軟件項目管理案例全答案

第一章案例一：項目計劃編制參考答案【問題1】（6分）小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：（I）項目總計劃（包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃。⑵項目輔助計劃（質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等）?！締栴}2】（6分）根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目,也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C,顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任?！締栴}3】（6分）本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協(xié)調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：（1）建立配置管理體系。⑵建立變更請求流程。⑶組建變更控制委員會。【問題4】（7分）⑴從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。⑵從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解（招投標管理）、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。案例二：項目啟動與項目經理角色參考答案【問題1】（7分）本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。作為項目前期的負責人，在接到項目的任務后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：（1）識別項目的需求。⑵解決方案的確定。⑶對項目進行可行性分析。⑷項目立項。⑸項目章程的確定?！締栴}2】（9分）項目時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，項目如圖1-1所示。項目雙代號網絡圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網絡圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，?便于及時地采取措施或對進度進行調整?！締栴}3】（9分）項目的質量、進度、成本相關聯(lián)，因此，在進度控制和成本管理上考慮：⑴在進度管理上，可以采用加班等方式進行。⑵投入更多的人力、物力。⑶把握關鍵路徑上的任務。在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經過一段時間的培訓才能適應項目，所以，最佳的方式應該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經理應該調整進度計劃，在關鍵路徑上加班，縮短關鍵路徑的長度。案例三：項目管理部門職能參考答案【問題1】（8分）從提高軟件質量角度而言，企業(yè)設立項目管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質量的軟件產品。從提高軟件企業(yè)項目管理能力角度而言，項目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關聯(lián)的項目進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由此可知，項目管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應有作用，主要由于廣大企業(yè)認識不夠，經驗不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來?！締栴}2】（8分）（1）找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領導意識到項目管理部的作用，提升威信。⑵項目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。⑶對公司員工進行項目管理培訓，盡可能提高他們的項目管理意識。（4）與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權。⑸項目管理部門的職責一般是監(jiān)控項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決，而不是解決項目組的問題，那樣會招致項目組反感。⑹項目管理部在職能和行政上獨立項目組，而在業(yè)務和工作上融入項目組。【問題3】（9分）企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質量管理內容包括以下四部分：⑴決策階段在廣泛搜集資料、調查研究的基礎上研究、分析、'比較，決定項目的可行性和最佳方案。⑵項目實施前①對項目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對所有的合同和技術文件、報告進行詳細的審閱。③審閱進度計劃和實施方案。④對項目實施中將要采取的新技術、新軟件進行審查。⑤對項目實施所需材料和設備的采購進行檢查。⑥協(xié)助完善質量保證體系。⑦對各項目組負責人和主要人員進行進一步的審核。⑧根據項目計劃制定與其對應的質量管理計劃。⑨組織質量管理計劃的評審，并形成評審報告。⑩準備好項目人員簡歷、質量管理表格。⑩準備好擔保和保險工作。⑩簽發(fā)動員預付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。⑶項目實施中①參與項目的階段性評審。②參與項目階段產品的審計。③對項目日常活動與規(guī)程的符合性進行檢查。④對配置管理工作的檢查和審計。⑤跟蹤問題的解決情況。⑥收集新方法，提供過程改進的依據。⑷項目完成后①監(jiān)督檢查項目測試情況。 ②協(xié)助項目組完成項目驗收。 ③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運行。④進行項目實施后審計。⑤總結項目實施的經驗和教訓。案例四：可行性研究問題參考答案【問題1】（7分）可行性研究的步驟包括：①確定項目規(guī)模和目標；②研究正在運行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導出和評價各種方案;⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告。【問題2】（8分）可行性研究報告的編寫內容包括：（1）引言。 ⑵可行性研究的前提。 ⑶對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。 ⑷所建議的系統(tǒng)。 ⑸可選擇的其他系統(tǒng)方案。 ⑹投資及效益分析。 ⑺社會因素方面的可行性。 ⑻結論。【問題3】（10分）項目評估報告一般應包括以下內容：⑴項目概況。⑵評估目標。⑶評估依據。⑷評估內容。⑸評估機構與評估專家。⑹評估過程。（7）詳細評估意見。⑻存在或遺漏的重大問題。⑼潛在的風險。（10）評估結論。 （11）進一步的建議。案例四：可行性研究的問題參考答案：問題1：可行性研究的步驟包括：①確定項目規(guī)模和目標：②研究正在運行的系統(tǒng)：③建立新系統(tǒng)的邏輯模型：④導出和評價各種方案：⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告。問題2：可行性研究報告的編寫內容包括：（1）引言。（2）可行性研究的前提。（3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。（4）所建議的系統(tǒng)。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析。（7）社會因素方面的可行性。（8）結論。問題3：項目評估報告主要包含如下內容：1）項目概況；2）項目目標；3）項目依據；4）項目內容；5）項目機構與評估專家；6）評估過程；7）詳細評估意見；8）存在或遺漏的重大問題；9）潛在的風險；10）評估結論；11）進一步的建議。弟二早案例一：范圍定義參考答案：問題1：1）張工應該注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。