領導力管理-人才識別,保留,職務繼任與人才培養(yǎng)

領導力管理-人才識別，保存，職務繼任與人才培養(yǎng)改變人才戰(zhàn)略的重點不僅僅是增加人員更低的制造本錢，失去絕對優(yōu)勢需要獲得在技術和領導能力方面都是最正確的人才獲得人才，而非僅僅安置經理人員吸引和管理人才的技能是關鍵的能力不同人才的薪酬方案區(qū)別更大吸引人才認可“熱門〞技能和人才市場利用在“招聘鏈〞上作用顯著的合作伙伴定位“首選雇主〞理解需求和短缺創(chuàng)造選擇的環(huán)境21世紀的管理人才管理人才改換工作的速度加快管理人才對現(xiàn)雇主忠誠度降低現(xiàn)在的管理人員工作努力的程度比他們愿意的程度還高企業(yè)文化適應性是職業(yè)滿意度和求職中的一個關鍵因素大局部的管理人才積極采取一種“防御性職業(yè)管理〞方案－－PaulRayBerndtson研究發(fā)現(xiàn)康奈爾大學雇主風險以下人員增加了員工離職率:-潛力大的員工30%-信息系統(tǒng)分析員20%-

少數(shù)民族30%-

管理人員離職-30to50%一般的離職率為10%隨著公司發(fā)生重大變化，以上數(shù)字會增加數(shù)據(jù)來源：公司領導力委員會三類最大的風險雇員風險按重要性順序:-工作環(huán)境的質量-工作/生活問題-薪酬不理想工作環(huán)境質量/職業(yè)滿意度:-與上級關系消極-

同事素質和能力低下-

職務安排不當，挑戰(zhàn)性不佳-

工作地點，辦公室和其它工作設施-

朋友離職去往別的公司離職理由雇員風險工作/生活問題:-責任和權力之間的不平衡-工作“熱點〞與家庭生活之間的矛盾-公司對個人問題支持缺乏-休假日無法安排薪酬不理想-績效工資結構不合理-對績效評估結果不滿-職業(yè)開展前景不佳-公司股票表現(xiàn)差離職理由雇員風險其它:-經理阻礙了自己的開展-配偶的壓力-對海外工作安排不滿-控制的變化-不肯定是否適合在新公司開展離職理由人力資源之全球目標前三名58%40%37%6050403020100開展領導人之才能招募及選擇由素質之員工結合全球目標策略及員工之表現(xiàn)人才需求行業(yè)競爭劇烈嚴重的價格侵蝕生產能力過剩設計變化加快，功能不斷改進新技術平臺不斷涌現(xiàn)批量供給的時限只有高素質人才才是引發(fā)改變的關鍵現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境混亂緊張的競爭環(huán)境成長或消退缺乏之資源本錢壓力持續(xù)的改變文化沖擊必要的領導能力策略之準確性遠景/執(zhí)著卓越的執(zhí)行力文化領導力學習傾向合作及結盟領導力之改變保有人才的挑戰(zhàn)75%采用“防衛(wèi)性的生涯管理方式〞58%+在同一個職位中所待的時間少于五年領導能力的培養(yǎng)財務能力的成功可促使人員提前退休或從事其他的生涯規(guī)劃現(xiàn)有領導人選之狀況-領導荒無經驗選擇少其他公司亦感到興趣昂貴承擔力缺乏觀望挑戰(zhàn)-如何快速培養(yǎng)領導人自外處選擇人才開展公司本身之人才領導能力開展70%在崗位上培養(yǎng)20%從他人處學習10%專門培訓候選人與崗位的搭配120%肯定：以前從事很屢次100%“平安〞：以前從事過一次75%“可能〞:以前做過大局部類似工作50%“有風險〞:以前做過一半類似工作開展?jié)撛诘暮蜻x者領導力的方法特別工程團隊的領導者或成員有時機做特別演示，或者對首次見面的人做高級的簡報任命為高級領導人的執(zhí)行助理分散和下放決策權短期崗位輪替或換崗承擔新工程，其工程范圍超過以前承擔的工程從零開始從事新的工程接手一個陷入困境的團隊并改善它的運作從一線工作轉到辦公室工作；從總部轉到現(xiàn)場工作從一個機構調動到另一個機構工作依據(jù)我的未來而不是過去評判我

