡(jiǎn)要說(shuō)明“SWOT”戰(zhàn)略分析方法。答：SWOT分別是優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅四個(gè)英文單詞的縮寫，代表了影響企業(yè)戰(zhàn)略的四個(gè)重要因素。通過(guò)SWOT分析不僅可以找到企業(yè)的突出競(jìng)爭(zhēng)力，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而造成的機(jī)會(huì)損失，從而形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先差異化成本集中差異化集中低成本差異化場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)：二是支持或服務(wù)于基本增值活動(dòng)的輔助性增值活動(dòng)，包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以幫助企業(yè)找出企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，進(jìn)而規(guī)劃對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)最有價(jià)值的績(jī)效日標(biāo)，同時(shí)可以通過(guò)采購(gòu)環(huán)節(jié)的分析幫助企業(yè)通過(guò)談判，從供應(yīng)商那獲得更好得價(jià)格，降低采購(gòu)成本或者通過(guò)洽談，使雙方達(dá)到雙贏。答：1、指標(biāo)體系應(yīng)同時(shí)兼顧公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果，包括反映企業(yè)人力資源變化和人員周轉(zhuǎn)指示，應(yīng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為財(cái)務(wù)指標(biāo)的有益補(bǔ)充。在指標(biāo)體系中應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并注意財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)3、評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的合理性。在制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，可供選擇的業(yè)績(jī)指標(biāo)有很多，但并非選取得越多越好，一、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略制定：1、必須要用商業(yè)道德觀念來(lái)知道確定企業(yè)遠(yuǎn)景和使命。2、戰(zhàn)略目標(biāo)必須建立在商業(yè)道德基礎(chǔ)上。3、從商業(yè)道德角度來(lái)評(píng)價(jià)和選擇最佳戰(zhàn)略。二、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略實(shí)施：1、企業(yè)職能部門在制定策略時(shí)要恪守商業(yè)道德。2、在實(shí)施過(guò)程中要堅(jiān)守商業(yè)道三、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略評(píng)估：企業(yè)的戰(zhàn)略是否有效，應(yīng)當(dāng)以商業(yè)道德觀念為知道來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估與控制。總之，企業(yè)要以商業(yè)道德觀念來(lái)知道和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在信息社會(huì)，在充滿基于和挑戰(zhàn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，任何猶豫都將使企業(yè)措施良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。市場(chǎng)發(fā)展日新月異、一日千里，能否抓住基于、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)也許是一念之間的事情，因?yàn)橛脕?lái)做出決策的時(shí)間越來(lái)越短，短到還沒(méi)有手機(jī)到足夠的信息時(shí)，便要做出決斷。因而很多決策都只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)達(dá)而且十分敏銳的直覺(jué)。所以說(shuō)，用直覺(jué)觀念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理十分有必要，也是可行的，五、計(jì)算題2.一家證券公司經(jīng)過(guò)某戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)的評(píng)估數(shù)據(jù)如下：有關(guān)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)的4個(gè)變量的總分為9.0,有關(guān)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)的3個(gè)變量的總分為10.0,有關(guān)環(huán)境穩(wěn)定性(ES)的3個(gè)變量的總分為13.0,有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)的3個(gè)變量的總分為9.0。