2） 張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風格上范圍定義不清楚。3） 張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。4） 張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風險進行有效的管理，而是采用了對風險適應性較差的瀑布模型組織開發(fā)。5） 張工沒有對設計質量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務邏輯，增加了修改的代價。問題2：1）張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱形需求，缺乏精確的范圍定義。2） 在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。3） 重復的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導致一而再再而三的反復。問題3：在有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作倒是重要的。對于本案例，要結合行業(yè)特點進行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時需要進行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。案例二：工作要點參考答案：問題1:1） 張工首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據定義對工作進行了分解，指定了WBS。2） 張工對項目進行了估算，且估算結果真實可信，對項目工作量有量化的把握。3） 在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。4） 張工對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經理和客戶達成一致。5） 張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調了多個項目干系人之間的矛盾。問題2：項目范圍管理的要點：1）范圍管理計劃。 2）范圍定義。 3）工作分解。 4）范圍確認。 5）范圍控制。在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目關系。案例三：范圍確認（*）

參考答案：問題1:1） 張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調研人員李工，提高了需求定義的效率和質量。2） 張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進行評審和復查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。3） 張工沒有要求用戶對已經定義的需求進行確認，從而導致需理解的偏差。4） 張工對需求的不能進行缺乏有效控制，最終造成項目延期50%。問題2：該項目實施工程中的主要問題包括：1） 在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成需求的質量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。2） 在范圍確認中，張工沒有主動地要求用戶對需求進行確認。3） 在范圍控制中，張工無法進行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。問題3：對于本案例，項目經理需要對需求定義的結果進行質量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。對已經定義的需求需要與用戶進行確認，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。第三章案例一：時間管理參考答案：問題1：本題的關鍵是確定關鍵路徑，完成這一項目要花43天。如果不加班，完成此項目的成本是103150元。問題2：項目可以完成的最短時量是30天，在最短時間內完成項目的成本是127650元。問題3：在關鍵路徑2-3“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”進行趕工2天后，在關鍵路徑4-6“開發(fā)和編寫實際網頁代碼”上趕工1天，同時，在4-5“開發(fā)電子商務平臺數據庫”也必須趕上1天。問題4：總共需要趕工8天，在2-3“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”上趕工2天，在1-2“比較現(xiàn)有電子商務平臺”上趕工3天，在4-5“開發(fā)電子商務平臺數據庫”，4-6“開發(fā)和實際編寫網頁代碼”上趕工2天，在8-9“測試，修改”上趕工1天。在35天內完成項目將花費為113400元。案例二：關鍵路徑（*）參考答案：問題1:〔1｝箭線圖法。如圖3-1所示。3K 9113 14(1^3K 9113 14(1^問題2：關鍵路徑為4條：分別為：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL、問題3：作為項目經理，要花費18天時間完成項目。如果在任務B上遲滯了10天則整個項目進度將退后9天。案例三：進度計劃（*）參考答案：【問題1】（6分）并沒有表現(xiàn)出任務G的進行的前提條件是任務B、C、D的完成。6個基本參數的計算：s1-2=0

EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FFl-2=min|0,0|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29計算最遲完成時間、最遲開始時間、總時差，其計算順序是從后往前計算的。LF7-8=29LS7-8=29一4=25LF6-8=29LS6-8=29一5=24TF6-8=29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2=23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【問題2】（6分）D：計算進度第9天完成。實際第（12+4-2）=14天完成，拖期5天。E:計算進度第15天。實際第（12+3）=15天完成，說明進度正常。【問題3】（6分）D工作最早完成時間為第9天，E工作最早開始時間為第10天，設備閑置1天；工作為第15天，I工作為第23天開始，設備閑置8天；故設備總共閑置8+1=9天?！締栴}4】（7分）原計劃工期TC=29，時間發(fā)生后TC=30。因此，延遲的工期天數為1天。案例四：進度估計（*）參考答案【問題1】（10分）（圖3-13）【問題2】（15分）措施：在概要設計B完成后即開始制定移交計劃P。理由：原有計劃的關鍵路徑是'■ ' 只有設法縮短這條路徑才行。訂'「i' 不能縮短，而縮短設計工作的時間又會產生不良的后果。根據新系統(tǒng)的特性，在概要設計完成后就完全可以著手制定移交計劃。這樣做可以允許多用3個月的時間把移交計劃和移交工作做得更好。第四章案例一：成本估算參考答案：問題1：信息系統(tǒng)項目進行成本估算的基本方法包括：1）自頂向下估算或類比估算法。 2）自下而上估算法。 3）參數估算法。 4）專家估算法。 5）猜測估算法等。問題2：表4-1米用了自下而上的成本估算方法，表4-2米用了參數成本估算方法，經計算，兩表中國估算值A為202000兀，B為111820元。問題3：綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：1）需求信息的復雜性。2）開發(fā)技術與工具的不斷變化。 3）缺乏類似的項目估算數據可供參考。 4）缺乏專業(yè)和富有經驗的人才。 5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術能力的差異。6）管理層的壓力和誤解。在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：1）草率的成本估算。 2）在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。 3）過于樂觀或保守的估算。案例二：成本估算參考答案：問題1、問題2、問題3參考答案見表4-5問題4：根據圖4T和4-5計算每周費用總和，如圖4-5所示：慕車5項目工81及費甲裁按址碼cn>人丿」解滋故<A>EOX>IIOG方蕓惟計10獅23?0194009700I2CQ1210蜿tk分斷井館BO134DU67m1S20親余汁僑袖1022財詣跖n9400[300DEO108013100$00040001312卄悟辿卻E01前264D0L6DOOStMO13201321用戶WAiJjfe50130035400054W1322用戶恂崗功俺501MW360005400054?J用勒龜75330000150000ECUKi1324主界面509&D049UW73O0U?3(M31323衣*克址界曲50財26000isDOO3HJD0idle2535000290)05SOO■K斟試人処20■i>/l33?W194004S5C+if霸血4WMO圖4-5周婕用曲線圖案例三：掙值管理（*）參考答案：【問題1】截至項目狀態(tài)日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50X50%=25萬元?！締栴}2】項目結束時的總成本：EAC=28F50%=56萬元?！締栴}3】由于AC〉PV〉EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。【問題4】重新預計的項目完工總成本：EAC=（28-4-3X（1-40%））F50%=44.4萬元。案例四：成本控制（*）參考答案