---DavidUlrich由接班人規(guī)劃開展領導能力傳統(tǒng)假設事實環(huán)境固定的工作動態(tài)性的工作穩(wěn)定的企業(yè)策略策略快速的改變穩(wěn)定的組織架構組織架構因環(huán)境改變垂直的升遷垂直及水平的升遷承諾式升遷策略性選才訓練=發(fā)展訓練+發(fā)展人力資源部門之責任經營者之責任指定人才發(fā)展人才接班人方案的過程指出潛在接班人人選評價加速開展其長才管理階層審核成功之流程成功之關鍵開展之流程是否符合以下要件？結合企業(yè)所需？最高之整合性？反映客戶所需？提供全部之步驟？正確之雛形，實際之工具？提供不同學習訓練所需？確保想要之結果？擁有流程指標？快速培養(yǎng)具有潛能之候選人他們是誰？身為明日的領導者需要知道什么并執(zhí)行什么？可選擇之人選開展需求分享開展方案之規(guī)劃啟發(fā)性的支持管理/責任快速培養(yǎng)具有潛能之候選人一群可被開展為管理階層之候選人最高階管理階層中階管理者第一層領導者Non-exemptandIndividualContributors快速培養(yǎng)具有潛能之候選人所有的管理者及上階的人都得到公司的培養(yǎng)同事有時機能獲得升遷快速培養(yǎng)具有潛能之候選人之成員被分配一些可以學習及看到未來時機的工作花最少時間在分配的工作上獲得更多的訓練得到更多的開展時機并沒有得到升職的保證接班人開展流程建立成功常模給特定管理階層衡量并監(jiān)控成功評價及診斷執(zhí)行開展方案從分配的工作上決定候選人之開展步驟遠景、價值、企業(yè)策略成功關鍵因素最好的開展策略

發(fā)展需求工作挑戰(zhàn)職能組織知識管理人員的消極個性特點（ExecutiveDerailers）

發(fā)展策略工作及團體分配工作訓練短期的經驗專業(yè)的輔導啟發(fā)性的支援經理，前輩及小組之成員必須符合規(guī)劃開展行動指標如何獲得技巧/知識應用技巧/知識評價應用之結果確認額外加強及開展方案經理及前輩提供輔導及支持，注意個人及人才慰留的議題上證實開展工具的有效及成功好處快速，簡便，較少紙張及管理時間更為精確：讓對的人才在對的位置上更有啟發(fā)性：對需求有更好的分享，更注重建立技巧及管理支援上更具公平性(less“oldboynetwork)結合至企業(yè)方案及策略更有參與感對候選人的年齡、背景及位階層更有彈性保有最好的人才全球化組織領導需擁有跨國策略的智謀與技術活發(fā)動工動能賦予使命感的能力對個人遠景具有強烈的熱情與信仰具有鼓勵員工的熱誠與承諾領導魅力建構力促使領導者散發(fā)無比的影響力創(chuàng)造鼓勵人心的未來管理在任何時刻表現(xiàn)動能與精力刻苦與堅毅抗壓與耐力開放與改變領導風格表達遠景、感染員工具有愛心、表現(xiàn)同理心因分享權力而獲得權力善于選擇互補伙伴重視企業(yè)文化培養(yǎng)共享的價值觀讓員工有好的歸屬感培養(yǎng)開放的溝通提供挑戰(zhàn)并期待成功獎勵優(yōu)異表現(xiàn)獎勵認同感與自主性創(chuàng)新與學習在全球組織中創(chuàng)造和諧性組織的潮流….

在快速變化的市場上成功有賴于:迅速反響，應對變化的客戶需求縮短設計到市場的周期力爭及時迅速發(fā)應的能力個性化客戶效勞迅速吸收新技術良好的創(chuàng)造力和個性能力對開展競爭力反響迅速組織的潮流….

