《管理學(xué)》第十三章-控制

第十三章控制1引入盡管計(jì)劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到?！沟俜摇ち_賓斯23這是講拿破侖有一個(gè)士官很不拘小節(jié)，所以他就給這個(gè)士官講了一個(gè)故事：以前有個(gè)國王要出去打一場(chǎng)關(guān)乎國家存亡的仗，于是就命令馬夫給他的馬換馬掌，但是到后來發(fā)現(xiàn)馬掌少了一個(gè)馬蹄釘，但是又一時(shí)間找不到，于是國王就騎著這匹少釘了一個(gè)馬蹄釘?shù)鸟R出兵了。在拼殺沖刺的時(shí)候國王騎的這匹馬的這個(gè)馬掌因?yàn)樯倭艘粋€(gè)釘子就掉了，馬就摔倒了。敵人的馬沖刺過來踐踏踩死了這個(gè)國王，使得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)輸了，這個(gè)國家也就亡了。拿破侖借用這個(gè)故事告訴他的官兵不能忽視小事情，后來被引用告誡人們不要忽視小事情。釘子與國王4經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是NASA仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。一件事情，無論計(jì)劃做的多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍會(huì)出現(xiàn)問題哈勃太空望遠(yuǎn)鏡5日常生活中的控制現(xiàn)象01第一節(jié)控制活動(dòng)和控制過程03第三節(jié)控制方法02第二節(jié)有效控制教學(xué)內(nèi)容7第一節(jié)控制活動(dòng)和控制過程

8一、控制（一）含義：“控制”一詞最初來源于希臘語“掌舵術(shù)”。意指領(lǐng)航者通過發(fā)號(hào)施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上控制是基于一定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程。9（二）控制的作用適應(yīng)環(huán)境變化限制錯(cuò)誤的積累控制對(duì)企業(yè)的幫助應(yīng)對(duì)組織復(fù)雜性最小化成本控制能幫助組織，預(yù)測(cè)、監(jiān)控并回應(yīng)不斷變化的環(huán)境及時(shí)的控制能避免小錯(cuò)誤不斷積累形成大問題復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)就需要完善系統(tǒng)的控制措施，以避免組織混亂控制最大的貢獻(xiàn)就是可降低成本。1011破窗理論美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾做過這樣一項(xiàng)試驗(yàn)：他找來兩輛一模一樣的汽車，一輛停在比較雜亂的街區(qū)，一輛停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)。他把停在雜亂街區(qū)的那一輛的車牌摘掉，頂棚打開，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走了。而擺在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)的那一輛過了一個(gè)星期也安然無恙。后來，詹巴斗用錘子把這輛車的玻璃敲了個(gè)大洞，結(jié)果，僅僅過了幾個(gè)小時(shí)，它就不見了。后來，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳依托這項(xiàng)試驗(yàn)，提出了一個(gè)“破窗理論”。這一理論認(rèn)為：如果有人打壞了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又未得到及時(shí)維修，別人就可能受到暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。那么在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。12（三）控制與計(jì)劃的關(guān)系：計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能。計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果。只有管理者擁有整個(gè)組織、各部門的相關(guān)信息后才能制定出有效的計(jì)劃，而這些信息中的絕大多數(shù)是通過控制過程得到的。如果沒有計(jì)劃來表明控制的目標(biāo)，管理者就不可能進(jìn)行有效的控制。計(jì)劃是控制的依據(jù)，控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證

13二、控制的基本原理（一）反應(yīng)計(jì)劃要求原理（二）組織適應(yīng)性原理（三）控制關(guān)鍵點(diǎn)原理（四）控制趨勢(shì)原理（五）例外原理（六）直接控制原理統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作應(yīng)該：（A）A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外