【問題1】（6分）應當先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“XX人周”或“XX人月”或“XX人年”等。李工的項目小組的建設應分階段進行人力資源投入，如設計階段所用人力應較少，而詳細設計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。人力資源成本的預算也應當核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應用到軟件工程項目中，應注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關系特點?！締栴}2】（10分）軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計是能夠做到比較準確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式：表4-11模塊與工住備估計累積人力資源成本=i=l模塊工作量iX完成率iX表4-11模塊與工住備估計李工所采取的方法應增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。實際消耗的人力資源成本可通過財務發(fā)放的工資統(tǒng)計得到。【問題3】（9分）李工根據各工程師的進度報告（進度百分比）來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。在軟件開發(fā)中，各模塊的進度百分比通常很難測量準確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0%,要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%?30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。案例五：投資決策（*）參考答案：【問題1】劉工的分析不全面。全面的經濟分析還應考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內部收益率”、“內含報酬率”、“敏感性分析”等。還應當增加投資風險分析，本案例方案B的投資風險比方案A的投資風險小?！締栴}2】B方案分兩期建設，兩期投入建設資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設在一年建設完成后就投入運行，產生了經濟效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數分析，B方案凈現(xiàn)值指數高于A方案，B方案的經濟性比A方案優(yōu)越。B方案分兩期投入，項目風險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：兩個分立的合同，在甲乙商務方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價往往會做得高一點。由于分期建設，在應用系統(tǒng)的體系架構方面，可能有一定程度的重復開發(fā)。由于分期建設，硬件及采購設備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購投資方面的增加。由于分期建設，IT項目市場環(huán)境、技術、政策等因素的影響，也會導致投資總額差別?！締栴}3】從技術經濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風險小，且B方案建設周期短，見效快。采用B方案，應注意應用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設，在一期工程建設的時候，對=期工程的建設做比較全面的分析，使一期工程在技術上能夠較好地支持=期工程。如果采用A方案，也可以實現(xiàn)部分功能模塊提前投入運行，產生經濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現(xiàn)收益，使收益增加，提高項目的經濟效益。第五章*案例一：計劃及跟蹤參考答案【問題1】張工安排測試計劃的編制時機不對。測試計劃和測試用例的編制應當與軟件系統(tǒng)的概要設計、詳細設計同步進行。測試計劃不夠全面，還應當包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質量的測試環(huán)節(jié)。系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應當在概要設計階段制定。集成測試計劃應當在概要設計階段制定，測試用例、測試說明應當在詳細設計階段制定。單元測試計劃應當在詳細設計階段制定，測試用例、測試說明應當在編碼階段制定。【問題2】在定制軟件開發(fā)項目中，根據測試結果判定軟件系統(tǒng)的質量是不夠的，因為軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷。由于軟件系統(tǒng)質量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據項目開發(fā)小組的測試結論來進行項目的驗收。最好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結論來作為驗收的依據之一是比較有說服力的?！締栴}3】在進行需求分析的時候，同步制定功能確認測試計劃和測試用例，同步制定系統(tǒng)整體測試計劃和測試用例。在進行軟件系統(tǒng)概要設計的時候，制定集成測試計劃和測試用例。在進行軟件系統(tǒng)詳細設計的時候，制定單元測試計劃和測試用例。在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運行計劃，并給用戶進行充分的培訓，包括領導和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進行解決。以軟件系統(tǒng)實際運行所表現(xiàn)出來的功能、性能來說服用戶對項目進行驗收，這通常是更可行的方法。案例二：團隊協(xié)作參考答案【問題1】現(xiàn)場用戶的需求是不可能有盡頭的，但作為項目經理要能夠把握住用戶的需求，特別是要合理引導用戶需求，切不可讓用戶怎么說就怎么做。積極響應客戶需求要從多個方面著手考慮，不要只從技術上考慮問題，技術引導、合同變更、人力資源等各個方面都應當考慮。臨時的現(xiàn)場開發(fā)工作，大多數都不可能與公司總部的軟件開發(fā)融為一體，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了這點，顧此失彼，導致項目問題的發(fā)生。造成項目問題的原因有以下幾點：李工對需求把握隨意；控制不嚴；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進度計劃，或沒有按時提交進度報告；項目實施無計劃，或計劃不能得到客戶認可，客戶不滿意?！締栴}2】團隊協(xié)同開發(fā)軟件時，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。同一軟件系統(tǒng)代碼不能同時由多人進行修改。