軟件項目管理案例全答案

第一章案例一：項目計劃編制參考答案【問題1】（6分）小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：（I）項目總計劃（包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃。⑵項目輔助計劃（質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等）?！締栴}2】（6分）根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目,也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C,顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時B公司也負連帶責(zé)任?！締栴}3】（6分）本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：（1）建立配置管理體系。⑵建立變更請求流程。⑶組建變更控制委員會。【問題4】（7分）⑴從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。⑵從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理）、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色參考答案【問題1】（7分）本題中，項目前期的負責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負責(zé)人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：（1）識別項目的需求。⑵解決方案的確定。⑶對項目進行可行性分析。⑷項目立項。⑸項目章程的確定?！締栴}2】（9分）項目時間管理中的重點是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項目如圖1-1所示。項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，?便于及時地采取措施或?qū)M度進行調(diào)整。【問題3】（9分）項目的質(zhì)量、進度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進度控制和成本管理上考慮：⑴在進度管理上，可以采用加班等方式進行。⑵投入更多的人力、物力。⑶把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。案例三：項目管理部門職能參考答案【問題1】（8分）從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項目管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)項目管理能力角度而言，項目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項目進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。由此可知，項目管理部門具有十分重要的存在價值。現(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認識不夠，經(jīng)驗不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來?！締栴}2】（8分）（1）找一個失控的項目進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識到項目管理部的作用，提升威信。⑵項目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可操之過急。⑶對公司員工進行項目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項目管理意識。（4）與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。⑸項目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項目實施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決，而不是解決項目組的問題，那樣會招致項目組反感。⑹項目管理部在職能和行政上獨立項目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項目組?！締栴}3】（9分）企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分：⑴決策階段在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、'比較，決定項目的可行性和最佳方案。⑵項目實施前①對項目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。②對所有的合同和技術(shù)文件、報告進行詳細的審閱。③審閱進度計劃和實施方案。④對項目實施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進行審查。⑤對項目實施所需材料和設(shè)備的采購進行檢查。⑥協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。⑦對各項目組負責(zé)人和主要人員進行進一步的審核。⑧根據(jù)項目計劃制定與其對應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。⑨組織質(zhì)量管理計劃的評審，并形成評審報告。⑩準(zhǔn)備好項目人員簡歷、質(zhì)量管理表格。⑩準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險工作。⑩簽發(fā)動員預(yù)付款支付證書。⑩全面檢查開工條件。⑶項目實施中①參與項目的階段性評審。②參與項目階段產(chǎn)品的審計。③對項目日?；顒优c規(guī)程的符合性進行檢查。④對配置管理工作的檢查和審計。⑤跟蹤問題的解決情況。⑥收集新方法，提供過程改進的依據(jù)。⑷項目完成后①監(jiān)督檢查項目測試情況。 ②協(xié)助項目組完成項目驗收。 ③監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運行。④進行項目實施后審計。⑤總結(jié)項目實施的經(jīng)驗和教訓(xùn)。案例四：可行性研究問題參考答案【問題1】（7分）可行性研究的步驟包括：①確定項目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評價各種方案;⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告?！締栴}2】（8分）可行性研究報告的編寫內(nèi)容包括：（1）引言。 ⑵可行性研究的前提。 ⑶對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。 ⑷所建議的系統(tǒng)。 ⑸可選擇的其他系統(tǒng)方案。 ⑹投資及效益分析。 ⑺社會因素方面的可行性。 ⑻結(jié)論。【問題3】（10分）項目評估報告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：⑴項目概況。⑵評估目標(biāo)。⑶評估依據(jù)。⑷評估內(nèi)容。⑸評估機構(gòu)與評估專家。⑹評估過程。（7）詳細評估意見。⑻存在或遺漏的重大問題。⑼潛在的風(fēng)險。（10）評估結(jié)論。 （11）進一步的建議。案例四：可行性研究的問題參考答案：問題1：可行性研究的步驟包括：①確定項目規(guī)模和目標(biāo)：②研究正在運行的系統(tǒng)：③建立新系統(tǒng)的邏輯模型：④導(dǎo)出和評價各種方案：⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報告；⑦遞交可行性研究報告。問題2：可行性研究報告的編寫內(nèi)容包括：（1）引言。（2）可行性研究的前提。（3）對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。（4）所建議的系統(tǒng)。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析。（7）社會因素方面的可行性。（8）結(jié)論。問題3：項目評估報告主要包含如下內(nèi)容：1）項目概況；2）項目目標(biāo)；3）項目依據(jù)；4）項目內(nèi)容；5）項目機構(gòu)與評估專家；6）評估過程；7）詳細評估意見；8）存在或遺漏的重大問題；9）潛在的風(fēng)險；10）評估結(jié)論；11）進一步的建議。弟二早案例一：范圍定義參考答案：問題1：1）張工應(yīng)該注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。2） 張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清楚。3） 張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。4） 張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進行有效的管理，而是采用了對風(fēng)險適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。5） 張工沒有對設(shè)計質(zhì)量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價。問題2：1）張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱形需求，缺乏精確的范圍定義。2） 在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。3） 重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。問題3：在有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作倒是重要的。對于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點進行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。在發(fā)生需求變更時需要進行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。案例二：工作要點參考答案：問題1:1） 張工首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，指定了WBS。2） 張工對項目進行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。3） 在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。4） 張工對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經(jīng)理和客戶達成一致。5） 張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。問題2：項目范圍管理的要點：1）范圍管理計劃。 2）范圍定義。 3）工作分解。 4）范圍確認。 5）范圍控制。在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目關(guān)系。案例三：范圍確認（*）

參考答案：問題1:1） 張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。2） 張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進行評審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。3） 張工沒有要求用戶對已經(jīng)定義的需求進行確認，從而導(dǎo)致需理解的偏差。4） 張工對需求的不能進行缺乏有效控制，最終造成項目延期50%。問題2：該項目實施工程中的主要問題包括：1） 在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成需求的質(zhì)量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。2） 在范圍確認中，張工沒有主動地要求用戶對需求進行確認。3） 在范圍控制中，張工無法進行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。問題3：對于本案例，項目經(jīng)理需要對需求定義的結(jié)果進行質(zhì)量控制，采取評審等方式減少需求中的問題。對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進行確認，保證雙方理解的一致。在發(fā)生需求變更時，也應(yīng)該采取靈活的手段，在滿足用戶需求的前提下，盡量減少需求變更的范圍。第三章案例一：時間管理參考答案：問題1：本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項目要花43天。如果不加班，完成此項目的成本是103150元。問題2：項目可以完成的最短時量是30天，在最短時間內(nèi)完成項目的成本是127650元。問題3：在關(guān)鍵路徑2-3“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”進行趕工2天后，在關(guān)鍵路徑4-6“開發(fā)和編寫實際網(wǎng)頁代碼”上趕工1天，同時，在4-5“開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”也必須趕上1天。問題4：總共需要趕工8天，在2-3“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”上趕工2天，在1-2“比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺”上趕工3天，在4-5“開發(fā)電子商務(wù)平臺數(shù)據(jù)庫”，4-6“開發(fā)和實際編寫網(wǎng)頁代碼”上趕工2天，在8-9“測試，修改”上趕工1天。在35天內(nèi)完成項目將花費為113400元。案例二：關(guān)鍵路徑（*）參考答案：問題1:〔1｝箭線圖法。如圖3-1所示。3K 9113 14(1^3K 9113 14(1^問題2：關(guān)鍵路徑為4條：分別為：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL、問題3：作為項目經(jīng)理，要花費18天時間完成項目。如果在任務(wù)B上遲滯了10天則整個項目進度將退后9天。案例三：進度計劃（*）參考答案：【問題1】（6分）并沒有表現(xiàn)出任務(wù)G的進行的前提條件是任務(wù)B、C、D的完成。6個基本參數(shù)的計算：s1-2=0

EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FFl-2=min|0,0|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29計算最遲完成時間、最遲開始時間、總時差，其計算順序是從后往前計算的。LF7-8=29LS7-8=29一4=25LF6-8=29LS6-8=29一5=24TF6-8=29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2=23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【問題2】（6分）D：計算進度第9天完成。實際第（12+4-2）=14天完成，拖期5天。E:計算進度第15天。實際第（12+3）=15天完成，說明進度正常。【問題3】（6分）D工作最早完成時間為第9天，E工作最早開始時間為第10天，設(shè)備閑置1天；工作為第15天，I工作為第23天開始，設(shè)備閑置8天；故設(shè)備總共閑置8+1=9天。【問題4】（7分）原計劃工期TC=29，時間發(fā)生后TC=30。因此，延遲的工期天數(shù)為1天。案例四：進度估計（*）參考答案【問題1】（10分）（圖3-13）【問題2】（15分）措施：在概要設(shè)計B完成后即開始制定移交計劃P。理由：原有計劃的關(guān)鍵路徑是'■ ' 只有設(shè)法縮短這條路徑才行。訂'「i' 不能縮短，而縮短設(shè)計工作的時間又會產(chǎn)生不良的后果。根據(jù)新系統(tǒng)的特性，在概要設(shè)計完成后就完全可以著手制定移交計劃。這樣做可以允許多用3個月的時間把移交計劃和移交工作做得更好。第四章案例一：成本估算參考答案：問題1：信息系統(tǒng)項目進行成本估算的基本方法包括：1）自頂向下估算或類比估算法。 2）自下而上估算法。 3）參數(shù)估算法。 4）專家估算法。 5）猜測估算法等。問題2：表4-1米用了自下而上的成本估算方法，表4-2米用了參數(shù)成本估算方法，經(jīng)計算，兩表中國估算值A(chǔ)為202000兀，B為111820元。問題3：綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：1）需求信息的復(fù)雜性。2）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。 3）缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。 4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。 5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。6）管理層的壓力和誤解。在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：1）草率的成本估算。 2）在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。 3）過于樂觀或保守的估算。案例二：成本估算參考答案：問題1、問題2、問題3參考答案見表4-5問題4：根據(jù)圖4T和4-5計算每周費用總和，如圖4-5所示：慕車5項目工81及費甲裁按址碼cn>人丿」解滋故<A>EOX>IIOG方蕓惟計10獅23?0194009700I2CQ1210蜿tk分斷井館BO134DU67m1S20親余汁僑袖1022財詣跖n9400[300DEO108013100$00040001312卄悟辿卻E01前264D0L6DOOStMO13201321用戶WAiJjfe50130035400054W1322用戶恂崗功俺501MW360005400054?J用勒龜75330000150000ECUKi1324主界面509&D049UW73O0U?3(M31323衣*克址界曲50財26000isDOO3HJD0idle2535000290)05SOO■K斟試人処20■i>/l33?W194004S5C+if霸血4WMO圖4-5周婕用曲線圖案例三：掙值管理（*）參考答案：【問題1】截至項目狀態(tài)日期已經(jīng)完成工作量的預(yù)算成本，即掙值EV：EV=50X50%=25萬元?！締栴}2】項目結(jié)束時的總成本：EAC=28F50%=56萬元?！締栴}3】由于AC〉PV〉EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期?！締栴}4】重新預(yù)計的項目完工總成本：EAC=（28-4-3X（1-40%））F50%=44.4萬元。案例四：成本控制（*）參考答案

【問題1】（6分）應(yīng)當(dāng)先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“XX人周”或“XX人月”或“XX人年”等。李工的項目小組的建設(shè)應(yīng)分階段進行人力資源投入，如設(shè)計階段所用人力應(yīng)較少，而詳細設(shè)計完成后，編碼階段進入，則人力投入是高峰期。人力資源成本的預(yù)算也應(yīng)當(dāng)核算一定比例的浮動成本。李工所采用的是掙值管理方法。此方法應(yīng)用到軟件工程項目中，應(yīng)注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關(guān)系特點。【問題2】（10分）軟件開發(fā)人力資源成本掙值統(tǒng)計是能夠做到比較準(zhǔn)確的，衡量軟件開發(fā)人力資源成本的計算公式：表4-11模塊與工住備估計累積人力資源成本=i=l模塊工作量iX完成率iX表4-11模塊與工住備估計李工所采取的方法應(yīng)增加各模塊工程量的估算，就能夠進行人力資源成本控制。如表4-11所示。實際消耗的人力資源成本可通過財務(wù)發(fā)放的工資統(tǒng)計得到?！締栴}3】（9分）李工根據(jù)各工程師的進度報告（進度百分比）來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。在軟件開發(fā)中，各模塊的進度百分比通常很難測量準(zhǔn)確，而各工程師的匯報往往是很粗略的估計，這種估計只能提供給項目經(jīng)理控制進度時做參考，但不能作為成本核算或申請工程進度款支付的依據(jù)。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算0%,要么計算100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。