民營企業(yè)全面預算管理問題與對策-以A民營企業(yè)為例

全面預算管理，指企業(yè)從長遠發(fā)展角度出發(fā)，對企業(yè)自身情況和所處的外部市場環(huán)境進行深刻認識，同時結合自己的特點和特長，通過預算工作將公司內部的各項資源進行分析、整合、合理有效分配，并參與后續(xù)考核與控制，保障企業(yè)完成既定的經營目標。全面預算管理工作具有全面性、制度性、科學性、指導性等特征，通過科學的管理辦法，使全體員工參與企業(yè)經營各個方面工作，形成一套系統(tǒng)、規(guī)范化的制度，為企業(yè)的未來成長發(fā)揮指導性作用。隨著市場經濟體制的不斷完善，民營企業(yè)越來越注重全面預算管理，但在實踐過程中，還存在著許多問題。本文以A民營企業(yè)為例，研究全面預算管理存在的問題和解決辦法。一、民營企業(yè)全面預算管理的重要性（一）增強企業(yè)各部門工作的協調性企業(yè)全面預算由一系列預算構成，如銷售預算、生產預算、管理預算、資金預算等，由于各部門職責不同，預算也不可避免地會出現一些沖突，全面預算管理的實施可以為各執(zhí)行單位之間搭建橋梁，明確各方需求對本單位的影響，并以此為依據對本單位計劃和需求進行合理調整，利于各部門之間進行互相咨詢、交流，建立有效聯系，進而發(fā)現問題，探討與解決問題。（二）促進戰(zhàn)略目標和經營計劃的細化與執(zhí)行民營企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現離不開小的計劃執(zhí)行與完成。企業(yè)的發(fā)展必須制定有效的戰(zhàn)略目標和經營計劃，在這一過程中，全面預算管理有利于將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營計劃進行細化，形成每個部門具體、明確的目標、計劃，更利于其具體計劃、執(zhí)行以及后續(xù)的考核、評定與整改，為以后管理策略的制定和調整提供有力依據。（三）促進業(yè)財融合民營企業(yè)的全面預算管理是以企業(yè)核心業(yè)務為基礎，進行相關計劃和實施策略制定。業(yè)務是全面預算管理的依據，全面預算管理更利于業(yè)務的開展，在一定程度上促進了業(yè)財融合。（四）提高內控質量和工作效率民營公司的全面預算應用與管理工作會將各項業(yè)務指標劃分得更加具體、精細，再將業(yè)務指標落實到相關部門工作人員上，明確了自身的工作職責，更有效地完成工作。當沒有達到預算指標時，相關負責人會分析差異，找出原因，進行考核與調整，形成一個有效的監(jiān)管機制，大大提高了員工的工作質量，提升企業(yè)的內部管理水平，促進企業(yè)更好地完成預算目標。（五）化解企業(yè)內部矛盾企業(yè)日常經營活動中，各部門分工明確，各自管理自己所負責的工作，很難考慮其他相關聯的工作，更少將自己的工作與公司整體戰(zhàn)略目標相結合。預算管理工作能夠從企業(yè)整體角度出發(fā)，將各個階段要完成的目標，各環(huán)節(jié)之間的聯系結合考慮、分析，合理、有效、科學配置企業(yè)有限的資源，使資源得到充分、高效率地利用，杜絕浪費，化解企業(yè)內部各工作環(huán)節(jié)中的矛盾。二、民營企業(yè)全面預算管理中存在的問題（一）對全面預算管理的認識不充分A公司在實施全面預算管理的過程中，存在全面預算認識不充分的問題，主要表現在以下兩個方面：第一，在實際工作中，只是各部門領導參與全面預算管理，基層人員只需干好自己的基礎崗位工作，不需要參與企業(yè)的日常管理工作，管理工作只是各相關負責人即管理層的責任，對于基層員工有關方面的意見了解較少，致使員工參與度不高，有些預算比較片面，沒有貼合基層實際工作。在新的市場競爭環(huán)境下，預算管理工作不單單是部分人員的工作，而是所有員工的責任與工作。第二，業(yè)務與財務融合度差。財務人員沒有完全了解相關業(yè)務，結合實際業(yè)務編制全面預算。同時，業(yè)務部門參與不足，也未明確自身職責，認為全面預算主要是財務部的工作，業(yè)務部門人員只是站在自己工作內容角度開展工作，未能和企業(yè)未來發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標進行有效結合。