《微利時代下企業(yè)目標(biāo)成本管控》

q微利時代下企業(yè)目標(biāo)成本管控《周國海教授主講》第一講：成本管控的戰(zhàn)略考慮第二講：三大環(huán)節(jié)的成本管控第三講：兩大費用的成本管控第四講：成本管控的制度落地

目錄CONTENTS第一講：成本管控戰(zhàn)略考慮PART01

一、花錢和省錢的正確方向

——成本削減的戰(zhàn)略設(shè)計

二、尋找成本削減空間

要進(jìn)行成本削減，就無法避免和老板溝通也必須與其它部門、與下屬公司溝通，爭取得到他們的理解和配合。一個人做事需要智商，一群人做事需要情商。導(dǎo)入：成本削減是一門情商課案例起因采購員和司機(jī)老陳一起去提貨。貨物并不多，他們找了一家運輸公司，報價60元。老陳想了想，眼采購員說:“干脆咱何找一輛板車?yán)厝グ?，這60元的運輸費不就歸咱倆了嗎?結(jié)果采老陳一回到廠里就去找會計，準(zhǔn)備報銷30元。會計聽完老陳的講述，跟他說:“大叔，你拉板車的錢不能報。”“沒有發(fā)票，找誰也沒用！“案例：運輸公司運輸60元VS采購員用板車?yán)瓐箐N30元勞務(wù)費A.不予報銷D.批評老陳C.批評會計B.讓老陳自己找發(fā)票再報銷案例起因銷售員拿下大訂單，昨天簽完合同，請客戶吃了飯。報銷發(fā)票讓經(jīng)理簽字。銷售經(jīng)理:“哎?你這筆招待費超標(biāo)準(zhǔn)了，公司規(guī)定900元，你怎么花了1300元啊?“我先給你簽了，但是不知道財務(wù)給不給報銷，不行的話就回頭再說吧。結(jié)果銷售員拿著報銷單找到會計。會計一看，直接就說:“你這筆錢不能報銷。會計說:“超標(biāo)準(zhǔn)了。

銷售員只好拿著報銷單回到辦公室。同事說:“你傻嗎?你不能開成兩張發(fā)票啊?”于是，銷售員先后通過兩張發(fā)票，報銷了1300元。案例：1000多萬的合同VS多出來的400元餐費掙錢靠經(jīng)營，省錢靠管理很多老板有一個特點——擅長經(jīng)營，不擅長管理。老板還有一個特點——即有能力讓機(jī)會最大化，但最后發(fā)現(xiàn)自己不掙錢。賺錢有兩個手段：開源和節(jié)流。開源靠經(jīng)營，節(jié)流靠管理。預(yù)算是如何演變成推動“花錢競賽”的工具的”杰克·韋爾奇死結(jié)“杰克·韋爾奇是通用公司前總裁，他在通用公司發(fā)現(xiàn)了這個預(yù)算現(xiàn)象，對此深惡痛絕。他說預(yù)算是企業(yè)的禍根，有了預(yù)算等于給員工打造了一個討價還價的平臺，讓員工追求最小績效和最大資源。年初“搶指標(biāo)”，年末“搶花錢”工具模板預(yù)算是如何演變成推動“花錢競賽”的工具的招待費表面上是控制了，可實際效果可能還不如不做預(yù)算。沒有預(yù)算時，銷售部門在招待方面不知道要花多少錢，所以花錢時小心翼翼。有了預(yù)算，他們理直氣壯地開始花錢。覺得自己花得一分錢不剩也是應(yīng)該的。于是成本管控演變成了年初“搶指標(biāo)”，年末“搶花錢”。案例案例：年底突擊花錢打算報6萬元，卻將預(yù)算表填寫為10萬元總經(jīng)理將預(yù)算改為了6萬元一月到十月，銷售部門招待費只花了3.2萬元最后兩個月還剩下2.8萬元的招待費預(yù)算現(xiàn)實情況是大部分企業(yè)的銷售部門都會選擇把剩下的錢花了。財務(wù)部門提出進(jìn)行預(yù)算控制。銷售部門去年花了4萬元，今年的銷售任務(wù)比去年翻一番，銷售經(jīng)理打算報6萬元。銷售副總一看預(yù)算表，跟銷售經(jīng)理說:“你不知道總經(jīng)理的風(fēng)格啊?報10萬元!”總經(jīng)理一看就火了:“瘋啦，搶啊?”于是，總經(jīng)理揮筆把預(yù)算改成了6萬元。企業(yè)與賺錢的關(guān)系什么是企業(yè)?企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。我們搜索一下：企業(yè)一般是指以營利為目的，運用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動力、資本、技術(shù)和老板才能等)，向市場提供商品或服務(wù)，實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算的法人或其他社會經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)與賺錢的關(guān)系什么是營利?營利就是賺錢。顧名思義，企業(yè)就是“企圖成就一番事業(yè)”。不管是什么樣的企業(yè)，只要被稱為“企業(yè)”，被叫作xx公司，賺錢就是其脫不掉的“紅舞鞋”。財務(wù)人員真的沒有參與賺錢嗎企業(yè)要賺錢，誰來賺？全體員工。包括財務(wù)人員嗎？包括。現(xiàn)在是十一月了，到目前為止，你今年為企業(yè)賺了多少錢？不好說。讓財務(wù)人員去賺錢的可能性不大，財務(wù)人員做的是管理工作，管理不一定賺錢，但不管理肯定會賠錢。財務(wù)管理是推動別人去賺錢。案例案例：推動采購員降低采購成本一個偶然的機(jī)會，李強(qiáng)得知四環(huán)公司向其他客戶銷售同樣產(chǎn)品的價格比銷售給他們的價格要低15%為此公司多付出了360萬元的采購成本但李強(qiáng)不打算將此事告訴公司財務(wù)管理如何推動他為公司降低采購成本？李強(qiáng)是某公司的采購員，負(fù)責(zé)線束采購。每年公司向四環(huán)公司采購2400萬元的線束。錢只是財務(wù)管理的對象成本管控戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略，就沒有共識，企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)是“叫花子打狗，邊打邊走”。成本戰(zhàn)略：成本就是花錢，戰(zhàn)略就是保證花錢方向的正確性共識：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)然也就沒有成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分成本戰(zhàn)略設(shè)計就是讓公司決策層形成一個制度性共識哪些地方該花錢？哪些地方不該？哪些地方猛花錢？哪些事該做，哪些事永遠(yuǎn)不該做？成本戰(zhàn)略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)將獎金與經(jīng)濟(jì)職責(zé)掛鉤行政職責(zé)VS經(jīng)濟(jì)職責(zé)勞動合同中規(guī)定了員工的行政職責(zé)以及相關(guān)待遇，卻沒有規(guī)定經(jīng)濟(jì)職責(zé)。責(zé)任下沉