項目現(xiàn)場為應急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時，替換軟件而丟失了現(xiàn)場所進行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復出現(xiàn)。李工如果一定要進行現(xiàn)場開發(fā)，應當委托現(xiàn)場合適的人員，或親自督促現(xiàn)場所進行的開發(fā)工作與總部所進行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本。【問題3】項目現(xiàn)場應明確自己的工作職責范圍，要自覺與總部門形成密切的配合。現(xiàn)場所做的開發(fā)，應與總部所做的開發(fā)納入同一個軟件版本管理。當現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)軟件故障時，應當及時向總部報告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。建設一個軟件開發(fā)交流平臺，如基于Internet的管理平臺，管理工程現(xiàn)場所提出的問題，調度、跟蹤解決工程現(xiàn)場問題。現(xiàn)場工程人員與總部人員應多交流，通過各種方式，如及時通信軟件、電話、電子郵件等，必要時，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進行培訓。案例三：質量與成本參考答案【問題1】CSAI壓縮項目工資支出不合理。壓縮工資支出必然導致壓縮項目小組的整體能力或平均技能水平。如果壓縮平均技能水平，將使軟件項目開發(fā)的質量降低，工期延長，并且由于質量缺陷直接導致系統(tǒng)在維護階段的維護費用急劇升高。如果壓縮項目小組人員數量，確保項目小組平均技能水平，則由于在規(guī)定工期內完不成項目工作量，也將導致工期延長。由于B公司不能按合同執(zhí)行項目工期，將導致A單位(甲方)的工期索賠?！締栴}2】直接地，系統(tǒng)維護費用支出、項目延期的人員工資支出、重新設計編寫測試代碼的費用的升高，部分功能模塊提前報廢的損失增大。間接地，未準時交付項目向A單位支付的罰金、維護階段的應急維護成本、客戶信譽喪失、隱蔽缺陷的對系統(tǒng)運行所構成的威脅、設計生產周期延長帶來的費用增加、投產期推遲使A單位減少收入、時間耽誤，等等。【問題3】據理力爭，但請注意方法，保證工程項目資金到位。在項目正式實施之前，就應當與領導多溝通，求得領導的支持，從多個方面講清楚怎樣實現(xiàn)項目目標，應當實現(xiàn)什么樣的目標，公司領導往往不是項目管理人員，對項目管理細節(jié)了解不多，因此，領導做出不合理的決定，項目經理也有一定責任。在壓縮工資總額的情況下，寧愿壓縮人員數量，而不是降低平均技能水平。降低平均技能水平不能保證工期，還不能保證質量；而壓縮人員數量雖無法保證工期，但質量還能得到較好保證?？墒且鎸据浾搲毫?，高素質人員高工資，要與領導多溝通，獲得領導支持。案例四：項目外包參考答案【問題1】在項目立項之前，CSAI可行性分析有誤，給項目實施帶來極大風險；CSAI用人不當，選擇了一個不負責的項目經理張工，給后續(xù)事件發(fā)生埋下隱患；CSAI管理機制不全，沒有對項目進行及時監(jiān)控。張工專業(yè)知識不夠，沒有及時識別項目中存在的風險；閱歷經驗不足，簽署外包合同時對系統(tǒng)一致性應該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應付了事；溝通協(xié)調能力不夠，自己無暇顧及項目的外包進展，應該給上級領導及時說清，這樣可以使自己投入該系統(tǒng)中的時間多一些，更有利于保證系統(tǒng)質量。外包單位私自在系統(tǒng)中加入時間鎖，破壞軟件完整性和安全性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后CSAI和這些單位繼續(xù)合作的可能性。【問題2】在項目質量管理方面，張工應執(zhí)行好質量計劃、質量保證和質量控制這三個過程。首先，張工應編制質量計劃，識別與該項目相關的質量標準，以及確定如何滿足這些標準。為了實現(xiàn)該目標，需要進行成本/效益分析、基準分析、試驗設計等。其次，為了確保實際交付高質量的產品和服務，張工還應聯(lián)合相關質量部門執(zhí)行質量保證，有計劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能夠滿足相關質量標準而建立的活動。為了實現(xiàn)該目標，需要進行質量審計、過程分析、基準分析等。最后，為了確定項目實施結果是否符合相關質量標準，張工還應聯(lián)合項目組和相關質量部門執(zhí)行質量控制。該過程包括項目產品的質量控制和項目過程結果的質量控制兩部分，前者由相關質量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該目標，需要進行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等?！締栴}3】在立項階段，產品負責人應當確定待開發(fā)產品的哪些部分要“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。選擇外包商時，并不能單以服務價格來做最終決定；對于外包商應從多個方面評估；評估時必須注意外包中的風險。確定自己的企業(yè)適合部分外包還是整體外包。選擇外包時，企業(yè)要充分了解自己的項目，其中包括項目需求、實現(xiàn)方法和預期經濟利益來源。選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項目分給若干廠商、而不是一個廠商來完成。簽訂外包合同時，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時外包中各個里程碑的確認評審時問應該有一定的柔性。項目外包期間，建立風險管理機制，降低風險副作用，爭取收益最大化。項目外包期間，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項目實施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。案例五：設計的質量參考答案【問題1】張工可以采取以下措施提高設計的質量：充分分析問題域是保證設計質量前提。(2)組織必要的討論來確定概要設計的方案。(3)采用迭代的方法驗證設計的正確性，提高設計的質量。 (4)對設計進行評審或走查?！締栴}2】除設計外，張工還需要特別注意以下工程活動：需要細致分析原有系統(tǒng)。 (2)對于這樣的改造項目，測試的難度和工作量很大，需要把握測試的工作?！締栴}3】如何提高這些工程活動的質量：在分析方面①同客戶充分溝通，了解原系統(tǒng)的業(yè)務需求； ②閱讀原系統(tǒng)中的文檔和程序，掌握設計和實現(xiàn)的情況； ③如果可能，與原系統(tǒng)的開發(fā)者聯(lián)系，在原開發(fā)者的幫助下把握原系統(tǒng)；④對分析的結果進行評審。在測試方面①使用原系統(tǒng)開發(fā)過程中的測試用例進行回歸測試；②針對改造后的系統(tǒng)開發(fā)新的測試用例進行測試。案例六：軟件測試參考答案【問題1】不進行單元測試和集成測試，僅進行系統(tǒng)測試。在低復雜度的小規(guī)模項目中，這種做法尚可，通過系統(tǒng)測試可以發(fā)現(xiàn)大多數系統(tǒng)中的缺陷。不安排專門的資源開發(fā)系統(tǒng)測試用例，由程序員對自己開發(fā)的程序進行黑盒測試，并對測試中發(fā)現(xiàn)的缺陷進行記錄并跟蹤，由發(fā)現(xiàn)者立即修改。這種做法問題會造成很嚴重的問題。程序員是程序的創(chuàng)造者，是無法進行黑盒測試的。這種所謂的黑盒測試會造成測試的盲點，一些缺陷始終無法發(fā)現(xiàn)。在測試過程中，每三天定義為一個測試周期，統(tǒng)計每個測試周期每個模塊發(fā)現(xiàn)的缺陷數量。若連續(xù)兩個測試周期沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷少于總缺陷的5％，且發(fā)現(xiàn)缺陷的趨勢基本平穩(wěn)，則認為測試工作基本完成。若有專門的測試人員，公平客觀地進行測試工作，這種判斷測試工作是否完成的方法是有道理的，可以保證絕大多數的缺陷都在測試中發(fā)現(xiàn)?！締栴}2】在人力資源有限的情況下，張工應做如下方面改進來提高測試工作的質量：根據項目實際情況，由項目經理、需求人員或客戶業(yè)務代表進行測試。(2)采取程序員交叉測試的方法。(3)若情況允許，可以在程序員自己發(fā)現(xiàn)缺陷趨于平穩(wěn)后，再提交給專門測試人員進行測試。