另外，在核算的時候，要扣除一定的比例，如20%?30%作為各模塊集成所需要的工程量，待工程全面完工后進行核算。案例五：投資決策（*）參考答案：【問題1】劉工的分析不全面。全面的經(jīng)濟分析還應(yīng)考慮“成本回收期”、“追加成本凈現(xiàn)值”、“追加成本內(nèi)部收益率”、“內(nèi)含報酬率”、“敏感性分析”等。還應(yīng)當(dāng)增加投資風(fēng)險分析，本案例方案B的投資風(fēng)險比方案A的投資風(fēng)險小。【問題2】B方案分兩期建設(shè)，兩期投入建設(shè)資金。由于B方案的一期系統(tǒng)建設(shè)在一年建設(shè)完成后就投入運行，產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。因此，通過凈現(xiàn)值指數(shù)分析，B方案凈現(xiàn)值指數(shù)高于A方案，B方案的經(jīng)濟性比A方案優(yōu)越。B方案分兩期投入，項目風(fēng)險將會得到一定程度的降低。B方案所投入的資金多于A方案，一般有以下原因：兩個分立的合同，在甲乙商務(wù)方面將有一定區(qū)別，分立合同的單價往往會做得高一點。由于分期建設(shè)，在應(yīng)用系統(tǒng)的體系架構(gòu)方面，可能有一定程度的重復(fù)開發(fā)。由于分期建設(shè)，硬件及采購設(shè)備方面可能有部分會被淘汰、升級，從而影響采購?fù)顿Y方面的增加。由于分期建設(shè)，IT項目市場環(huán)境、技術(shù)、政策等因素的影響，也會導(dǎo)致投資總額差別?！締栴}3】從技術(shù)經(jīng)濟性上講，A、B兩方案均是可行的。但B方案更好。B方案比A方案風(fēng)險小，且B方案建設(shè)周期短，見效快。采用B方案，應(yīng)注意應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的統(tǒng)籌規(guī)劃就更好了，可以采取一次規(guī)劃，分期建設(shè)，在一期工程建設(shè)的時候，對=期工程的建設(shè)做比較全面的分析，使一期工程在技術(shù)上能夠較好地支持=期工程。如果采用A方案，也可以實現(xiàn)部分功能模塊提前投入運行，產(chǎn)生經(jīng)濟效益。甲乙雙方只簽一個合同，在投資不變的情況下，提前實現(xiàn)收益，使收益增加，提高項目的經(jīng)濟效益。第五章*案例一：計劃及跟蹤參考答案【問題1】張工安排測試計劃的編制時機不對。測試計劃和測試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計、詳細設(shè)計同步進行。測試計劃不夠全面，還應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定。集成測試計劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在詳細設(shè)計階段制定。單元測試計劃應(yīng)當(dāng)在詳細設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定?！締栴}2】在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的，因為軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組的測試結(jié)論來進行項目的驗收。最好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結(jié)論來作為驗收的依據(jù)之一是比較有說服力的?！締栴}3】在進行需求分析的時候，同步制定功能確認測試計劃和測試用例，同步制定系統(tǒng)整體測試計劃和測試用例。在進行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計的時候，制定集成測試計劃和測試用例。在進行軟件系統(tǒng)詳細設(shè)計的時候，制定單元測試計劃和測試用例。在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運行計劃，并給用戶進行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進行解決。以軟件系統(tǒng)實際運行所表現(xiàn)出來的功能、性能來說服用戶對項目進行驗收，這通常是更可行的方法。案例二：團隊協(xié)作參考答案【問題1】現(xiàn)場用戶的需求是不可能有盡頭的，但作為項目經(jīng)理要能夠把握住用戶的需求，特別是要合理引導(dǎo)用戶需求，切不可讓用戶怎么說就怎么做。積極響應(yīng)客戶需求要從多個方面著手考慮，不要只從技術(shù)上考慮問題，技術(shù)引導(dǎo)、合同變更、人力資源等各個方面都應(yīng)當(dāng)考慮。臨時的現(xiàn)場開發(fā)工作，大多數(shù)都不可能與公司總部的軟件開發(fā)融為一體，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了這點，顧此失彼，導(dǎo)致項目問題的發(fā)生。造成項目問題的原因有以下幾點：李工對需求把握隨意；控制不嚴(yán)；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進度計劃，或沒有按時提交進度報告；項目實施無計劃，或計劃不能得到客戶認可，客戶不滿意?！締栴}2】團隊協(xié)同開發(fā)軟件時，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。同一軟件系統(tǒng)代碼不能同時由多人進行修改。項目現(xiàn)場為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時，替換軟件而丟失了現(xiàn)場所進行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。李工如果一定要進行現(xiàn)場開發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場合適的人員，或親自督促現(xiàn)場所進行的開發(fā)工作與總部所進行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本?！締栴}3】項目現(xiàn)場應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，要自覺與總部門形成密切的配合。現(xiàn)場所做的開發(fā)，應(yīng)與總部所做的開發(fā)納入同一個軟件版本管理。當(dāng)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)軟件故障時，應(yīng)當(dāng)及時向總部報告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。建設(shè)一個軟件開發(fā)交流平臺，如基于Internet的管理平臺，管理工程現(xiàn)場所提出的問題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場問題?，F(xiàn)場工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過各種方式，如及時通信軟件、電話、電子郵件等，必要時，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進行培訓(xùn)。