請(qǐng)構(gòu)建該證券公司的一個(gè)SPACE矩陣，并給出你的戰(zhàn)解：這道題主要是平均分值方面要注意一下，按SPACE矩陣的要求要將將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再分別然后直接在SPACE矩陣上兩兩組合標(biāo)出所在象限。所以呢條題要先算平均分?jǐn)?shù)值，所以FS=9/4IS=10/3ES=13/3CA=9/3得出的平均分再根據(jù)兩兩組合分別求出X軸的均值和Y軸的均值得出的坐標(biāo)在矩陣中標(biāo)出。(具體過(guò)程見(jiàn)下面例題)1、1998年末7家最大的漢堡包連鎖店的銷售額(10億美元)分別為：麥當(dāng)勞(18,1),漢堡王(8.2),公司的相對(duì)市場(chǎng)占有率。(10分)(普通計(jì)算題，不解析)2、根據(jù)下表中信息，分別建立一個(gè)BCG距陣和一個(gè)IE距陣。(20分)分部123盈利銷售相對(duì)市場(chǎng)份額工業(yè)增長(zhǎng)率IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)BCG矩陣參照最后的一條大體即刻，注意增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額的數(shù)軸設(shè)計(jì)即可。此外還要注意每個(gè)單位部門的收入和利潤(rùn)要轉(zhuǎn)化為占總公司的收入和利潤(rùn)的百分比(不然無(wú)法比較),所以在上題中，以“1部門”為例，其收入百分比是200/(200+100+150):同樣，其利潤(rùn)百分比是20/(20+30+40)。其他同樣轉(zhuǎn)化，具體過(guò)程見(jiàn)最后一條大題。一、方法應(yīng)用題(本題5分)1、就如下數(shù)據(jù)，為XYZ公司制定一個(gè)SPACE矩陣：并作出簡(jiǎn)要說(shuō)明FS=+2;ES=-6;2、根據(jù)下表中信息，分別建立一個(gè)BCG矩陣：部門盈利額(萬(wàn)元)銷售額(萬(wàn)元)相對(duì)市場(chǎng)份額(%)工業(yè)增長(zhǎng)率(%)IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)SPACE矩陣，首先要認(rèn)識(shí)清楚SPACE矩陣的構(gòu)成要素：主要有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)然后畫出矩陣模型：(如下圖)SPACE矩陣的4個(gè)象限表明進(jìn)取(第一象限)、保守(第二象限)、防御(第三象限)和競(jìng)爭(zhēng)(第四象限)(具體戰(zhàn)IFE總加權(quán)評(píng)分增長(zhǎng)和建立V堅(jiān)持和保持 I收獲或剝離下衛(wèi)總加權(quán)評(píng)分F總加權(quán)評(píng)分根據(jù)上述案例中的評(píng)分值可得知A1、B2和C3分別對(duì)應(yīng)IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)表示C3部門B2部門和C3部門要采用增長(zhǎng)和建立的戰(zhàn)略，務(wù)求百尺竿頭，更進(jìn)…步。而A1部門則要先觀望，如果一段時(shí)間后它能夠進(jìn)入“堅(jiān)持和保持”區(qū)域則沒(méi)有必要放棄，否則就要采取收獲或剝離戰(zhàn)略(所以“漢堡王”的那條例題應(yīng)用IE矩陣也是如此解答即可)六、論述題(本題15分)該走進(jìn)攻型戰(zhàn)略還是保守型戰(zhàn)略，是走競(jìng)爭(zhēng)IE矩陣就是通過(guò)IFE和EFE矩陣的結(jié)合，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅的因素分析進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，得出的分值結(jié)果劃分為九個(gè)象限進(jìn)行歸納，從而確定企業(yè)下一步是該增長(zhǎng)建立、還是堅(jiān)持保持，或大戰(zhàn)略矩陣主要基于兩個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)值，那就是競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)。從而把企業(yè)戰(zhàn)略選取劃分為四個(gè)象限，而不同的象限中又提出更具體更明細(xì)的戰(zhàn)略備選方案。所有的矩陣分析雖然各有側(cè)重，矩陣分析構(gòu)成的要素也各具特點(diǎn)，但都是離不開(kāi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的分析，而且通過(guò)矩陣分析的出來(lái)的總體戰(zhàn)略方向大體就為三個(gè)：增長(zhǎng)進(jìn)攻、穩(wěn)守待機(jī)和防守剝離。