第六章*案例一：團隊建設參考答案【問題1】通過趙明的做法可以總結以下幾點：①掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神；②層層激勵是比較有效的辦法，經理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統(tǒng)，每個員工都處在被激勵的網絡中，經理的成績也會很大；③經理的權利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認可，與員工交流，讓員工了解經理的行動，從中獲得員工的認可，使權利的效力大大提高。【問題2】從中可以說明企業(yè)中的人力資源管理是一個有別于其他物質資源管理的管理科學。人力資源是具有主觀能動性的資源。這一資源的管理對人力資源的領導者提出了更高的要求。如何充分調動人力資源的主觀能動性，注意其時間性、連續(xù)性、創(chuàng)新性、再生性等，對于企業(yè)在激烈的競爭中保持領先優(yōu)勢是至關重要的。【問題3】關心人和關心任務完成是管理學家經常研討的問題，也是管理者要正確處理的問題。人力資源管理可以幫助企業(yè)達到以下目標：用人得當，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；還可以對員工產生很好的激勵，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。案例二：項目團隊參考答案【問題1】德魯克認為，知識員工是指“那些掌握與運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”?，F(xiàn)在我們已經進入21世紀，而21世紀屬于知識經濟的時代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產來對待。應當深刻地認識到知識員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結合知識員工的特點，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營造公平、公正、公開的內部競爭機制，激活知識員工的個人潛能和創(chuàng)造性，以促進工作績效的提高和自我價值的實現(xiàn)，從而達到推動企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的?！締栴}2】與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識員工在個人特質、心理需求及價值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理。二是忠誠度低，流動欲強。三是工作過程難以監(jiān)控。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對知識員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望。他們注重自身價值的實現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到認可和尊重。五是個性突出，蔑視權勢。他們大多個性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢，傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習、合作等成為知識員工的管理法則。【問題3】“管人”要向“管事”轉變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值。要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，通過“管事”來達到“管人”的目的，要側重監(jiān)管工作進度、質量和結果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。要建立“賽馬”機制，激活個體的主觀能動性。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內部競爭環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前公平、公正、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內優(yōu)勝劣汰。要完善的薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理。實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個人需求，從而激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力。在職教育與職業(yè)生涯設計相結合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。案例三：人性觀點參考答案【問題1】Z員工的行為是符合X理論假設的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動?！締栴}2】首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴明。因此，管理者應該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。其次，加強企業(yè)文化建設。如果說，制度建設是剛性的，那么企業(yè)文化的建設就是柔性與長期的。兩項建設并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事間團結、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制?！締栴}3】首先，觀察問題員工，尋找問題原因。如果是家庭的原因導致他對工作沒有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應該嚴厲地批評他；如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經驗能成為公司的寶貴資產。因此，不要急于作決定，在運行前兩項措施的基礎上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚鐮”。但在辭退前，應該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。案例四：領導風格參考答案【問題1】心理學家勒溫在試驗研究的基礎上，把領導者的行為方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。專制式亦稱專權式或獨裁式，這類領導者是由個人獨自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。專制式有一個顯著的特征是：領導者預先安排一切工作內容、程序和方法，單向式溝通，下級只能服從。民主式又稱為參與式，這類領導者在采取行動方案或做出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。放任式，其領導行為的主要特點是極少運用其權利影響下屬，而給下屬以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為根本不受約束的程度。日方總工的管理風格顯然是民主式或參與式類型，甚至趨向于放任式。不但沒有提高工作效率，反而導致工作效率低下，只能達到組織成員的社交目標，但完不成工作目標。【問題2】案例中的問題，關鍵在于日方技術總工的領導風格、素質與能力要求并不適合項目團隊管理，以及在項目團隊建設、組織設計過程中也出現(xiàn)了問題，從而導致出現(xiàn)目前的各種問題。第一個因素是項目領導。項目經理的領導技能較弱，好的項目領導有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認可，有利于項目的成功。第二個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功起著至關重要的作用。第三個因素是項目管理控制體系不健全。缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調性。第四個因素是項目管理缺乏系統(tǒng)性。項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗?！