案例三：質(zhì)量與成本參考答案【問題1】CSAI壓縮項目工資支出不合理。壓縮工資支出必然導(dǎo)致壓縮項目小組的整體能力或平均技能水平。如果壓縮平均技能水平，將使軟件項目開發(fā)的質(zhì)量降低，工期延長，并且由于質(zhì)量缺陷直接導(dǎo)致系統(tǒng)在維護階段的維護費用急劇升高。如果壓縮項目小組人員數(shù)量，確保項目小組平均技能水平，則由于在規(guī)定工期內(nèi)完不成項目工作量，也將導(dǎo)致工期延長。由于B公司不能按合同執(zhí)行項目工期，將導(dǎo)致A單位(甲方)的工期索賠。【問題2】直接地，系統(tǒng)維護費用支出、項目延期的人員工資支出、重新設(shè)計編寫測試代碼的費用的升高，部分功能模塊提前報廢的損失增大。間接地，未準(zhǔn)時交付項目向A單位支付的罰金、維護階段的應(yīng)急維護成本、客戶信譽喪失、隱蔽缺陷的對系統(tǒng)運行所構(gòu)成的威脅、設(shè)計生產(chǎn)周期延長帶來的費用增加、投產(chǎn)期推遲使A單位減少收入、時間耽誤，等等?！締栴}3】據(jù)理力爭，但請注意方法，保證工程項目資金到位。在項目正式實施之前，就應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)多溝通，求得領(lǐng)導(dǎo)的支持，從多個方面講清楚怎樣實現(xiàn)項目目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)往往不是項目管理人員，對項目管理細節(jié)了解不多，因此，領(lǐng)導(dǎo)做出不合理的決定，項目經(jīng)理也有一定責(zé)任。在壓縮工資總額的情況下，寧愿壓縮人員數(shù)量，而不是降低平均技能水平。降低平均技能水平不能保證工期，還不能保證質(zhì)量；而壓縮人員數(shù)量雖無法保證工期，但質(zhì)量還能得到較好保證?？墒且鎸据浾搲毫?，高素質(zhì)人員高工資，要與領(lǐng)導(dǎo)多溝通，獲得領(lǐng)導(dǎo)支持。案例四：項目外包參考答案【問題1】在項目立項之前，CSAI可行性分析有誤，給項目實施帶來極大風(fēng)險；CSAI用人不當(dāng)，選擇了一個不負責(zé)的項目經(jīng)理張工，給后續(xù)事件發(fā)生埋下隱患；CSAI管理機制不全，沒有對項目進行及時監(jiān)控。張工專業(yè)知識不夠，沒有及時識別項目中存在的風(fēng)險；閱歷經(jīng)驗不足，簽署外包合同時對系統(tǒng)一致性應(yīng)該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，自己無暇顧及項目的外包進展，應(yīng)該給上級領(lǐng)導(dǎo)及時說清，這樣可以使自己投入該系統(tǒng)中的時間多一些，更有利于保證系統(tǒng)質(zhì)量。外包單位私自在系統(tǒng)中加入時間鎖，破壞軟件完整性和安全性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴(yán)重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后CSAI和這些單位繼續(xù)合作的可能性。【問題2】在項目質(zhì)量管理方面，張工應(yīng)執(zhí)行好質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這三個過程。首先，張工應(yīng)編制質(zhì)量計劃，識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進行成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、試驗設(shè)計等。其次，為了確保實際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，張工還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證，有計劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進行質(zhì)量審計、過程分析、基準(zhǔn)分析等。最后，為了確定項目實施結(jié)果是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，張工還應(yīng)聯(lián)合項目組和相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。該過程包括項目產(chǎn)品的質(zhì)量控制和項目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分，前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等?！締栴}3】在立項階段，產(chǎn)品負責(zé)人應(yīng)當(dāng)確定待開發(fā)產(chǎn)品的哪些部分要“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。選擇外包商時，并不能單以服務(wù)價格來做最終決定；對于外包商應(yīng)從多個方面評估；評估時必須注意外包中的風(fēng)險。確定自己的企業(yè)適合部分外包還是整體外包。選擇外包時，企業(yè)要充分了解自己的項目，其中包括項目需求、實現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟利益來源。選擇外包商時，采用分而治之的辦法，把一個大的外包項目分給若干廠商、而不是一個廠商來完成。簽訂外包合同時，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時外包中各個里程碑的確認評審時問應(yīng)該有一定的柔性。項目外包期間，建立風(fēng)險管理機制，降低風(fēng)險副作用，爭取收益最大化。項目外包期間，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督項目實施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。案例五：設(shè)計的質(zhì)量參考答案【問題1】張工可以采取以下措施提高設(shè)計的質(zhì)量：充分分析問題域是保證設(shè)計質(zhì)量前提。(2)組織必要的討論來確定概要設(shè)計的方案。(3)采用迭代的方法驗證設(shè)計的正確性，提高設(shè)計的質(zhì)量。 (4)對設(shè)計進行評審或走查。【問題2】除設(shè)計外，張工還需要特別注意以下工程活動：需要細致分析原有系統(tǒng)。 (2)對于這樣的改造項目，測試的難度和工作量很大，需要把握測試的工作?！締栴}3】如何提高這些工程活動的質(zhì)量：在分析方面①同客戶充分溝通，了解原系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求； ②閱讀原系統(tǒng)中的文檔和程序，掌握設(shè)計和實現(xiàn)的情況； ③如果可能，與原系統(tǒng)的開發(fā)者聯(lián)系，在原開發(fā)者的幫助下把握原系統(tǒng)；④對分析的結(jié)果進行評審。