財務人員只是收集各業(yè)務部門報送的預算數據，編制全面預算底稿后再由各業(yè)務部門領導審閱、修改，最終形成全面預算報告。另外，財務人員對各業(yè)務了解較少，很難客觀、公正地去判斷各預算是否合理，而相關部門報送的預算數據并非準確，銷售業(yè)務部門常常會將收入報低，生產管理車間往往會將成本、費用報高，致使預算片面聽從各部門領導意見，與實際情況不符。（二）全面預算編制方法不得當在全面預算編制方法的選擇方面，A企業(yè)選用增量預算方法，默認歷史數據，以歷史數據為依據進行以后期間的預算編制，沒有綜合考慮企業(yè)目前狀況和市場目前狀況。但在實際應用中，企業(yè)的內外部因素和環(huán)境處于不穩(wěn)定狀態(tài)，增量預算方法難以為企業(yè)提供真實、準確信息，難以為公司管理者分析、決策與應用提供有力幫助。另外，A公司在全面預算編制方面缺乏工作改進意識。在實際工作中，A企業(yè)全面預算編制只是沿襲以前預算編制的模式，沒有與時俱進，事后不進行分析、總結、改進，只是單純地完成預算編制工作。例如A公司關于舊機器的老化和新機器的采購未及時調整預算，導致預算與實際有偏差，不利于后期監(jiān)管工作實施。（三）缺少與全面預算管理相關的風險管控機制市場等外部環(huán)境瞬息萬變，許多民營企業(yè)只關注預算編制和執(zhí)行情況，很少考慮到內外部風險因素，缺少相應的風險管控機制。全面預算管理必須提高相應的風險意識，減少問題發(fā)生。A企業(yè)考核指標一般只注重成本控制指標，爭取利潤最大化，缺乏相應的風險管控機制，沒有及時預見，導致預算缺乏全面性和準確性，后期工作會出現許多問題。例如A公司在采購材料時，未考慮到發(fā)貨受限，未留出合理儲備量，影響后期的產品生產和訂單交貨。（四）缺乏獨立的全面預算管理機構和績效考核機制民營企業(yè)在全面預算實施過程中缺乏一個獨立的預算管理機構和績效考核機制，沒有規(guī)范性和系統(tǒng)性。在實際工作中，企業(yè)管理者往往委任各部門負責人編制預算并由財務部匯總上報，沒有專人負責全面預算管理。并且公司現在的監(jiān)督執(zhí)行工作大多數是在財務部看有關數據報告，大部分是在事情發(fā)生后得到事實反饋信息，違背了預算應用與管理的最初目的，更加關鍵的是沒有對公司的業(yè)務經營活動起到指引和通盤籌劃作用。A公司在實施全面預算管理過程中，只是總經理助理和一名財務人員負責向各業(yè)務部門收集、分析數據，未形成專門負責部門，缺乏系統(tǒng)性，缺乏管理，不利于全面預算管理工作的實施。同時，全面預算應用與管理工作未構建全面的績效考核體系與制度，員工只停留在編制預算階段，尤其是財務人員的工作重心仍舊放在數據的核算工作上，對后期預算的執(zhí)行效果關注度不大，表現出安于現狀的工作態(tài)度，即使實際費用超過預算，只需部門管理人員簽字審批即可通過，使得預算管理只是流于形式，沒有真正發(fā)揮作用。三、民營企業(yè)全面預算管理問題的改善策略（一）企業(yè)各部門人員應充分認識全面預算管理，積極參與全面預算管理工作首先，全面預算管理人員要深入理解全面預算的內涵和本質，加強基層員工的參與度?；鶎訂T工的參與是預算編制和管理工作的基礎，基層員工的工作是最貼合實際的，要積極聽取基層員工反映的問題與合理建議，尤其是積極配合工作，努力要求進步的員工，要予以一定的激勵，把預算工作落到實處。A企業(yè)領導層會積極聽取基層員工意見，深入了解基層員工的工作，制定員工培訓計劃，定期開展員工培訓課程，提升員工的工作能力。同時，A企業(yè)注重員工內部提升發(fā)展，當一些崗位出現變動時，會優(yōu)先考慮提拔內部員工，增強員工對工作的熱情度，也增強了員工對企業(yè)的認同感與歸屬感。其次，要增強各部門工作的協調性，加強業(yè)財融合。全面預算管理，應注重全員參與，考慮財務、業(yè)務等相關工作開展的需求，體現統(tǒng)籌性、協調性、系統(tǒng)性、發(fā)展性的特點，合理進行全面預算制定。財務人員要深入了解各業(yè)務，同時各業(yè)務工作人員也要踴躍投身到全面預算應用與管理工作中去，兩者相互配合，高效、準確地完成全面預算工作，使預算更貼近實際，減少誤差。