行為理論與權(quán)變理論

行為理論與權(quán)變理論姓名：學(xué)院：班級：學(xué)號：行為理論與權(quán)變理論1、二維構(gòu)面理論2、管理方格圖理論3、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論4、路徑-目標(biāo)理論5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論二維構(gòu)面理論起因：俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論又稱領(lǐng)導(dǎo)雙因素模式或四分圖模型，美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者弗萊西和他的同事從1945年起，對領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛的研究，研究目標(biāo)是確定領(lǐng)導(dǎo)行為在實現(xiàn)群體和組織目標(biāo)過程中的重要性。他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)的行為描述，歸納出，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個維度加以描述：〔1〕關(guān)心：領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)心到低度關(guān)心，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)心；〔2〕定規(guī)：領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色與工作方式，是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)。大致分為四種領(lǐng)導(dǎo)方式：1、低關(guān)心高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者該種領(lǐng)導(dǎo)者注意嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，建立良好的工作秩序和責(zé)任制，但是不注意關(guān)心保護(hù)下屬，不與下屬交流信息，與下屬關(guān)系不融洽。這是一個較為嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)者。2、高關(guān)心低定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者該種領(lǐng)導(dǎo)者注意關(guān)心保護(hù)下屬，經(jīng)常與下屬交換思想，交換信息，與下屬感情融洽，但是組織內(nèi)規(guī)章制度不嚴(yán)，工作秩序不佳，這是一個較仁慈的領(lǐng)導(dǎo)者。一般來說，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者采取的領(lǐng)導(dǎo)行為是高關(guān)心、低定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)方式。二維構(gòu)面理論3、低關(guān)心低定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者該種領(lǐng)導(dǎo)者不注意關(guān)心保護(hù)下屬，不與下屬交換思想，交流信息，與下屬關(guān)系不太融洽，也不注意執(zhí)行規(guī)章制度，工作無序，效率低下。這是一個無能、不合格的領(lǐng)導(dǎo)者。4、高關(guān)心高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者該種領(lǐng)導(dǎo)者注意嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，建立良好的工作秩序和責(zé)任制，同時關(guān)心保護(hù)下屬，經(jīng)常與下屬交流信息，溝通思想，想方設(shè)法調(diào)動組織成員的積極性，在下屬心目中可敬又可親。這是一個高效成功的領(lǐng)導(dǎo)者。西方國家的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是一種高關(guān)心、高定規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)方式。二維構(gòu)面理論1.l定向表示貧乏型管理，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很?。?/p>

9.l定向表示任務(wù)型管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部型管理，重點(diǎn)放在對人的關(guān)心上，而對指揮監(jiān)督、規(guī)章制度卻重視不夠。5.5定向表示中庸之道型管理，領(lǐng)導(dǎo)者對人和工作的關(guān)心保持中間狀態(tài)，只求維持一般的工作效率與士氣，不積極促使下屬發(fā)揚(yáng)創(chuàng)造革新的精神。

9.9定向表示理想型管理，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個人的需要最理想最有效的結(jié)合起來。