波特的戰(zhàn)略管理的主要理論有：波特的一般戰(zhàn)略，波特的一般戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)范圍來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的制定，通過(guò)將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分為低成本和差異化，將競(jìng)爭(zhēng)范圍分為較寬的目標(biāo)和較窄的目標(biāo)，形成一個(gè)四宮格圖，通過(guò)兩兩結(jié)合形成戰(zhàn)略，分別為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要通過(guò)對(duì)成本的控制，以達(dá)到較高利潤(rùn)的目標(biāo)；差異化戰(zhàn)略是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的產(chǎn)品或服務(wù)以取得優(yōu)勢(shì)；成本集中戰(zhàn)略，是在特定的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)通過(guò)降低成本獲得效益；差異化集中戰(zhàn)略是在特定市場(chǎng)范圍區(qū)域內(nèi)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)行差異化形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得效益。波特的價(jià)值鏈分析，這是波特分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所創(chuàng)造的重要分析工具，波特認(rèn)為企業(yè)所從事的物質(zhì)和技術(shù)上界限分明的活動(dòng)都是價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要專注于優(yōu)化價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)，獲得差異化。價(jià)值鏈分波特競(jìng)爭(zhēng)分析模型，其中需要競(jìng)爭(zhēng)的五要素，包括供應(yīng)商的威脅、購(gòu)買者的議價(jià)力量、潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的替代產(chǎn)品和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境分析來(lái)了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。(大概再敘述一下)總結(jié)，大概說(shuō)說(shuō)三者的關(guān)系，價(jià)值鏈分析是內(nèi)部分析，波特競(jìng)爭(zhēng)分析模型是外部環(huán)境分析，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的了解來(lái)決定所要制定的戰(zhàn)略，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略。3、比較分析“成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”和“差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”首先說(shuō)什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，什么是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其優(yōu)缺點(diǎn)有哪些?根據(jù)兩戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)中的異同進(jìn)行分析。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得同行業(yè)平局水平以上的利潤(rùn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以借低價(jià)格維持市場(chǎng)占有率，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。(一般應(yīng)用在電力、基本生活用品如食鹽等)成功例子：可口可樂(lè)但是一旦實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)將不要不斷通過(guò)降低價(jià)格維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而將面臨更大的成本壓力，同時(shí)，新進(jìn)入者也可通過(guò)低成本低價(jià)格追隨和模仿企業(yè)，是競(jìng)爭(zhēng)程度加劇惡化。最后，過(guò)分關(guān)注成本，容易忽視市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范價(jià)格的敏感程度，企業(yè)同樣獲得不亞于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效益，而且一旦消費(fèi)者對(duì)企業(yè)或者品牌建立了較高的信任度，還能為競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入設(shè)置較高的障礙。但差異化戰(zhàn)略會(huì)隨著模仿者的進(jìn)入而漸漸喪失，除非能夠培養(yǎng)出顧客的忠誠(chéng)度，否則差異化程度的下降，會(huì)導(dǎo)致效益降低，此時(shí)，成本領(lǐng)先又變得重要起來(lái)。