締栴}3】建設高效項目團隊的舉措：增強項目經理的領導才能項目經理就是項目的負責人，有時人們也稱為項目管理者或項目領導者，他負責項目的組織、計劃及實施全過程，在項目管理過程中起著關鍵的作用，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。①增強和發(fā)揮項目經理的指導作用；②充分發(fā)揮項目經理的溝通和協(xié)調作用；③充分發(fā)揮項目經理的激勵作用。靈活授權，及時決策隨著項目團隊的建設和發(fā)展，項目經理要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。充分發(fā)揮團隊凝聚力團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。案例五：激勵理論參考答案【問題1】項目分派方式的改革，使員工意識到：通過個人的努力能實現(xiàn)個人績效，獲得組織獎賞，最終實現(xiàn)個人目標。這正是期望理論的應用，從而使員工個人目標和公司目標達到和諧統(tǒng)一；每個季度選出幾個在項目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質和精神獎勵，這是使用了強化理論中的正強化方式，使員工的行為符合公司的目標；獎勵方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；公司遠景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展的愿景目標和員工對公司、對事業(yè)、對社會所做貢獻的自我認識聯(lián)系起來，而正是這種自我價值的發(fā)現(xiàn)和認同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會轉化為員工更加努力工作的激勵力量?！締栴}2】發(fā)展的機會、高薪、有效的激勵措施、公平的分配原則、良好的工作環(huán)境、良好的同事關系。【問題3】應該首先和他們進行廣泛溝通，了解他們的需求和各方面情況，然后在此基礎上采取相應的措施。第七章*案例一：客戶關系管理參考答案【問題1】CSAI銷售人員趙某，在參加D公司項目招標工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務人員在招投標工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強技術水平和相當項目經驗人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務人員與客戶的商務談判過程，并就技術實現(xiàn)和周期等方面給予商務人員充分的說明和要求。雖然最終使CSAI順利中標，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。趙某在與公司內部溝通方面沒有做好，作為有銷售經驗的職員，應該很清楚缺乏售前技術支持人員支持的負面影響。在與技術部門溝通不起作用的情況下，應該及時向公司高層領導反映以有效解決問題，及時落實售前技術支持人員?！締栴}2】項目客戶關系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：有助于項目需求的獲取。(2)有利于項目的順利實施。(3)有助于項目成果的交付。(4)有助于提高組織的競爭力。根據帕累托的80/20原則，項目組織80%的收益來自20%高忠誠度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務宣傳員?！締栴}3】在本案例中，張工需要做的主要工作應該是加強溝通。首先，張工應當向公司高層領導匯報情況，把D公司“強調項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領導，并提出有強說服力的技術論證結論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式決定結果，以保證項目繼續(xù)進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。第二，根據公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公司堅持，則需引入銷售人員與D公司進行溝通。張工則繼續(xù)關注原項目的進行，保證項目進度。第三，銷售部門與D公司溝通的結果可能會對項目實施產生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并對可能的談判結果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。最后，認真分析業(yè)務需求中與超前功能的實際關聯(lián)有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商務談判階段一般來說對業(yè)務需求了解不多，如果經調研后可提出詳細及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎上進行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標和里程碑點說服D公司放棄上述要求。案例二：溝通渠道參考答案【問題1】溝通渠道(CommunicationChannels)是項目中溝通的排列組合數量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數目。溝通的復雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復雜性。如果利益相關者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。根據案例的場景描述，項目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成員總數為6人，根據溝通渠道數計算公式，該項目小組內部溝通渠道的數量為6X(6-1)一2=15?！締栴}2】根據案例的場景，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：項目經理角色定位問題作為項目經理，張工應該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務是張工成為合格的項目經理必須解決的首要問題。團隊建設與協(xié)作方面的問題C公司項目管理部門對張工擔當項目經理沒有做充分的授權，對張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級人物，技術水平高對張工的項目管理工作沒有認可。事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。溝通不暢該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應該先自我檢討一下，與領導之間的溝通是否有什么問題。其次，在李工這一方面，其實對待做技術的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關系，從各個方面去關心你的組員，尤其是關鍵人物?！霸霞壢宋铩笔锹闊┑闹圃煺撸绻椖拷浝黻P系處理得當，有時可以把負面影響轉變?yōu)檎妗！締栴}3】根據軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：⑴使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通。 (2)建立溝通基礎結構(CommunicationsInfrastructure)。 ⑶使用項目溝通模板。把握項目溝通基本原則。 (5)發(fā)展更好的溝通技能。 (6)認識和把握人際溝通風格。 (7)進行良好的沖突管理。 (8)召開高效的會議。案例三：變更控制參考答案【問題1】我國的電子政務建設是伴隨著中國的政府機構和管理體制改革而進行的，改革才是目的，電子政務應用系統(tǒng)的開發(fā)和建設只是手段，對于不斷快速變革的體制，項目需求不變是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)橐患埗ㄎ囊粯樱@種想法和做法都是不現(xiàn)實的。我國各級政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務專家，計算機應用水平鍘氏，尤其是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項目實施之前就清晰地描述和確認的。