除了那些根本的定向外，還可以找出一些組合。比方，5.1方格表示準(zhǔn)生產(chǎn)中心型管理，比較關(guān)心生產(chǎn)，不大關(guān)心人；1.5方格表示準(zhǔn)人中心型管理，比較關(guān)心人，不大關(guān)心生產(chǎn)；9.5方格表示以生產(chǎn)為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)，也比較關(guān)心人；5.9方格表示以人為中心的準(zhǔn)理想型管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，也比較關(guān)心生產(chǎn)。還有，如果一個管理人員與其部屬關(guān)系會有9.l定向和1.9體諒，就是家長作風(fēng)；當(dāng)一個管理人員以9.1定向方式追趕生產(chǎn)，而在這樣做的時候激起了怨恨和對抗時，又到了1.9定向，這就是大弧度鐘擺；管理方格圖理論布萊克管理方式說明，在對生產(chǎn)的關(guān)心〔包括政策決議的質(zhì)量、程序與過程、研究工作的創(chuàng)造性、職能人員的效勞質(zhì)量、工作效率和產(chǎn)量〕和對人的關(guān)心〔包含了員工對自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持良好的人際關(guān)系等〕這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過有情報根據(jù)的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的溝通、目標(biāo)和目的、沖突的解決方法、個人責(zé)任、評論、工作活動等9個方面的比較，認(rèn)為9.9定向方式最有利于企業(yè)的績效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式要求創(chuàng)造出這樣一種管理狀況：職工能了解組織的目標(biāo)并關(guān)心其結(jié)果，從而自我控制，自我指揮，充分發(fā)揮生產(chǎn)積極性，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力工作。管理方格圖理論兩位作者還根據(jù)自己從事組織開發(fā)的經(jīng)驗，總結(jié)出向9.9管理方式開展的五個階段培訓(xùn)：階段1：組織的每個人都卷入方格學(xué)習(xí)，并用它來評價自己的管理風(fēng)格。階段2：進(jìn)行班組建設(shè)，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標(biāo)，增強(qiáng)個人在職位行為中的客觀性等。階段3：群體間關(guān)系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的構(gòu)架來分析群體間的協(xié)調(diào)問題恰當(dāng)?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必須解決的癥結(jié)問題，為使各單元之間的合作關(guān)系不斷改善作下一次實施方案。階段4：設(shè)計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務(wù)目標(biāo)，在公司未來要進(jìn)行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構(gòu)、決策根本政策和開發(fā)的目標(biāo)等方面有明確的描述，以此作為公司的根本綱領(lǐng)，作為日常運(yùn)作的根底。階段5：貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運(yùn)方法與按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，設(shè)計出如何改進(jìn)的目標(biāo)模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。布萊克和莫頓認(rèn)為，通過這樣的努力，就可以使企業(yè)逐步改進(jìn)現(xiàn)有管理模式中的缺點(diǎn)，逐步進(jìn)步到9.9的管理定向模式上。BACK領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論起因：坦南鮑姆和沃倫·施密特于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。理論內(nèi)容：他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為〔領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)〕最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個連續(xù)流模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)流的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)流的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。一個專制的領(lǐng)導(dǎo)掌握完全的權(quán)威，自己決定一切，他不會授權(quán)下屬；而一位民主的領(lǐng)導(dǎo)在指定決策過程中，回給予下屬很大的權(quán)力，民主與專制僅是兩個極端的情況，這兩者中間還存在著許多種領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施密特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的時機(jī)。2、領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認(rèn)識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過說明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。3、領(lǐng)導(dǎo)者提出方案并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的方案的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的方案和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。4、領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的方案。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個暫時的可修改的方案。并把這個暫定的方案交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見。5、領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有時機(jī)在決策做出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用表達(dá)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。6、領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進(jìn)行決策7、領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。在上述各種模式中，坦南鮑姆和施密特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適中選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。編輯領(lǐng)導(dǎo)模式考慮因素。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流理論對管理工作的啟示：首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。其次，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的時機(jī)。這一理論的奉獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動。坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定缺乏，這就是他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進(jìn)行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。BACK路徑-目標(biāo)理論起因：來源于鼓勵理論中的期待學(xué)說，是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯最先提出，后來華盛頓大學(xué)的管理學(xué)教授特倫斯·米切爾也參與了這一理論的完善和補(bǔ)充。中心觀點(diǎn)：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬排除各項障礙和危險，使其能夠順利到達(dá)目標(biāo)，從而使下屬的職責(zé)履行更為容易。根本原理：“目標(biāo)-途徑理論〞同以前各種領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的根本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)。這樣，就形成了這一理論的兩個根本原理：一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受。二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有鼓勵性，鼓勵的根本思路是以績效為依據(jù)，同時以對部下的幫助和支持來促成績效。路徑-目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為的鼓勵作用：1.它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起；2.它提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。四種領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格：1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。2.支持型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。3.參與型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參與決策。他們能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。4.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。路徑-目標(biāo)理論目標(biāo)-途徑理論的應(yīng)用和開展：和菲德勒不同，豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一個領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動的失敗。如果下屬是教條的和權(quán)力主義的，任務(wù)是不明確的，組織的規(guī)章和程序是不清晰的，那么，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式最適合。對于結(jié)構(gòu)層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用支持型方式。當(dāng)下屬從事于機(jī)械重復(fù)性的和沒有挑戰(zhàn)性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養(yǎng)〞。任務(wù)不明確時，參與型領(lǐng)導(dǎo)效果最正確，因為參與活動可以澄清到達(dá)目標(biāo)的路徑，幫助下屬懂得通過什么路徑和實現(xiàn)什么目標(biāo)。另外，如果下屬具有獨(dú)立性，具有強(qiáng)烈的控制欲，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構(gòu)。路徑-目標(biāo)理論BACK領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論起因：由科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以開展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，是一個重視下屬的權(quán)變理論。理論內(nèi)容：赫西和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。他們重視下屬的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者的命令，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效果經(jīng)常取決于下屬的行為和活動。成熟度的定義：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。后者指的是一個人做某事的意愿和動機(jī)。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們主要靠內(nèi)部動機(jī)鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論四種領(lǐng)導(dǎo)方式：1、命令型領(lǐng)導(dǎo)方式〔高工作一低關(guān)系〕在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者決策并責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)，不重視人際關(guān)系和鼓勵。它強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為，通常采用單向溝通方式。2、說服型領(lǐng)導(dǎo)方式〔高工作一高關(guān)系〕在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為，又提供支持性行為。領(lǐng)導(dǎo)者除向下屬布置任務(wù)外，還與下屬共同商討工作的進(jìn)行，注重人際關(guān)系，采用鼓勵手段保持下屬的工作熱情，比較重視雙向溝通。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)方式〔低工作一高關(guān)系〕在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者在工作上不給予過多的指示和約束，而是與下屬共同進(jìn)行決策，只采用鼓勵手段促進(jìn)下屬的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用就是促進(jìn)工作的進(jìn)行和溝通。4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式〔低工作一低