B.靈活、及時(shí)和適度C.客觀、精確和具體

D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作A三、控制的類型14分類原則控制類型按糾正措施的作用環(huán)節(jié)分現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制前饋控制按控制對(duì)象全面性分局部控制全面控制按主管人員改進(jìn)他們將來工作方式不同分間接控制直接控制按控制來源分自我控制直接控制按業(yè)務(wù)范圍分生產(chǎn)控制質(zhì)量控制成本控制資金控制等15（一）前饋控制：（防患未然）又叫預(yù)先控制、事前控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始之前進(jìn)行控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。前饋控制要求及時(shí)和準(zhǔn)確的信息并進(jìn)行仔細(xì)和反復(fù)預(yù)測(cè)，把預(yù)測(cè)和預(yù)期目標(biāo)相比較，并促進(jìn)計(jì)劃的修訂。人力資源的預(yù)先控制：挑選培訓(xùn)材料的預(yù)先控制：進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制：設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制：預(yù)算16曲突徒薪17有一個(gè)過訪主人的客人，看到（主人家）爐灶的煙囪是直的，旁邊還堆積著柴草，便對(duì)主人說：“把煙囪改為拐彎的，使柴草遠(yuǎn)離（煙囪）。不然的話，將會(huì)發(fā)生火災(zāi)?！敝魅瞬淮饝?yīng)。不久，家里果然失火，鄰居們一同來救火，幸好把火撲滅了。于是，（主人）殺牛置辦酒席，答謝鄰人們。被火燒傷的人安排在上席，其余的按照功勞依次排定座位，卻不邀請(qǐng)?zhí)帷扒弧苯ㄗh的客人。有人對(duì)主人說：“當(dāng)初如果聽了那位客人的話，也不用破費(fèi)擺設(shè)酒席，始終也不會(huì)有火患?，F(xiàn)在評(píng)論功勞，邀請(qǐng)賓客，（為什么）提‘曲突徙薪’建議的人沒有受到答謝、恩惠，而被燒傷的人卻成了上客呢？”主人這才醒悟去邀請(qǐng)那位客人。寓意：對(duì)可能發(fā)生的事故應(yīng)防患于未然，消除產(chǎn)生事故的因素。18（二）同期控制（立竿見影）又叫現(xiàn)場(chǎng)控制、過程控制、事中控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。同期控制可以使主管人員更早知道業(yè)務(wù)活動(dòng)和計(jì)劃的偏差，跟快采取措施及時(shí)糾正。同期控制的作用：①可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作；②可以保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用工作隱私問題半夜敲門心不驚19（三）反饋控制（亡羊補(bǔ)牢）又叫成果控制、事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。反饋控制的作用是總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來計(jì)劃的指定和活動(dòng)的安排提供借鑒。成果控制主要包括：財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績(jī)?cè)u(píng)定等內(nèi)容。20類型信息來源關(guān)注重點(diǎn)表現(xiàn)方式利弊基本目的反饋事后工作結(jié)束亡羊補(bǔ)牢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激發(fā)員工損失發(fā)生總結(jié)經(jīng)驗(yàn)借鑒未來現(xiàn)場(chǎng)過程偏差信息立竿見影消除偏差提高能力產(chǎn)生對(duì)立及時(shí)消除偏差前饋事前未來信息防患未然將損失消除發(fā)生前難以完善明確目標(biāo)資源配置21崗前培訓(xùn)病人滿意度調(diào)查護(hù)士長(zhǎng)查房護(hù)士績(jī)效考核突發(fā)事件預(yù)案臨床帶教護(hù)理差錯(cuò)事故調(diào)查前饋控制反饋控制同期控制反饋控制前饋控制同期控制反饋控制22扁鵲的醫(yī)術(shù)

23魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因

，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微

的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈

上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”

四、控制過程2425（一）確立標(biāo)準(zhǔn)1、標(biāo)準(zhǔn)：是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。確立控制對(duì)象選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)26標(biāo)準(zhǔn)不清會(huì)導(dǎo)致效率低下、工作質(zhì)量不符合要求和上下級(jí)挫折感請(qǐng)你把這份文件打一下分配任務(wù)時(shí)你怎么還沒有打好？一天后我還以為你周未才要··你怎么打成這樣？你又沒有說要怎樣驗(yàn)收時(shí)最終結(jié)果我真沒用氣死我了！2、標(biāo)準(zhǔn)的要求：具體的、可考核的、明確的時(shí)間界限和具體的內(nèi)容要求27向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化

