五力競爭模型

五力競爭模型

—KFC波特五力模型簡介五力模型是由美國哈弗商學(xué)院的邁克爾·波特教授(MichaelPorter)于80年代初提出，是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的最主要工具之一。五力分別是：潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。這五中基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定這行業(yè)的競爭激烈程度，同時也決定了行業(yè)的最終獲利能力。潛在進入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進入者的威脅供方議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有公司間的競爭

五力模型框架

一、供應(yīng)商討價還價的能力分析

對某一行業(yè)來說，供應(yīng)商討價還價的能力強弱，主要取決于供應(yīng)商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強?？觳托袠I(yè)的供應(yīng)商對本行業(yè)的生產(chǎn)起關(guān)鍵作用，主要有飲料供應(yīng)商、餐具供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商。

以肯德基為例，飲料供應(yīng)商主要是百事可樂公司，之間有著無懈可擊的合作；餐供應(yīng)商也有著特定的廠商生產(chǎn)合作；肯德基的供應(yīng)商主要是原材料供應(yīng)商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。但是肯德基還是在供應(yīng)商上下功夫了！因為它知道，它的成本大部分都是來自食材采購，因此應(yīng)付好供應(yīng)商便成為一個重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實施的供應(yīng)商管理——對供應(yīng)商進行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。但隨著肯德基的兩次調(diào)價，和肯德基自身的蘇丹紅事件，“豆?jié){門事件”等負面新聞，這勢必引起上游供應(yīng)系統(tǒng)的不穩(wěn)定，供應(yīng)商能否在市場上和肯德基共同進退還依賴于它是否能讓供應(yīng)商從中受益。二、替代品的競爭分析 替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認為,替代產(chǎn)品的威脅來源于以下三個因素:(1)替代品的性能及性價比;(2)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本;(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶群體中具有差異性；具體就快餐而言,消費者對快餐的需求主要是在較短的時間滿足顯性需求,即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨特的飲食文化體驗等。但是研究表明,不同的顧客群體對產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異,以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費;而追求飲食文化,美好就餐體驗的顧客群體一般不會選擇替代品,這主要是由于當前替代品的消費層次滿足不了這類顧客的需求。從這個角度看,快餐企業(yè)對市場的細分是做好自身定位的前提,也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

以肯德基為例，我認為永和大王是肯德基在國內(nèi)的替代者之一，永和大王是全國連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品均是符合中國人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點心。與肯德基相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時營業(yè)，開通電話送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團成功合并。永和大王將借助快樂蜂集團超過25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗，力爭成為中式快餐第一品牌，為顧客提供美味的、有價值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國顧客服務(wù)，而肯德基的目標顧客是收入中高端的三口城市家庭。因為目標消費者群體有所不同，所以雖然永和大王對麥當勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。三、潛在的行業(yè)新進入者分析 潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位，這就有可能會與同行企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。潛在進入者的威脅狀況取決于行業(yè)進入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度,如果進入壁壘高,原有企業(yè)反擊強烈,潛在進入者難以進入該行業(yè),進入者的威脅就小。反之,威脅大。決定進入壁壘大小的主要因素有:規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本等。

以肯德基為例，由于中國市場大，同時快餐行業(yè)的進入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，我國現(xiàn)有大多數(shù)快餐店規(guī)模均較小，是一個進入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反應(yīng)。且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。

四、買方討價還價的能力分析

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：(1)購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；(2)賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；(3)購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行；其中，顧客的議價能力主要從個體顧客和團體顧客來區(qū)分。作為個體顧客,通常都是價格的接受者,個體消費者選擇某家快餐,通常已經(jīng)表示已默認接受企業(yè)制定的價格。但是團體顧客議價要求的意識一般比較強,這主要是指針對企事業(yè)單位的集體訂餐或會議用餐。在針對團體顧客議價時,快餐企業(yè)必須根據(jù)不同的目標市場、價格需求彈性等來確定具體的價格。

以肯德基為例，顯然不存在消費者討價還價的余地，如此下來，相對于其他中式或者規(guī)模較小的快餐企業(yè)，就有較小的優(yōu)勢。

五、現(xiàn)有競爭者之間的競爭的分析

這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔保等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。

以肯德基為例，目前存在很多競爭者，如中式快餐和麥當勞都給肯德基帶來很大威脅。但是肯德基作為以雞為主的西式快餐，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來看，推行“本土化”的肯德基是國內(nèi)發(fā)展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的。綜觀數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，已形成了懸殊落差。 根據(jù)上面對于五種競爭力量