國有企業(yè)財務集中管理模式的問題與對策-以A集團為例

由于歷史等諸多原因，區(qū)縣級國有企業(yè)存在“多、小、散”等不合理的問題。其中很多企業(yè)以前是作為政府融資平臺，長期不合理的融資結構，資金投向也缺乏長遠的考量，資產是壯大了，但是無法推動資本運作，融資能力越來越弱，遠不能適應新的經濟發(fā)展要求。只有通過企業(yè)整合重組改革，才能從根本上解決國有企業(yè)經濟發(fā)展中的深層次問題。A集團于2019年完成該區(qū)國有企業(yè)整合重組改革，對集團的財務數(shù)據(jù)、財務管理、財務資源進行集中管理，涉及企業(yè)資金、資產、投資、融資、制度等重要經濟活動。在A集團推行財務集中管理政策以來，集團對下屬企業(yè)的監(jiān)管能力得到了提升，加強了財務風險的防控，體現(xiàn)出許多集中管理上的優(yōu)勢和積極作用，但在前進的道路上也發(fā)現(xiàn)了很多問題。一、A集團財務集中管理模式取得的成效（一）財務資源配置更加優(yōu)化財務集中管理帶來的聚集效益，其一就是財務資源的有效配置。財務資源是一種動態(tài)資源，是企業(yè)發(fā)展過程中形成的獨有的財務專用型資產，包含要素主要是財務管理機制、財務關系、財務資源系統(tǒng)化、財務專業(yè)人才等。財務資源配置的最終目的是資源流入和流向的合理安排。A集團在推行財務集中管理模式以來，致力于建立統(tǒng)一的、與集團實際情況相適宜的財務管理機制，縷清企業(yè)和各相關利益主體之間的財務關系，同時配置高水平、經驗豐富的財務團隊和信息化程度較高的財務系統(tǒng)軟件，從而提高集團的核心能力和財務能力。在融資結構安排方面，A集團的各子公司如果對外發(fā)生投融資業(yè)務，必須經過集團的審核，這可以一定程度上保持住整個集團的對外信用，化解風險的同時也有效建立合理的融資結構，為公司的資金合理流入布下屏障。在資源的流出和流向的安排方面，A集團在進行財務集中管理后，對子公司三重一大事項方面實行備案監(jiān)察方式，把握四大一級子公司的日常財務支付審核權限等，提高下屬企業(yè)的資金合規(guī)性，同時將有限的資源發(fā)揮出最大的效益，創(chuàng)造出更多的有益資源，促進集團的穩(wěn)定發(fā)展。（二）會計核算更加準確，財務監(jiān)督更加有力會計核算和財務監(jiān)督是財務管理的重要手段，也是財務內部控制的關鍵。在傳統(tǒng)分散型財務管理模式下非常容易出現(xiàn)財務制度履行不到位、財政政策未及時更新、會計核算口徑、核算方法以及財務報表口徑不一致的現(xiàn)象等情況。但在財務集中管理模式下，集團制定統(tǒng)一的財務制度和會計核算辦法，開發(fā)定制適合的財務信息平臺進行管理，充分發(fā)揮信息技術的作用，財務人員可以在同一財務平臺內進行會計核算，數(shù)據(jù)能夠集中處理并且實現(xiàn)財務報表共享服務。集團和子公司按照既定的財務核算標準進行核算，保障了財務數(shù)據(jù)的真實性和準確性，充分發(fā)揮財務數(shù)據(jù)的監(jiān)督功能，彌補了傳統(tǒng)財務管理模式各自為營的不足。上級公司可以通過財務信息平臺線上實時查看下屬公司的財務報表，了解財務狀況，控制公司投融資規(guī)模和經營活動，企業(yè)的運營成本大大降低。（三）資金集中管理有效提高使用率財務管理的核心是資金的管理。加強資金的管理，提高資金的使用效益是企業(yè)能否活下去的關鍵。公司資金閑置、使用效率低等問題存在，會增加公司經營成本，影響到公司的長遠發(fā)展。財務集中管理模式下，集團掌握一級平臺公司的資金支付審核權限，能夠實時了解下屬公司現(xiàn)金流向情況，對支付申請材料進行審核，必要時駁回不合理的支付申請，實現(xiàn)對資金更為直接和高效的管理。同時A集團注重把控子公司的資金運作，確保資金運作目標、流程的合規(guī)合法性。通過這一積極的舉措，A集團逐步健全資金運作環(huán)節(jié)，資金使用效益得到大大的提高，全面提升了企業(yè)集團的資金管理水平。另外A集團在資金調度方面也下足功夫，確保各企業(yè)的正常運營。通過了解各子公司的現(xiàn)金余額表，便于關鍵時刻實現(xiàn)資金的調度，切實提高了資金使用效率和資金周轉能力。強化集團的資金管理，盤活存量資金，集中財力辦大事，才能獲得更強的經濟活力，總體降低集團的運營成本。