加之政府的具體工作人員無法承擔，一旦項目驗收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責任，因此，用而不驗的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。由于上述原因，電子政務系統(tǒng)組織管理的關鍵應該是“制定階段目標”，公司要先將電子政務系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進行溝通，雙方達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認識在提高，技術在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷地調整下去，得不到應用，而系統(tǒng)的完善正是在應用中才能得以完善的。工作人員也正是在應用中，認識和水平才有所提高，轉而提出更切合實際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件。【問題2】為有效控制電子政務項目的變更，需要特別把握以下關鍵環(huán)節(jié)：合同的目標和工期，要明確階段。 (2)需求調查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀要。 (3)雙方高層要經常及時地溝通。階段驗收前，文檔要齊全，階段目標要保證實現(xiàn)，后期目標調整要有承諾。電子政務應用系統(tǒng)建設中，用戶需求變更的處理包括兩種方法：(1)接受變更，立即執(zhí)行。(2)接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關系，又避免了當期目標的拖延實施，造成項目延誤。把握好項目的變更和不斷提出新的階段目標會使雙方的合作得到更緊密的加強，從而各得其所?！締栴}3】在本案例中，項目經理李工需要把握好“階段目標”原則。特別注意加強溝通，與客戶方達成逐步建設的共識。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領導提出不必要的需求變更，項目經理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹慎。把握好關鍵進度：在合適的時間點，把項目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護階段。如果客戶方面缺乏相應的維護人員，就需要為對方培養(yǎng)技術人員。有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個階段后，指派個別人員進行后繼維護和簡單開發(fā)。案例四：有效溝通參考答案【問題1】李強的做法的確存在問題?！締栴}2】他犯了兩個錯誤。首先，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達他的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合適的。有時以書面的形式進行溝通很有效，'而有時口頭交流效果更好。李強與許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因為對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇正確的媒體來傳遞信息。他知道這一消息會使員工產生恐慌和不安定的感覺。在這種情況下，李強需要一種能保證最大清晰度，并能使他和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。．這時最好的做法是口頭傳達，這樣可以及時了解到員工的反應，以便使大家達到正確的認識。以信件的方式寄到員工家中的做法，無疑是個極大的錯誤?！締栴}3】由此我們可以認識到，溝通在具體的管理工作中至關重要。而選擇正確的溝通方式，對于溝通的效果會有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達到最佳的溝通效果。案例五：項目經理參考答案【問題1】劉經理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標?！締栴}2】這封信說明公司內部存在著嚴重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機會?！締栴}3】劉經理應該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。第八章案例一:風險分類(*)參考答案：問題1:A為風險規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿接受較大的風險，希望利用較少投資就可以得到較高的成功概率。B為風險中立者：屬于中庸派。當投入少時，他們可以接受較大的風險；當投入逐漸增加時，他們就開始變得謹慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達到百分之百。C為風險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終愿意接受較大的風險，當投入少時，他們可以接受較大的風險；隨著投入的增加，他們也會變得謹慎一些，希望成功概率有所增加，最后達到百分之百。上述案例中，甲乙丙分別對應ABC。問題2：甲屬于風險規(guī)避者，做事小心謹慎，不愿意冒大風險，比較適合做程序員。乙屬于風險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計劃切實可行、可進可退，比較適合做項目經理。丙屬于風險冒險者，做事大膽，敢于冒風險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強烈的成功欲望，比較適合做產品銷售人員。問題3：(&)ERP實施中的主要風險和應對措施如下：項目范圍的風險。對于不確定性越大、風險越大的ERP項目，通常采用單價合同。這種方式對客戶存在較大風險，客戶一般傾向于固定價或總價合同方式，但這種方式對供應商又存在較大風險。因此，雙方往往在項目實施范圍上發(fā)生爭執(zhí)。因此，ERP項目合同中，應在項目實施前的范圍界定工作上多花一些時間，對項目實施范圍做盡可能清晰的界定。項目進度的風險。目前ERP項目實施存在強調“快速”的傾向，但實際操作中提高ERP項目進度絕非易事。一味在項目進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目的控制造成很大壓力，甚至導致失敗。因此，ERP項目實施中的項目進度需要適當留有余地和柔性；任務分解詳細適中，便于操作和考核；在執(zhí)行過程中，應強調項目按進度執(zhí)行的重要性；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質保量完成任務。項目人力資源的風險。人力資源是ERP項目實施過程中最為關鍵的資源。人力資源獲取與建設中遇到的問題，均會導致項目失敗。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估是雙向的。同時，應保證項目人員對項目的投入程度。對ERP認識不正確的風險。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，可以解決一切問題；還有的人簡單地將ERP視為當前業(yè)務流程的電子化。因此，需要對用戶進行大量的培訓，盡可能在用戶產生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。案例二：蒙特卡羅分析參考答案：【問題1】該曲線利用蒙特卡羅分析描述項目的進度仿真，該S形曲線顯示了針對特定日期，項目的累積概率。曲線的開始點表示項目開始的前100天為準備期，項目開始200天可以完成項目的50%,項目開始320天可以基本完成。該S曲線向左移動表示項目完成日期提前，但這樣有更高的風險；向右移動表示項目完成日期拖延，這樣風險會降低。任何大型或復雜的項目都應該進行進度仿真，傳統(tǒng)的數學分析技術，如關鍵路徑法(CPM)和項目評審技術(PERT)等，都以最小值為基準，并且不計算路徑的交匯，這樣會低估項目的工期?！締栴}2】蒙特卡羅模擬是一種有效的隨機模擬統(tǒng)計實驗方法，其基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數恰好就是所需計算的量。又可以通過實驗，用統(tǒng)計方法求出這些參數的估值，把這些估值作為要求的量的近似值。項目管理中，經常用到的隨機變量大多是與成本和進度有關的變量，由于數據量有限，它們往往以離散性形式出現(xiàn)。有經驗可知，這些變量服從某些概率模型，利用蒙特卡羅方法結合這些概率模型就可以把那些離散分布轉換為連續(xù)分布。