同時(shí)，搞差異化也是一種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐屜M(fèi)者改變習(xí)慣，接企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略關(guān)系就是：價(jià)值鏈戰(zhàn)略必然是核心(個(gè)個(gè)企業(yè)都可以用并應(yīng)該用!)它包括基本增值活動(dòng)(內(nèi)部后勤、經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù))以及支持或服務(wù)于基本增值活動(dòng)的輔助性增值活動(dòng)(包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu))(自己再適當(dāng)展開(kāi)一下)而至于成本領(lǐng)先、差異化和市場(chǎng)聚焦則要看企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，如果企業(yè)是大量生產(chǎn)的，可能使用成本領(lǐng)先，如果企業(yè)有獨(dú)特技術(shù)，則適用差異化，如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散，則應(yīng)采用市場(chǎng)聚焦，而聚焦的過(guò)程中又要再分析企業(yè)采用成本聚焦還是差異聚焦哪個(gè)更好，這就要看企業(yè)在哪方面更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮和利用優(yōu)勢(shì)從而七、案例分析題(本題23分)根據(jù)所提供的案例，運(yùn)用所學(xué)過(guò)的“BCG戰(zhàn)略管理理論”,分析企業(yè)應(yīng)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施才能保證企業(yè)成功1、某企業(yè)設(shè)有5個(gè)業(yè)務(wù)分部，2003年財(cái)務(wù)年底的經(jīng)營(yíng)收入與利潤(rùn)情況如下表所分部業(yè)務(wù)收入占總收入利潤(rùn)占總利潤(rùn)相對(duì)市場(chǎng)份額銷售增長(zhǎng)ABC81DE325總計(jì)案例分析要求市市場(chǎng)份額運(yùn)用BCG矩陣參照上述數(shù)據(jù)對(duì)5個(gè)部門進(jìn)行分析如下圖：銷售增長(zhǎng)率%紅色圈是A部門：紫色圈是B部門：黃色圈是C部門：藍(lán)色圈是D部門；綠色圈是E部門圈的大少代表該業(yè)務(wù)單位收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圈中數(shù)字代表該業(yè)務(wù)單位利潤(rùn)占公司總利潤(rùn)的比例(考試時(shí)最好采用大圈套小圈的方法表現(xiàn)利潤(rùn)與收入之間的比值差異，此處為節(jié)省時(shí)間和功夫而采用了數(shù)值法，但其實(shí)不規(guī)范的)A部門位置處于“明星”,表明其部門市場(chǎng)份額大，銷售增長(zhǎng)率高，同時(shí)其銷售收入和銷售利潤(rùn)占公司總收入和利潤(rùn)的百分比都比較高，因而要應(yīng)該繼續(xù)保持對(duì)該部門的支持，確保其優(yōu)勢(shì)的延續(xù)；B部門位置處于“問(wèn)題”區(qū)域，但較接近“明星”區(qū)，說(shuō)明該部門的銷售增長(zhǎng)率尚算穩(wěn)定，但是相對(duì)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)不相對(duì)可觀的位置，因而應(yīng)該加大對(duì)該部門的扶持，尤其是強(qiáng)化該部門的市場(chǎng)占有率著手選取戰(zhàn)略，把它扶持到C部門位置雖也處于“問(wèn)題”區(qū)域，但比價(jià)接近“瘦狗”區(qū)，說(shuō)明該部門銷售增長(zhǎng)率低下，同時(shí)市場(chǎng)份額也不容樂(lè)觀，再看該部門的銷售收入和利潤(rùn)占公司總收入和利潤(rùn)的比率不均衡，表現(xiàn)為收入額度大，但利潤(rùn)相對(duì)較少。對(duì)C部門，應(yīng)該再觀望一段時(shí)間，并適當(dāng)給予扶持，看其是否能夠有起色，爭(zhēng)取把它拉入“問(wèn)題”的中間區(qū)乃至“明星區(qū)”,但如果沒(méi)有太大作用，建議削減對(duì)該部門的資金或者改編該部門。D部門的位置處于“金?！眳^(qū)，但可以看出，雖然D部門有較客觀的市場(chǎng)份額，但是其銷售增長(zhǎng)率實(shí)在是比較差。但也應(yīng)該注意到D部門的收入和利潤(rùn)占公司總收入和利潤(rùn)也不平衡，并且表現(xiàn)為一般的收入額度卻帶來(lái)客觀的高利潤(rùn)。因此，對(duì)D部門要給予適當(dāng)重視，研究分析其中市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢的原因，并積極尋求解決方案，務(wù)求把DE部門的位置處于“瘦狗”區(qū)，而且，最不容樂(lè)觀的是它的收入和利潤(rùn)占公司總收入和總利潤(rùn)的比例實(shí)在太低，如果沒(méi)有特別需要存在的理由，建議改編重組或者解散E部門，以節(jié)約公司資源和成本。廣東商學(xué)院_2011工商管理本科_現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新-答案6.