二、A集團財務集中管理模式存在的問題（一）財務職能偏向基礎核算型，缺乏完善的財務管理監(jiān)督機制在A集團財務集中管理的模式下，財務核算部門按照各自負責公司劃分服務范圍，承擔著基礎會計核算工作，對財務管理的核心職能缺乏重視，在財務分析、稅收籌劃等高附加值財務管理工作上力度投入有限，未充分發(fā)揮管理和控制作用，戰(zhàn)略支撐作用不明顯。同時，集團缺乏完善的財務管理監(jiān)督機制，財務人員偏向基礎核算型，自然沒有人力和物力組建集團層面的財務監(jiān)督管理團隊，導致集團實行的財務集中管理只是簡單的會計核算集中模式，而非監(jiān)督和審查的集中制完全體現(xiàn)。因此財務集中管理模式下需要組建財務管理監(jiān)督型的隊伍，建立完善的財務管理監(jiān)督機制。（二）財務信息系統(tǒng)集成度不高，安全性能較低財務信息系統(tǒng)集成度越高，可以有效提高企業(yè)的管理水平。目前A集團財務部使用的系統(tǒng)主要集中在總賬模塊、固定資產模塊、資金管理模塊、企業(yè)報表管理四個模塊，缺乏與稅務管理、人力資源計劃、財務預算、產權管理、投融資管理、工程管理等之間的聯(lián)系，存在信息孤島的情況。財務憑證傳遞和處理采用傳統(tǒng)模式，未建立無紙化審核機制和電子檔案系統(tǒng)。在財務信息系統(tǒng)規(guī)劃的初期，對各種需求考慮不周全，缺乏前瞻性，造成各個系統(tǒng)相互分離，各自為營，無法集合為一個復合型的信息系統(tǒng)。后期由于各自系統(tǒng)的軟件開發(fā)商不同，迫于技術限制，軟件運維和升級存在困難。同時A集團的財務信息數(shù)據(jù)安全機制不健全。一是服務器外包的風險。財務信息系統(tǒng)的服務器直接托管在運營服務商，服務器的如果受到病毒入侵，那數(shù)據(jù)丟失的可能性就很高。A集團和服務商之間的聯(lián)系比較不緊密，沒有定期回訪了解財務軟件的狀況和服務器情況。二是數(shù)據(jù)風險預防機制的缺失，沒有相應網絡安全管理的規(guī)定，比如對用戶訪問的監(jiān)視和控制、數(shù)據(jù)的多次多處備份存儲等規(guī)定是空白的。（三）集團企業(yè)的財務集中管理模式定位和認識不足由于A集團企業(yè)集中管理的建設過程中涉及的權力調整、責任劃分，導致各服務對象、各部門對自身的定位和認識不足。比如其他部門對財務集中管理建設的認識不足，對新的財務管控體系也不夠了解，對新的調整可能存在抵觸心理，導致日常的業(yè)務開展受阻。在實施財務集中管理過程中，企業(yè)的各管理層實際應擔負的責任與權力有時候會劃分不太清晰，無法做到“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”，這樣就會影響到母子企業(yè)之間的關系，影響到集團戰(zhàn)略的實施。因此健全和完善集團的管控體系是至關重要的。（四）業(yè)財融合度不高，財務人員整體素質有待提高目前A集團的財務集中管理模式下，主要財務人員集中于集團的財務部，側重于財務基礎核算，缺乏貫通業(yè)務知識、財務技能、數(shù)據(jù)分析的復合型財務人員，財務與業(yè)務的協(xié)同性較差，會計核算崗位的可替代性非常高。管理層面重業(yè)務輕財務，工作人員又缺乏全局意識，財務人員未參與過業(yè)務全過程，業(yè)務人員未學習過財務知識，溝通不暢，導致存在低效率的溝通，雙方責任劃分不清，這都是業(yè)財融合不充分的體現(xiàn)，直接影響到企業(yè)財務集中管理的水平。與此同時，當前管理模式下人員流動與晉升較為緩慢，人才培養(yǎng)的機制空白，缺乏完善的績效管理，影響員工工作的積極性與職業(yè)技能提升，制約財務人員的轉型發(fā)展。三、A集團提升財務集中管理水平的建議（一）建成由戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務共同構成的三位一體財務管理模式目前A集團定位的財務集中管理模式還有不成熟的地方，隨著集團業(yè)務的不斷擴大和子公司的增加，對集團的運營管理提出了更高的要求，非常需要探索一個更加完善的管理模式。集團需要逐步建立以財務共享為基礎、管理會計職能充分發(fā)揮、戰(zhàn)略決策支持作用凸顯的財務管理新模式。按照戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務并行的財務管理模式，對財務部門職能定位進行相應調整。戰(zhàn)略財務主要管理和指導業(yè)務財務和共享財務，著力于專業(yè)的財務戰(zhàn)略領域，負責公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的落地、分析和調整。