企業(yè)并沒有把賺錢的責(zé)任下沉下去，變成每個員工的責(zé)任。老板把賺錢的責(zé)任和員工的獎金掛鉤，誰替公司賺錢就獎勵誰，誰降低成本就獎勵誰。案例案例：2元一瓶水VS1.6元一瓶水老板要求采購員去買一瓶水，采購員保質(zhì)、保量、及時地把這瓶水買來了。到了年底，老板該不該給員工發(fā)年終獎金？采購員及時、準(zhǔn)確、保質(zhì)、保量地完成任務(wù)，這是他應(yīng)該做的，這叫履行行政職責(zé)。以前一瓶水2元，采購員想辦法把2元變成了1.8元、1.7元、1.6元，這叫履行經(jīng)濟(jì)職責(zé)。他的獎金應(yīng)該從他為公司省下的這筆錢里出。企業(yè)管理其實是管兩樣：一是管人，把事情做起來；二是管錢，把錢賺回來。財務(wù)VS會計財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理的任務(wù)在大家的認(rèn)知中似乎是記賬、算賬、報賬，其實那是會計的職責(zé)，并不屬于財務(wù)的職責(zé)，財務(wù)后面一定得跟兩個字——管理。管理就是節(jié)流，就是成本削減。財務(wù)人員要想由傳統(tǒng)的財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，就要學(xué)會用管理會計的工具去控制成本，而不是用財務(wù)會計的方法去控制成本。財務(wù)管理的主題是經(jīng)濟(jì)職責(zé)財務(wù)經(jīng)理為何是成本削減中的“大惡人”作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂互動討論10分24多元化如果企業(yè)走多元化道路，就應(yīng)該抓住一切機(jī)會賺錢。同時由集團(tuán)組織專門的隊伍去做，盡量避免不擅長帶來的成本代價，讓項目利潤最大化。專門化如果企業(yè)有一技之長，持續(xù)投入并發(fā)揚光大，將來不僅是一家賺錢的企業(yè)，還是一家偉大的企業(yè)“多元化”永遠(yuǎn)沒有低成本通常企業(yè)賺錢歸類為兩個模式：一是多元化，二是專業(yè)化。項目決策的關(guān)鍵在于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略。案例案例：巨人集團(tuán)案例剖析史玉柱下海后首先選擇了自己熟悉的行業(yè)，從硬件開始，研發(fā)了巨人漢卡。20世紀(jì)80年代，人們開始注重保健，史玉柱果斷推出保健品！當(dāng)時人們都喜歡黃金，于是他給產(chǎn)品起名“腦黃金”。在“腦黃金”賣得很火的時候，史玉柱發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)更賺錢，于是又開始做房地產(chǎn)。案例案例：巨人集團(tuán)案例剖析史玉柱反思自己，總結(jié)自己的錯誤所在：第一條就是應(yīng)該干一行專一行，不應(yīng)該多元化。案例案例：巨人集團(tuán)案例剖析史玉柱：反思自己，總結(jié)自己的錯誤所在；第一條就是應(yīng)該干一行專一行，不應(yīng)該多元化。李嘉誠：產(chǎn)業(yè)涉及上千個行業(yè)，賺了很多錢；顯然多元化并不是巨人集團(tuán)的“死因”。28下游企業(yè)收購上游企業(yè)，名義上是“打造產(chǎn)業(yè)鏈”，實際上是打造一個掙不脫的高成本、低效率、壞結(jié)果的鎖鏈。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心是競爭，上游企業(yè)一旦被控股，下游企業(yè)沒有選擇的可能，不管價格和質(zhì)量如何，必須向上游企業(yè)購買產(chǎn)品這樣會導(dǎo)致下游企業(yè)購買產(chǎn)品的價格不會最優(yōu)，上游企業(yè)由于不會被淘汰，生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量也難以保證。名義上是打造了產(chǎn)業(yè)鏈，實際上整個產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)“養(yǎng)尊處優(yōu)”，更沒有競爭力。打造“產(chǎn)業(yè)鏈”就是打造成本掙不脫的鎖鏈核心價值營銷渠道客戶關(guān)系品牌技術(shù)創(chuàng)新成本削減不可以危害核心價值某些歐美的跨國企業(yè)可口可樂金融國美電器企業(yè)的核心價值就是“無中生有，有中生優(yōu)”01培育期03成熟期05衰敗期02成長期04平臺期成本削減要與企業(yè)生命周期合拍06轉(zhuǎn)型期企業(yè)的幼年和童年是培育期，企業(yè)的青年是成長期，企業(yè)的壯年是成熟期，企業(yè)的中年是平臺期，企業(yè)的老年是衰敗期和轉(zhuǎn)型期。成本削減要與企業(yè)生命周期合拍2）成本管控的墨菲陷阱一件事情可能會出現(xiàn)，后來這件事情果然如你所料地出現(xiàn)了，繼而誘導(dǎo)你繼續(xù)去追求這個結(jié)果，誘導(dǎo)你繼續(xù)做下去，直到無路可走?？