其一般步驟如下：對每一項活動，輸入最小、最大和最可能估計數據，并為其選擇一種合適的先驗分布模型。計算機根據上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實施充分大量的隨機抽樣。對隨機抽樣的數據進行必要的數學計算，求出結果。對求出的結果進行統(tǒng)計學處理，求出最小值、最大值以及數學期望值和單位標準偏差。-根據求出的統(tǒng)計學處理數據，讓計算機自動生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布的概率累積S曲線)。依據累積概率曲線進行項目風險分析。【問題3】整體缺陷清除率：23F(23+3)=23±26=0.885=88:5%；需求解釋一致性：.24一(15+12)=24一27=0.889=88.9%；程序中原有的故障數：(10F4)X2=5;軟件成熟度：[46-(6+7+6)]±46=27^46=0.587=58.7%。案例三：電子政務項目風險參考答案【問題1】項目結束基礎是政府主管領導要真正理解電子政務的本質和作用，提出他們真正需要解決的問題，而不是依靠他們的長官意志，提出一些不切合實際的、易變的需求。因此，需要C安排人員定期到政府機關進行信息化普及培訓。項目結束關鍵是C和公司主管上級的溝通，使其產生迫切的結束需求，并準備好項目結束所需要的文檔資料，讓主管上級和政府機關電子政務主管領導交涉。項目結束的核心是政府主管領導按照合同和計劃辦事，積極參與項目結尾過程。為此，C要給政府主管領導培訓項目管理相關知識，使他們意識到項目驗收的重要性?！締栴}2】首先，公司必須明確認識：電子政務建設中政府體制改革是目的，軟件開發(fā)和建設只是手段，體制變化，所以項目需求也要變化，而且客戶的特殊身份決定了必須用不同方式來約束客戶需求的變化。其次，技術業(yè)務人員必須耐心幫助政府部門普及信息化教育。電子政務建設是“一把手”工程，因此對政府主管領導的培訓極其重要，要讓他們在思想上接受電子政務。項目經理要注意和政府機關及時溝通，遇到問題要及時協(xié)商和解決，實在無法解決的問題要請示企業(yè)上級領導。電子政務系統(tǒng)開發(fā)的關鍵在于“制定階段目標”。公司與客戶要達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的。只有在應用中，系統(tǒng)才能得以完善，工作人員的認識和水平才有所提高，轉而提出更切合實際的需求，而不是施展長官意識隨意提出系統(tǒng)更改要求。與客戶達成共識后，用戶提出需求變更時一般有兩種應對方法：其一，接受變更，立即執(zhí)行；其二，接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。項目實施中的關鍵環(huán)節(jié)要特別注意。階段驗收十分必要，要使政府部門認識驗收重要性，考慮現(xiàn)階段實際情況，制定階段驗收計劃要有柔性?！締栴}3】形象工程問題。許多領導認為信息化只是形象工程，解決不了什么事。有的純粹是為了所謂“領導工程/面子工程”，迫于行政壓力或者輿論壓力而實施；有的是為了炒作，獲取在社會輿論中的形象；還有的機構實施“信息化”的初衷只是為領導或者高層提供“信息簡報”。技術與決策的關系問題。很多領導認為信息化改造工程是技術部門或者信息化部門的事情，或者就是簡單地上一兩套信息化軟件。一步到位的問題。許多領導同志認為信息化是一步到位工程，或者是“交鑰匙”工程。信息上載和信息安全問題。不少政府網站建立后所發(fā)布的信息和消息一兩年沒有變化；許多政府承諾的服務在網站上一應俱全，但實際操作中還是老一套；許多政府部門以信息安全為借口，將本來可以共享的信息拒絕上網。案例四：風險管理方案參考答案【問題1】該項目最終失敗的原因主要在于風險控制和風險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求?！締栴}2】一般情況下，如果項目經理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置,對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應充分說明。在項目的進行過程中，項目經理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關系。制定完善的風險管理計劃，建立管理風險預警機制?！締栴}3】在全面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內容應包括：風險管理方案的制定原則和框架、風險管理的措施、風險管理的工作程序等。案例五：合作項目的風險參考答案【問題1】首先，CSAI由于被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔項目費用的情況，將自己的成本控制得非常高，所以項目經理、行政主管都有錯。其次，雖然CSAI自身承擔高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴格約束，這是導致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經理需要反省。最后，公司需要對項目的技術進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標的借口，并整理相關的在合同簽訂時、項目實施中、事后運營商出具的相關的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準備。所以整個項目團隊都要積極參與?！締栴}2】從本案的商業(yè)模式來看，CSAI與運營方實際上首先都是投資方，運營方投入的是品牌和渠道，CSAI投入的是技術和資金，而從本案來看，CSAI好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，畢竟在利益和商業(yè)道德之間至少在目前多數人會選擇利益，拋棄道德，這個是項目經理在做項目可行性計劃時的失誤，至少，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。項目經理不缺乏項目管理的經驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經驗，本項目的失敗項目經理要承擔部分責任，畢竟在項目執(zhí)行過程中一定會有很多“蛛絲馬跡”表明運營商將會有違約的可能，這時候項目經理應該及時向自己的組織通報項目存在的風險，便于公司的高層及時與運營商溝通并約束對方履行合同，當然，本項目失敗的根本原因在CSAI公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本85%的責任。項目經理應提高自己的法律意識和商業(yè)意識?！締栴}3】首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現(xiàn)時的應急措施。任何項目可能都存在風險性，如何圓滿處理和化解風險才是項目經理在管理項目時應該考慮的。其次，項目經理如果在與運營商談此項目之時，就參與進入的話，項目經理是有推卸不了的責任，因為項目經理應該知道項目各方的權責利問題，盡可能把項目風險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應該規(guī)范合作各方的權責利，規(guī)避項目風險！第九章*案例一：投標人資格參考答案【問題1】(10分)該項目部分使用國家技術改造專項資金，依法必須進行招標，其招標投標活動不受地區(qū)或者部門的限制，不得限制或者排斥本地區(qū)、本系統(tǒng)以外的法人或者其他組織參加投標，要求投標人必須經“本市工商部門?注冊”這一條明顯違法。銀行信用等級、系統(tǒng)集成資質和項目經理資質可以體現(xiàn)投標人的資信和資質，從事同類項目的時間和數量可以體現(xiàn)投標人的經驗、能力和業(yè)績，要求投標人項目所需主要軟件擁有著作權或具有軟件著作權人出具的代理(授權)銷售證書可以避免知識產權糾紛,要求投標人無虧損記錄、沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事項可以規(guī)避風險。這幾條要求都是合法的，也是必要的?！締栴}2】(8分)兩個以上(含兩個)法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。但聯(lián)合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。A公司無計算機信息系統(tǒng)集成一級資質證書，B公司沒有承擔傳媒行業(yè)計算機信息系統(tǒng)集成項目的經驗，兩者均不符合招標文件對投標人資格條件的規(guī)定，因而A,