在測試方面①使用原系統(tǒng)開發(fā)過程中的測試用例進行回歸測試；②針對改造后的系統(tǒng)開發(fā)新的測試用例進行測試。案例六：軟件測試參考答案【問題1】不進行單元測試和集成測試，僅進行系統(tǒng)測試。在低復(fù)雜度的小規(guī)模項目中，這種做法尚可，通過系統(tǒng)測試可以發(fā)現(xiàn)大多數(shù)系統(tǒng)中的缺陷。不安排專門的資源開發(fā)系統(tǒng)測試用例，由程序員對自己開發(fā)的程序進行黑盒測試，并對測試中發(fā)現(xiàn)的缺陷進行記錄并跟蹤，由發(fā)現(xiàn)者立即修改。這種做法問題會造成很嚴(yán)重的問題。程序員是程序的創(chuàng)造者，是無法進行黑盒測試的。這種所謂的黑盒測試會造成測試的盲點，一些缺陷始終無法發(fā)現(xiàn)。在測試過程中，每三天定義為一個測試周期，統(tǒng)計每個測試周期每個模塊發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)量。若連續(xù)兩個測試周期沒有發(fā)現(xiàn)的缺陷少于總?cè)毕莸?％，且發(fā)現(xiàn)缺陷的趨勢基本平穩(wěn)，則認為測試工作基本完成。若有專門的測試人員，公平客觀地進行測試工作，這種判斷測試工作是否完成的方法是有道理的，可以保證絕大多數(shù)的缺陷都在測試中發(fā)現(xiàn)?！締栴}2】在人力資源有限的情況下，張工應(yīng)做如下方面改進來提高測試工作的質(zhì)量：根據(jù)項目實際情況，由項目經(jīng)理、需求人員或客戶業(yè)務(wù)代表進行測試。(2)采取程序員交叉測試的方法。(3)若情況允許，可以在程序員自己發(fā)現(xiàn)缺陷趨于平穩(wěn)后，再提交給專門測試人員進行測試。第六章*案例一：團隊建設(shè)參考答案【問題1】通過趙明的做法可以總結(jié)以下幾點：①掌握好獎賞時機和方式的確是精湛的藝術(shù)，通過獎賞使心情好的員工心情更好，高興的員工更高興，心灰意懶的員工重新振作起來，激勵的落腳點是員工的心理和精神；②層層激勵是比較有效的辦法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層激勵，形成系統(tǒng)，每個員工都處在被激勵的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績也會很大；③經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級的委任，但其行使在于下級的認可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動，從中獲得員工的認可，使權(quán)利的效力大大提高?！締栴}2】從中可以說明企業(yè)中的人力資源管理是一個有別于其他物質(zhì)資源管理的管理科學(xué)。人力資源是具有主觀能動性的資源。這一資源的管理對人力資源的領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如何充分調(diào)動人力資源的主觀能動性，注意其時間性、連續(xù)性、創(chuàng)新性、再生性等，對于企業(yè)在激烈的競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢是至關(guān)重要的?！締栴}3】關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)完成是管理學(xué)家經(jīng)常研討的問題，也是管理者要正確處理的問題。人力資源管理可以幫助企業(yè)達到以下目標(biāo)：用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，避免員工抱怨；還可以對員工產(chǎn)生很好的激勵，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。案例二：項目團隊參考答案【問題1】德魯克認為，知識員工是指“那些掌握與運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”?，F(xiàn)在我們已經(jīng)進入21世紀(jì)，而21世紀(jì)屬于知識經(jīng)濟的時代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來對待。應(yīng)當(dāng)深刻地認識到知識員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結(jié)合知識員工的特點，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭機制，激活知識員工的個人潛能和創(chuàng)造性，以促進工作績效的提高和自我價值的實現(xiàn)，從而達到推動企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的?！締栴}2】與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識員工在個人特質(zhì)、心理需求及價值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理。二是忠誠度低，流動欲強。三是工作過程難以監(jiān)控。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對知識員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望。他們注重自身價值的實現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到認可和尊重。五是個性突出，蔑視權(quán)勢。他們大多個性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識員工的管理法則?！締栴}3】“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值。要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，通過“管事”來達到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。要建立“賽馬”機制，激活個體的主觀能動性。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前公平、公正、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。要完善的薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理。實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個人需求，從而激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力。在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。案例三：人性觀點參考答案【問題1】Z員工的行為是符合X理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動?！