车?0%的費用，公司的經(jīng)營狀況馬上就會得到改善，但是造成的危害并不會馬上顯現(xiàn)。在這個虛假改善的誘導(dǎo)下，企業(yè)會繼續(xù)采取相同方式對成本和費用進(jìn)行管控。然后，危害就逐漸出現(xiàn)了。無路可走工具模板成本削減要與企業(yè)生命周期合拍2）成本管控的馬太陷阱企業(yè)處于成長期時，業(yè)務(wù)部門都有花錢的沖動，因為業(yè)績好，就理直氣壯地花錢，掙得多花得多。這樣公司的資源配置就會掉進(jìn)“馬太陷阱”。一個人業(yè)績好跟能力和努力固然有關(guān)系，但跟他的平臺也有很大的關(guān)系。企業(yè)不給平臺差的項目花錢，投入越少，收成就越不好。富者越富，窮者越窮工具模板企業(yè)在什么時期最“燒錢”？作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂互動討論10分04平臺期降成本有四件事不能做不能通過傷害利益共同體來換取成本降低。利益共同體第一個就是客戶，第二個是供應(yīng)商，第三個是員工，第四個是股東不能在弱勢群體中尋求低成本。弱勢群體本來就沒有多少資產(chǎn)，生存得很艱難，如果企業(yè)還向他們轉(zhuǎn)嫁成本，會反噬得企業(yè)活不下去。成本削減不能傷害利益共同體降成本有四件事不能做不能迷失主主流價值方向。主流價值就是企業(yè)的核心價值?；ǖ腻X也許不對，但是培育核心價值是有好處的。即使多花了錢，也不是方向性的錯誤。不能過分追求低成本。成本管控是讓代價越來越小，收益越來越大。但是代價即使再小必然也是存在的?？刂瞥杀臼怯邢薅鹊模皇菦]完沒了地控制下去。成本削減不能傷害利益共同體如何保證做一件事得到正確的結(jié)果？需要有正確的觀念、正確的方向和正確的方法。樹立了成本削減的正確觀念和正確方向，但沒有正確的方法，仍然不能到達(dá)正確的彼岸。要想做好成本削減工作，首先必須先搞清楚什么是成本、什么是費用。尋找成本削減空間示例分析出租車運營的利潤表成本是實現(xiàn)功能的代價，費用是經(jīng)營功能的代價成本是為實現(xiàn)某種產(chǎn)品和服務(wù)的特定功能而付出的代價。1）修理費。車壞了，就無法提供特定功能了，所以必須修。2）保險費。車撞壞了就無法提供功能，保險費可以讓功能再生。3）折舊費。車報廢了，就無法買新車了，折舊是持續(xù)經(jīng)營的需要。4）餐費。司機(jī)的餐費是功能的一部分，其余人的餐費是費用，因為跟功能沒有直接關(guān)系。5）管理費。不交這筆費用，雖然會失去出租車生意的經(jīng)營權(quán)，但還是可以繼續(xù)開車。6）營運證費。沒有營運證照樣可以開車，但不能經(jīng)營，所以營運證費是費用。7）汽油費。沒有汽油，車就啟動不了，就沒有服務(wù)功能了。8）貸款利息。車是貸款買的。沒有貸款利息就沒有貸款，沒有貸款就沒有車，沒有車就沒有功能。每個產(chǎn)品都具備功能出租車具備什么功能？為客人提供運輸服務(wù)。示例分析出租車運營的利潤表示例分析成本要素何時費用化？之前說貸款利息是成本，但是在利潤表里為什么又把它放到費用里去？示例分析成本要素何時費用化？歷史成本原則建筑成本配比原則貸款利息是成本要素，但約定計入費用核算如果一棟大樓建設(shè)時用了貸款，那么在建設(shè)過程中的貸款利息屬于建筑成本?？⒐ひ院罄^續(xù)支付貸款利息，按理應(yīng)繼續(xù)計入建筑成本，但大樓建設(shè)已經(jīng)結(jié)束，工程竣工就不能再計入建筑成本。大樓投入使用后創(chuàng)造了價值，帶來了收入，但是大樓產(chǎn)生的支出卻不由經(jīng)營者承擔(dān)，才會違背配比原則。尋找成本削減的空間毛利率是財務(wù)決策的重要指標(biāo)，它受到銷量、產(chǎn)量、銷售價格、成本等多種因素的影響，因此把它的高低只與其中的一種指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來并不準(zhǔn)確。邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動成本邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)÷銷售收入毛利率邊際貢獻(xiàn)示例分析出租車運營的成本習(xí)性劃分成本的劃分成本固化率=固定成本÷總成本=7135÷10135=70%成本可控率=可控成本÷總成本=3510÷10135=35%成本變動率=變動成本÷總成本=3000÷10135=30%成本剛化率=不可控成本÷總成本=6625÷10135=65%一半變動一半固定的叫混合成本（MixedCost）。對于混合成本，如果金額比較大，對財務(wù)決策有顯著影響，可以按比例進(jìn)行分解；如果金額不大，通常按照固定成本認(rèn)定。修理費顯然不是有顯著影響的項目，將其視為固定成本，有利于日后管控。準(zhǔn)確計算產(chǎn)品毛利