戰(zhàn)略管理的原則包括：適應(yīng)環(huán)境原則、全過(guò)程管理原則、整體最優(yōu)原則、全員參與原則、反饋修8.戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包括：市場(chǎng)目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)、贏利目標(biāo)、創(chuàng)新目12.顧客價(jià)值最大化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以顧客利益最大化。13.戰(zhàn)略思維必須堅(jiān)持的原則：目的性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性。14.按控制時(shí)間分，企業(yè)戰(zhàn)略控制包括前饋控制、同期控制。15.開(kāi)關(guān)型控制的具體操作包括：直接領(lǐng)導(dǎo)、自我調(diào)節(jié)、共同愿景。16.企業(yè)最基本、最重要的利益相關(guān)者是員工。17.促進(jìn)企業(yè)不斷為顧客創(chuàng)造更大價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)力為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。18.與企業(yè)具有直接利益關(guān)聯(lián)的相關(guān)利益者是指微觀環(huán)境。19.海爾在美國(guó)建立生產(chǎn)基地，屬于安營(yíng)扎寨。20.進(jìn)入者的威脅包括：資金成本、商譽(yù)、政府政策。21.緊縮型戰(zhàn)略包括：放棄戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略。22.選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)包括提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。23.企業(yè)對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滿意，并不想大規(guī)模迅速發(fā)展，可以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。25.平衡記分卡戰(zhàn)略控制的第二個(gè)循環(huán)是溝通和聯(lián)系。27.企業(yè)國(guó)際化方式包括：產(chǎn)品代理、借船出海、安營(yíng)扎寨、海外上市、星火燎原。28.平衡記分卡戰(zhàn)略控制第三個(gè)循環(huán)是規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)。29.企業(yè)核心能力的特征包括：獨(dú)特性、階段性和價(jià)值創(chuàng)造性。30.戰(zhàn)略控制失敗包括：早期失敗、偶然失敗、晚期失敗。31.創(chuàng)新目標(biāo)包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)33.在企業(yè)不同生命周期中，以人力資本控制為核心的是衰退階段。35.按控制結(jié)構(gòu)分，企業(yè)戰(zhàn)略控制包括集中控制、分散控制。36.企業(yè)打算在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展，可以采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。37.一項(xiàng)新技術(shù)自概念產(chǎn)生到實(shí)驗(yàn)室誕生的全過(guò)程是指開(kāi)發(fā)期。38.變革管理的方法包括說(shuō)服、法律約束、公開(kāi)辯論、強(qiáng)制執(zhí)行、更換領(lǐng)導(dǎo)者。39.為提高規(guī)模效益和市場(chǎng)占有率，經(jīng)營(yíng)同類或相同的產(chǎn)品企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為，被稱為橫向1.簡(jiǎn)述實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估的主要驅(qū)動(dòng)因素。答：(1)需要審視構(gòu)成現(xiàn)行戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素。(2)企業(yè)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)測(cè)定。(3)是否采取了正確的行動(dòng)(1分)。(4)今天的成功不能保障明天的成功(1分)。(5)成功總伴隨著新的問(wèn)題的矛盾。(6)一個(gè)組織的發(fā)展史逐步走向成熟。2.簡(jiǎn)述企業(yè)的戰(zhàn)略管理者應(yīng)具備的素質(zhì)。答：(1)道德與社會(huì)責(zé)任感。(2)前瞻性的素養(yǎng)。(3)隨機(jī)應(yīng)變的能力。(4)開(kāi)拓進(jìn)取的品格。(5)豐富的想象力。(6)具有戰(zhàn)略創(chuàng)新的欲望。的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益；(3)增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、缺點(diǎn)：(1)導(dǎo)致企業(yè)的盲目發(fā)展和為發(fā)展而