締栴}2】首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上有機可乘。譬如說，能明目張膽地將因私打車票拿來報銷，可見財務(wù)制度有漏洞；不遵守公司的制度也沒事，意味著獎懲制度不嚴(yán)明。因此，管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。一個問題員工走了，還會有第二個、第三個。其次，加強企業(yè)文化建設(shè)。如果說，制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項建設(shè)并舉，才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，無論是老員工，還是新員工，都能夠準(zhǔn)確無誤地把握，公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事間團結(jié)、協(xié)作的觀念，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；公司還可在定期的員工評估中，對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進行考評，長此以往，諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制?！締栴}3】首先，觀察問題員工，尋找問題原因。如果是家庭的原因?qū)е滤麑ぷ鳑]有熱情，公司可以對他加以撫慰，激發(fā)他的上進；如果他感到在部門里得不到尊重而對同事態(tài)度惡劣，公司也可以幫助他調(diào)整心態(tài)。其次，監(jiān)控改進情況，對長期沒有起色的予以辭退。如果他憑著老資歷翹尾巴，公司應(yīng)該嚴(yán)厲地批評他；如果他能夠回到“正軌”上來，說不定他和他的經(jīng)驗?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。因此，不要急于作決定，在運行前兩項措施的基礎(chǔ)上，注意觀察其變化。若長期沒有起色，則只好“分道揚鐮”。但在辭退前，應(yīng)該抓住一切機會對其進行教育幫助，而且，辭退要合情、合理和合法。案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考答案【問題1】心理學(xué)家勒溫在試驗研究的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式劃分為專制式、民主式和放任式三種類型。專制式亦稱專權(quán)式或獨裁式，這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個人獨自做出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。專制式有一個顯著的特征是：領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，單向式溝通，下級只能服從。民主式又稱為參與式，這類領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或做出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。放任式，其領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特點是極少運用其權(quán)利影響下屬，而給下屬以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為根本不受約束的程度。日方總工的管理風(fēng)格顯然是民主式或參與式類型，甚至趨向于放任式。不但沒有提高工作效率，反而導(dǎo)致工作效率低下，只能達到組織成員的社交目標(biāo)，但完不成工作目標(biāo)?！締栴}2】案例中的問題，關(guān)鍵在于日方技術(shù)總工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、素質(zhì)與能力要求并不適合項目團隊管理，以及在項目團隊建設(shè)、組織設(shè)計過程中也出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致出現(xiàn)目前的各種問題。第一個因素是項目領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，好的項目領(lǐng)導(dǎo)有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認可，有利于項目的成功。第二個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功起著至關(guān)重要的作用。第三個因素是項目管理控制體系不健全。缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。第四個因素是項目管理缺乏系統(tǒng)性。項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗?！締栴}3】建設(shè)高效項目團隊的舉措：增強項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人，有時人們也稱為項目管理者或項目領(lǐng)導(dǎo)者，他負責(zé)項目的組織、計劃及實施全過程，在項目管理過程中起著關(guān)鍵的作用，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。①增強和發(fā)揮項目經(jīng)理的指導(dǎo)作用；②充分發(fā)揮項目經(jīng)理的溝通和協(xié)調(diào)作用；③充分發(fā)揮項目經(jīng)理的激勵作用。靈活授權(quán)，及時決策隨著項目團隊的建設(shè)和發(fā)展，項目經(jīng)理要通過授權(quán)讓團隊成員分擔(dān)責(zé)任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。充分發(fā)揮團隊凝聚力團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯(lián)系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的最高體現(xiàn)。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。案例五：激勵理論參考答案【問題1】項目分派方式的改革，使員工意識到：通過個人的努力能實現(xiàn)個人績效，獲得組織獎賞，最終實現(xiàn)個人目標(biāo)。這正是期望理論的應(yīng)用，從而使員工個人目標(biāo)和公司目標(biāo)達到和諧統(tǒng)一；每個季度選出幾個在項目上有創(chuàng)意、工作上有成就的員工給予物質(zhì)和精神獎勵，這是使用了強化理論中的正強化方式，使員工的行為符合公司的目標(biāo)；獎勵方式的多種多樣，體現(xiàn)了薪酬的多樣化和多元化；公司遠景規(guī)劃的制定使公司發(fā)展的愿景目標(biāo)和員工對公司、對事業(yè)、對社會所做貢獻的自我認識聯(lián)系起來，而正是這種自我價值的發(fā)現(xiàn)和認同使得員工更信任公司、更熱心于公司的事業(yè)，而所有這些又會轉(zhuǎn)化為員工更加努力工作的激勵力量?！