示例分析出租車運營成本和費用分解表拼價格就是拼變動成本在企業(yè)，尤其是制造企業(yè)里，成本如果是100元，通常有80%～85%的成本是變動成本。要點：變動成本一旦被抬高，邊際利潤率就會下降，就直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。在大多數(shù)情況下，一家企業(yè)里的變動成本都是由研發(fā)和設(shè)計部門規(guī)定的。如果用了不該用的材料，用了不必要的工藝，用了不該用的規(guī)格，用了不該用的設(shè)備，這些都會直接抬高變動成本。這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢？哪一家可以率先降低價格呢？案例九林公司和道康公司盈利對比項目/公司九林公司道康公司銷量（臺）2000060000銷售價格15001500單位變動成本600750固定成本總額42000002400000單位成本810790營利1380000042600000這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢？哪一家可以率先降低價格呢？這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢？哪一家可以率先降低價格呢？案例九林公司和道康公司盈利對比項目/公司九林公司道康公司銷量（臺）2000060000銷售價格800800單位變動成本600750固定成本總額42000002400000單位成本810790營利-200000600000如果道康公司的手機(jī)售價由1500元降到800元這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢？哪一家可以率先降低價格呢？案例九林公司和道康公司盈利對比項目/公司九林公司道康公司銷量（臺）2000060000銷售價格700700單位變動成本600750固定成本總額42000002400000單位成本810790營利