負責牽頭計劃和業(yè)績管理，預算管理、稅務管理、投融資管理和資本運作，為公司戰(zhàn)略提供決策支持。共享財務代替了傳統(tǒng)財務的所有基礎性工作，提供統(tǒng)一、標準化的會計服務，是戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務的數(shù)據(jù)提供者。負責集中賬務處理，集中資金支付，提供財務數(shù)據(jù)，執(zhí)行財務內控，實現(xiàn)財務服務的低成本、高效率。業(yè)務財務是業(yè)財融合的體現(xiàn)，主要為財務分析和預算管理、經營決策提供支持服務。業(yè)務財務是以管理會計為核心，通過財務服務和管控手段，讓財務思維滲透到各業(yè)務環(huán)節(jié)，使業(yè)務決策具有更高的科學性。（二）提高管理信息系統(tǒng)集成度，定期更新優(yōu)化升級大數(shù)據(jù)時代的到來，對集團企業(yè)的管理也提出了更高的要求。開發(fā)和集團企業(yè)實際情況相匹配的管理信息系統(tǒng)，使其具備良好的擴展性和經濟性，可以有效提高企業(yè)的信息化水平，加快企業(yè)的運作效率。其一是逐步建立自身的技術團隊，減少對外包技術團隊的依賴。其二是加強對先進信息技術有效運用。只有重視軟硬件設施的建設，提高信息化水平，才能為企業(yè)的管理提供切實的保障。其三是加強技術部門和其他部門的聯(lián)系和溝通。比如在會計科目設置和更新方面、內控流程設置、網絡安全管理、系統(tǒng)功能改造升級等。加強財務集中管理水平，就需要建立高集合度的信息化管理系統(tǒng)。（三）建立統(tǒng)一的財務管控機制，加強內部控制的水平財務管控機制的建立可以有效提高集團企業(yè)運行的效率和加強內控的水平。從財務方面可以通過提升內部的審計與監(jiān)督能力。第一，集團應由戰(zhàn)略財務研究分析和建立完善的科學的內控制度，由共享財務負責執(zhí)行財務內控。安排專業(yè)的審計人員，在此原來基礎上仔細核查財務信息中的真實性與準確性，做好共享財務模塊的最后審查關。同時要定期組織憑證的審查，從根本上杜絕財務錯誤的出現(xiàn)。第二，內控部門的相關人員還應負責下屬企業(yè)的經營業(yè)績等方面考核，定期對他們的工作情況進行監(jiān)督，并開展工作評價，以保證下屬企業(yè)對集團制度的貫徹落實。第三，業(yè)務層和共享層的財務人員可以適當采用輪崗監(jiān)督、晉升等形式，業(yè)務財務可以提拔到共享財務或者是參與審計審查工作，可以有效提升內部審計的質量和效率，提高內部控制的水平。（四）培養(yǎng)復合型財務人才隊伍，推動財務人員轉型第一，加強對母子公司財務人員的統(tǒng)一管理。子公司的財務應向業(yè)務財務方向發(fā)展，發(fā)揮財務服務和管控的職能，保持與集團共享財務和戰(zhàn)略財務的聯(lián)系。集團有權管理母子公司的財務人員業(yè)績考核、崗位輪換、職務任免等。為了保持子公司財務的獨立性和有效性，其人事關系應落在集團，切斷與子公司的利益關系。第二，加強業(yè)務培訓，加強企業(yè)認同感。財務人員的業(yè)務培訓，不僅是財經政策法規(guī)、相關部門管理辦法的培訓，還要進行企業(yè)文化、企業(yè)運營管理、企業(yè)業(yè)務方面的培訓。財務人員的素質高低直接關系到企業(yè)發(fā)展得好壞。首先，業(yè)財融合是當下時代的產物，已經成為發(fā)展必然趨勢。企業(yè)轉型，財務先行。不管是戰(zhàn)略財務、共享財務還是業(yè)務財務人員都必須要對企業(yè)集團和下屬子公司的文化、管理、業(yè)務情況有一個清楚的認識。在認識的基礎上，才能談得上對其的財務管理。其次，還要注重用人的同時懂得育人，推動自學和集中學的學習常態(tài)化。集團應定期安排培訓計劃，包括財經政策法規(guī)、國資部門的管理辦法、心理健康學、婚姻家庭關系等，增強財務人員的專業(yè)素養(yǎng)和自身的幸福感。因此推進培訓學習常態(tài)化對財務人員轉型發(fā)展是非常重要的。第三，建立后備人才管理制度。當今社會的競爭主要在于人才的競爭。人才強則企業(yè)強。企業(yè)集團應當提高對后備人才庫的建立和管理的重視，為人才搭建成長的舞臺去吸引人才，通過完善激勵、約束、考核評價機制來留住人才，讓后備人才隊伍的建設落到實處。四、結束語綜上所述，在當下通貨膨脹強壓和經濟復蘇不均的情況下，摸索適合集團企業(yè)的財務