在世界500強(qiáng)處在第321位的麥當(dāng)勞，在全世界有3萬多家店面，在它的任何一個(gè)餐廳，柜臺(tái)都是92cm高（因?yàn)樽钸m合人們從口袋里掏出錢來的高度是92cm）；店鋪內(nèi)的布局也基本一致：壁柜全部離地，裝有屋頂空調(diào)系統(tǒng)；其廚房用具全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，如用來裝袋用的“V”型薯?xiàng)l鏟，可以大大加快薯?xiàng)l的裝袋速度；用來煎肉的貝殼式雙面煎爐可以將煎肉時(shí)間減少一半；所有薯?xiàng)l采用“芝加哥式”炸法，即先炸3分鐘，臨時(shí)再炸2分鐘，從而令薯?xiàng)l更香更脆；在麥當(dāng)勞與漢堡包一起賣出的可口可樂，據(jù)測(cè)在4℃時(shí)味道最甜美，于是全世界麥當(dāng)勞的可口可樂溫度，統(tǒng)一規(guī)定保持在4℃；面包厚度在17cm時(shí)，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的氣孔在5cm時(shí)最佳，于是所有面包中的氣孔都為5Cm。28麥當(dāng)勞的“服務(wù)六步驟”。六個(gè)步驟：一是打招呼；二是詢問和建議點(diǎn)餐；三是準(zhǔn)備食品；四是唱收唱付；五是將食品交給顧客；六是感謝顧客光臨。這六個(gè)步驟背后，麥當(dāng)勞都是嚴(yán)格要求員工做到細(xì)致，準(zhǔn)確、親切、熱情自然、音量大小適當(dāng)，且統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和說詞。進(jìn)入麥當(dāng)勞，只要是顧客期望的每一個(gè)要求，哪怕再小都能獲得滿足。麥當(dāng)勞要求細(xì)節(jié)的完美和卓越還表現(xiàn)在服務(wù)的量化上：從顧客點(diǎn)單開始，59秒提供全部的食品；每小時(shí)巡一次店；工作人員每小時(shí)必須洗一次手，洗手方法、順序都按嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)等等。正因?yàn)槿绱?，麥?dāng)勞才有資格說，做細(xì)節(jié)，他是做的最好的。麥當(dāng)勞的工作標(biāo)準(zhǔn)為客人進(jìn)店3分鐘內(nèi)，必須有95%的人已安排好座位，再過5分鐘應(yīng)送上熱點(diǎn)心，而在客人離開5分鐘內(nèi)應(yīng)把桌面收拾干凈。3、標(biāo)準(zhǔn)的類型29標(biāo)準(zhǔn)02030401如工時(shí)，交貨期時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)品等級(jí)、合格率、次品率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如單位產(chǎn)品成本，一定期限內(nèi)的費(fèi)用成本標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)品的產(chǎn)量，廢品數(shù)量數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)30標(biāo)準(zhǔn)維度使用的衡量尺度需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間按時(shí)開始、按時(shí)交卷8點(diǎn)開始、10點(diǎn)結(jié)束數(shù)量完成考試題目做完四大題32小題質(zhì)量差錯(cuò)率、合規(guī)性無違紀(jì)行為，成績(jī)?cè)?0分以上成本考試時(shí)間在半小時(shí)到2小時(shí)之間31（二）衡量績(jī)效1、衡量績(jī)效是用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作成效和進(jìn)度進(jìn)行檢查、衡量和比較，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。衡量績(jī)效可以使管理者及時(shí)掌握反映偏差是否產(chǎn)生，并能判定其嚴(yán)重程度的信息。2、衡量什么：確立衡量對(duì)象和內(nèi)容3、如何衡量：個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告4、比較：通過比較可以確定實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。要特別注意偏差的大小和方向32（三）糾正偏差1、糾正偏差是分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施必要的糾正措施。2、在糾偏時(shí)：a、首先要找出偏差產(chǎn)生的主要原因，為糾偏措施的制定指導(dǎo)方向；b、其次要確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象（如實(shí)際工作或計(jì)劃）；c、最后，要選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施，制定改進(jìn)工作或調(diào)整計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)的糾正方案。33汽車失控胎癟釘子石頭爆胎玻璃路滑油冰雨雪藥物影響嗜睡司機(jī)差錯(cuò)訓(xùn)練不足反應(yīng)慢魯莽機(jī)械故障系桿斷裂加速器失靈剎車失靈剎車片磨損潤(rùn)滑不良343、糾偏措施：a、不采取任何行動(dòng)：——若沒有偏差或偏差在允許的范圍內(nèi)b、改進(jìn)實(shí)際績(jī)效：——若偏差是由績(jī)效不足引起的糾正的具體方式可以是：管理策略、組織結(jié)構(gòu)、補(bǔ)救措施或培訓(xùn)計(jì)劃上的調(diào)整、重新分配員工的工作、人事調(diào)整等c、修訂標(biāo)準(zhǔn)——若偏差是由標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)引起的3536大都會(huì)航空公司大都會(huì)航空公司對(duì)客艙保養(yǎng)員的工作十分不滿，他們?cè)诤桨嘟唤又H把客艙打掃得并不干凈，而按規(guī)定，掃得并不干凈，而按規(guī)定，他們每天要清50架次飛機(jī)可他們只完成40架次。如果你是客艙保養(yǎng)員的主管，怎樣才能更好地控制這項(xiàng)工作？371．從程序上來講，主管應(yīng)首先對(duì)偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。2．主管可以從如下三個(gè)角度處理問題：(1)從績(jī)效的主觀角度：若偏差是由于員工的工作績(jī)效不好而產(chǎn)生的，主管可以通過挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)等工作使他們做得更好。(2)從績(jī)效的客觀角度航班交接的時(shí)間是否充足到可以打掃干凈?清潔工具是否有效率?現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理?如果答案是否定的，則應(yīng)采取措施改進(jìn)。(3)從標(biāo)準(zhǔn)角度數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是否過高?比如減少為45架次；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否太嚴(yán)、是否具體明確?什么才叫干凈?考慮對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。38第二節(jié)有效控制39一、適時(shí)控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)采取糾正措施，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。及時(shí)糾偏，要求管理人員及時(shí)掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴(yán)重程度的信息?？梢酝ㄟ^建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來預(yù)測(cè)偏差的產(chǎn)生。