A公司預算管理人員可以先向各業(yè)務領導層了解相關情況，做出預算大綱，然后再與各業(yè)務部門相關基層員工了解實際情況，匯總、整理、分析相關數據的合理性、準確性，將初稿給各業(yè)務部門負責人審閱、修改，然后召集各業(yè)務部門負責人聯合開會，將相關聯業(yè)務進行整合分析，編制，最終出具全面預算管理報告。（二）選用合適的全面預算編制方法首先，企業(yè)自身的生產經營活動和所處的外部市場環(huán)境有很多不確定性因素，在執(zhí)行預算編制工作時，雖然工作人員對影響公司正常生產運營的各方面問題都加以考慮，但是，隨著時間的流逝，將會產生各種各樣很難預判到的困難與問題，這將會使預算的準確性大打折扣，更嚴重的會導致一些預算不符合公司當下狀況。民營企業(yè)在編制預算前應通過相關網站、客戶回訪、市場調研等多種方式了解企業(yè)目前所處的市場環(huán)境狀況，再結合自身情況綜合分析、考慮，為預算編制工作提供可靠的根據。其次，企業(yè)應注意全面預算方法的適用性，選取最符合本企業(yè)發(fā)展的全面預算方法。A企業(yè)由增量預算方法轉為滾動預算法，不以歷史數據為依據。每次預算后要環(huán)比、同比分析預算編制和執(zhí)行效果，對其進行評價、總結，再根據企業(yè)實際情況進行適當調整，將先前的預算指標進行持續(xù)更新與改進，以此循環(huán)往復。A企業(yè)根據客戶的訂單要求編制生產經營計劃和預算，將預算由年細化到月，再由月細化到個人，同時考慮夏季天氣炎熱等客觀因素對澆注工序產量的影響，及時調整生產預算，提高預算的準確性。（三）建立與全面預算管理相關的風險管控機制社會、經濟發(fā)展的同時也給企業(yè)帶來了許多風險與挑戰(zhàn)，風險管理與戰(zhàn)略管理一樣，對企業(yè)具有重大意義。企業(yè)應設立風險管控機制，由經驗豐富的員工組成工作小組。首先明確風險評價對象，收集相關資料，然后進行風險識別與評估，將風險劃分多個級別，將風險的不確定性程度與損失程度予以量化，分析風險主要危害損失是什么，造成損失的原因及應對方法。對發(fā)生風險概率較高的設置幾個風險應對備選方案，當風險發(fā)生時，直接按照應對方案實施，將損失控制到最低限度。對風險高的項目要進行實時監(jiān)測，設定閾值等。合理有效配置資源，用最小的成本去化解最大的危機，將其他資源充分利用到有回報活動的項目上去，創(chuàng)造更大的收益。另外，企業(yè)可以針對重要財產購買財產保險，將風險轉移給第三方。A企業(yè)將員工進行分組，每組按照產品的廢品率等級，設立相應的質量獎等獎懲制度。同時也對每組各工序員工進行培訓，培訓內容不光是本工序專業(yè)知識，還培訓整個生產流程所有工序的相關專業(yè)知識，這樣每個工序的員工對上一工序自動形成了一個檢驗程序，最后終檢、包裝入庫，形成組內相互監(jiān)督檢驗，大大降低了產品的不合格率，降低了客訴賠款風險。（四）建立獨立的全面預算管理機構和績效考核機制公司應構建完整的全面預算管理與應用體制和有效的績效考評機制，使全面預算應用與管理效能最大化。在實際工作中設置有效的內部控制管理制度，制度上要指明是怎樣進行相關編制、審批、向下傳達和考評工作的，以確保全面預算管理與應用工作高效運行。A企業(yè)從各業(yè)務部門中選取一名經驗豐富的員工，與總經理助理和一名財務人員形成全面預算管理組織，專門負責全面預算管理與應用工作，這樣便于各部門協調、溝通，使有關工作更加高效、精準。另外相關人員要明確該組織的職責，全面預算管理與應用工作不單單是數據的收集、整合、分析與制定，還包括后期的審核、監(jiān)控、改進、考評等工作，要將分析、改進思維貫徹到整個全面預算管理的過程中，隨時進行優(yōu)化。A企業(yè)專門開設一些管理培訓課程，不光是領導培訓，基層員工也可以參加學習，促使員工思想理念由基礎性核算工作向管理層思維轉變。為了使全面預算管理工作全面展開，提高員工的工作效率和積極性，A企業(yè)專門設立了一些績效考評與獎懲機制，由獨立的預算管理組織對各預算單位的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督、考評。例如產量獎考評、年終獎考評等，將考評標準精確地細化，確立具體指標，而不是主觀寬泛的評定。同時將考評結果