組織建設的革命:更加精簡，扁平化，分散的組織結構整頓流程，減少混亂精簡支持輔助功能的人員配置與主要供給商/承包商建立合作關系權力下放建立企業(yè)內部互聯(lián)網(wǎng)建立問責制GE的領導者…永不減弱的凝聚力追求卓越，憎惡官僚主義從善如流…并且承諾解決問題重視質量…關注本錢和效率〔速度〕，創(chuàng)造比較優(yōu)勢擁有自信，能夠使所有人都參與進來并且以一種“無限制〞的方式發(fā)揮作用GE的領導者…永不減弱的凝聚力創(chuàng)造一種清晰、簡單明了、務實的理念…并將它傳達給所有有關的人擁有無窮的活力，并且能夠鼓勵他人進取…設定積極的目標…回報進步…同時銘記責任將變化視作機遇…而非威脅擁有全球視野…建設多元化的團隊GE〔通用電氣〕的領導價值觀始終表現(xiàn)出能感染客戶的熱情……GE領導力的四個E原那么：迎接和迅速適應變化的個人活力〔personalenergy)…創(chuàng)造鼓勵他人的環(huán)境的能力(energizeothers)…進行艱難決策的能力(edge)…堅持貫徹執(zhí)行(execute)的能力GE的人才鑒別金字塔9-Block(績效與4Es)活力曲線(強制分布)SessionC高層認可標準????關鍵技能具備獨特的或組織特別需要的技能具備的技能在9個月內不會被淘汰或取代管理潛力表現(xiàn)出在2年內可以被提拔到VP〔副總裁〕職位的潛力高度的潛力表現(xiàn)出在未來三年〔在VP以下的職位上〕起到重要的領導作用的潛力升職潛力大，能夠在現(xiàn)在的職責外承擔更多的責任〔包括平級工作調動〕全球型人才的培養(yǎng)?????全球型人才的培養(yǎng)－－方案細節(jié)VP鑒別關鍵的候選人員每位方案參與者由一位GIDP經理負責，后者負責制定GIDP開展活動方案，記錄活動，并執(zhí)行方案全球個人開展方案(GIDPs)經討論通過，并在網(wǎng)上記錄參與者與GIDP經理定期〔至少每個季度〕進行一對一的開展討論人才審核目標在組織內部形成對高級人才的重視，保證高級管理層挑選的人才得到認可；作為職業(yè)開展方案的一局部，考察這些人才承擔多職能工作或海外工程的可能性。接班人方案領導力開展和培養(yǎng)內部人才的需要滿足不斷變化的經營需要建立豐富的合格人才儲藏保有高級人才提高人才多元化水平為何需要對接班人問題進行規(guī)劃?接班管理模式投入供求信息產出進行規(guī)劃，滿足需求接班需求

預測的組織結構和人員配置需求

預測人員補充的需求

職位情況介紹.候選人才數(shù)據(jù)(供應)

人才儲備--GTD.

個人簡歷和職業(yè)興趣數(shù)據(jù)(候選人才的個人發(fā)展計劃－－IDP).

績效和個人發(fā)展需要的認可與批準

職務繼任的可能目標職務領導力發(fā)展委員會(LDC)審核和討論接班計劃

針對需求的人才供應

候選人才概況以及滿足預測的需求的能力（可能性）

針對人才供應過多或不足的試驗方案（例如，招聘計劃，加快候選人才培養(yǎng)的機會等等）個人發(fā)展計劃

采取具體的培訓和發(fā)展行動

規(guī)劃拓寬技能和測驗的行動

訓練與指導監(jiān)督與評估GE人才開展高級人才庫工資，股票期權/升職地區(qū)性/延展職務評估面試高級管理層指導/了解Crotonville培訓大學地區(qū)性/延展職務崗位輪換通常18－24個月一次，大局部3－5年加快高級人才的開展；具良好潛力的員工12個月后委以新職職務分配沒有限制，例如，跨部門調動，要求高度流動性的人才低級經理3至6個月的“發(fā)泡職務〞中層經理1至2年的〔有開展性的〕延展職務海外任職參考：公司領導力委員會報告，事實簡報和摘要領導力開展手冊，LinkageInc.的最正確實踐RebeccaLuhnWolfe博士，?系統(tǒng)的職務繼任規(guī)劃?Edmund