UCLCLLCL時(shí)間特征值0二、適度控制適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（一）防止控制過度或不足（二）處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系（三）使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益40成本與收費(fèi)BC控制程度AX1X2E凈收益最大控制成本控制收益41三、客觀控制控制必須是客觀的，符合企業(yè)實(shí)際的。這就要求管理者要對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況及其變化的客觀了解和評(píng)價(jià)。定期檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算規(guī)范，使之符合現(xiàn)時(shí)的要求?？刂七^程中采用的檢查、測(cè)量的技術(shù)和手段要能客觀反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況及其變化。四、彈性控制有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該在某些極端情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營，即具有靈活性和彈性。一般來說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，應(yīng)關(guān)注例外管理原則。42第三節(jié)控制方法43一、預(yù)算控制（一）含義：1、預(yù)算：預(yù)算是用數(shù)字，特別是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動(dòng)計(jì)劃。2、預(yù)算控制：預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并使費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效約束。44（二）預(yù)算的種類：1、收入預(yù)算2、支出預(yù)算3、現(xiàn)金預(yù)算4、資金支出預(yù)算5、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算（三）預(yù)算的特點(diǎn)：1、預(yù)算是一種計(jì)劃是2、預(yù)算是一種預(yù)測(cè)。3、預(yù)算主要是一種控制手段預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋45（四）預(yù)算的缺點(diǎn)：1、不能促進(jìn)不能計(jì)量的方面。2、參照上期的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)，忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要。項(xiàng)目3、預(yù)算缺乏彈性、非常具體，過度束縛決策者的行動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性。4、預(yù)算可能使得主管們?cè)诨顒?dòng)中精打細(xì)算，小心翼翼地遵守不得超過支出預(yù)算的準(zhǔn)則，而忽視了部門活動(dòng)的本來目的。5、費(fèi)用預(yù)算總是具有按先例遞增的習(xí)慣，可能成為低效的管理部門的保護(hù)傘。46二、生產(chǎn)控制（一）對(duì)供應(yīng)商的控制：為保證原材料零部件的供應(yīng)1、在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。2、與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期、穩(wěn)定、合作的雙贏局勢(shì)。3、持有供應(yīng)商一部分或全部股份，或由本企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)子企業(yè)供貨。47（二）庫存控制：1、經(jīng)濟(jì)訂購批量模型：假定企業(yè)一定期間內(nèi)總需求量為D,每次訂購所需的費(fèi)用為O,單位庫存成本為C,則最優(yōu)訂購批量公式如下：EOQ=(2*D*O/P*C)1/2總成本訂購成本保管成本經(jīng)濟(jì)訂購批量訂購批量O成本2、準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)：由日本企業(yè)發(fā)明，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫存。48（三）質(zhì)量控制：1、質(zhì)量檢查階段（20世紀(jì)20至40年代）2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)40至50年代）3、全面質(zhì)量管理階段（TQC）（20世紀(jì)50年代開始）（1）管理內(nèi)容全面（2）管理范圍全面（3）參與人員全面（4）管理方法全面49操作者工長(zhǎng)檢驗(yàn)員統(tǒng)計(jì)全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制組織和全面質(zhì)量管理1900191819371960198050PDCA循環(huán)PDCAPDCA階段任務(wù)完成水平不斷提升51三、其它控制方法（一）比率分析：1、財(cái)務(wù)比率：資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營成果現(xiàn)金流量收入成本費(fèi)用利潤(rùn)現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出522、經(jīng)營比率：可以反映企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源的利用狀況庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價(jià)值之比，反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動(dòng)資金的使用情況固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比，反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度銷售收入與銷售費(fèi)用的比率：表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動(dòng)的效率（三）經(jīng)營審計(jì)：53外部審計(jì)由外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的審計(jì)人員進(jìn)行的由外部或內(nèi)部的審計(jì)人員對(duì)管理政策及其績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的由內(nèi)部專職人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)估（四）綜合控制541、標(biāo)桿管理是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異55先進(jìn)企業(yè)甲先進(jìn)企業(yè)乙先進(jìn)企業(yè)丙本企業(yè)當(dāng)一個(gè)企業(yè)吸收了別家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，它就可以更好的走自己的路可以避免別的企業(yè)已經(jīng)走過的彎路可以在最短的時(shí)間里走在行業(yè)發(fā)展的前沿訂單處理新產(chǎn)品開發(fā)倉儲(chǔ)物流供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)存貨周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)可靠性實(shí)施標(biāo)桿管理的項(xiàng)目航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈?zhǔn)称窐I(yè)汽車業(yè)（培訓(xùn)業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設(shè)備公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)對(duì)象562、平衡計(jì)分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。戰(zhàn)略目