締栴}2】發(fā)展的機會、高薪、有效的激勵措施、公平的分配原則、良好的工作環(huán)境、良好的同事關(guān)系?！締栴}3】應(yīng)該首先和他們進行廣泛溝通，了解他們的需求和各方面情況，然后在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的措施。第七章*案例一：客戶關(guān)系管理參考答案【問題1】CSAI銷售人員趙某，在參加D公司項目招標(biāo)工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務(wù)人員在招投標(biāo)工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強技術(shù)水平和相當(dāng)項目經(jīng)驗人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實現(xiàn)和周期等方面給予商務(wù)人員充分的說明和要求。雖然最終使CSAI順利中標(biāo)，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。趙某在與公司內(nèi)部溝通方面沒有做好，作為有銷售經(jīng)驗的職員，應(yīng)該很清楚缺乏售前技術(shù)支持人員支持的負面影響。在與技術(shù)部門溝通不起作用的情況下，應(yīng)該及時向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映以有效解決問題，及時落實售前技術(shù)支持人員?！締栴}2】項目客戶關(guān)系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：有助于項目需求的獲取。(2)有利于項目的順利實施。(3)有助于項目成果的交付。(4)有助于提高組織的競爭力。根據(jù)帕累托的80/20原則，項目組織80%的收益來自20%高忠誠度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務(wù)宣傳員?！締栴}3】在本案例中，張工需要做的主要工作應(yīng)該是加強溝通。首先，張工應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，把D公司“強調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并提出有強說服力的技術(shù)論證結(jié)論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項目繼續(xù)進行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。第二，根據(jù)公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公司堅持，則需引入銷售人員與D公司進行溝通。張工則繼續(xù)關(guān)注原項目的進行，保證項目進度。第三，銷售部門與D公司溝通的結(jié)果可能會對項目實施產(chǎn)生影響，故張工要保持與銷售部門的溝通，并對可能的談判結(jié)果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。最后，認真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商務(wù)談判階段一般來說對業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標(biāo)不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點說服D公司放棄上述要求。案例二：溝通渠道參考答案【問題1】溝通渠道(CommunicationChannels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目。溝通的復(fù)雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復(fù)雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。根據(jù)案例的場景描述，項目組成員包括張工、李工、小王、2名程序員和1名測試人員。項目組成員總數(shù)為6人，根據(jù)溝通渠道數(shù)計算公式，該項目小組內(nèi)部溝通渠道的數(shù)量為6X(6-1)一2=15?！締栴}2】根據(jù)案例的場景，項目中出現(xiàn)的主要問題集中體現(xiàn)在三個方面：項目經(jīng)理角色定位問題作為項目經(jīng)理，張工應(yīng)該能較好地把握全局。對于軟件開發(fā)項目，工作量估算、人力資源管理和溝通管理等方面顯得特別重要，張工在這些方面存在較大的欠缺，盡快熟悉公司業(yè)務(wù)是張工成為合格的項目經(jīng)理必須解決的首要問題。團隊建設(shè)與協(xié)作方面的問題C公司項目管理部門對張工擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理沒有做充分的授權(quán)，對張工缺乏必要的信任和支持。李工自持是C公司的元老級人物，技術(shù)水平高對張工的項目管理工作沒有認可。事實上，軟件企業(yè)中常存在這樣的角色，很多時候也為項目管理帶來了許多問題。項目組成員總體缺乏協(xié)調(diào)和配合，表現(xiàn)出對立與矛盾的僵化局面。溝通不暢該項目組溝通上存在很大問題，張工或許應(yīng)該先自我檢討一下，與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通是否有什么問題。其次，在李工這一方面，其實對待做技術(shù)的人用“尊重”一般都比較有效，建立良好的個人關(guān)系，從各個方面去關(guān)心你的組員，尤其是關(guān)鍵人物?！霸霞壢宋铩笔锹闊┑闹圃煺撸绻椖拷?jīng)理關(guān)系處理得當(dāng)，有時可以把負面影響轉(zhuǎn)變?yōu)檎?。【問題3】根據(jù)軟件企業(yè)項目管理實際情況，改進項目溝通的建議包括：⑴使用項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)輔助溝通。 (2)建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(CommunicationsInfrastructure)。 ⑶使用項目溝通模板。把握項目溝通基本原則。 (5)發(fā)展更好的溝通技能。 (6)認識和把握人際溝通風(fēng)格。 (7)進行良好的沖突管理。 (8)召開高效的會議。案例三：變更控制參考答案【問題1】我國的電子政務(wù)建設(shè)是伴隨著中國的政府機構(gòu)和管理體制改革而進行的，改革才是目的，電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)只是手段，對于不斷快速變革的體制，項目需求不變是不可能的。此外由于甲方的特殊地位和特殊的時代，決定了用不同方式來約束甲方需求的變化，最后只能變?yōu)橐患埗ㄎ囊粯樱@種想法和做法都是不現(xiàn)實的。我國各級政府部門的信息化管理總體水平還是比較低的，工作人員大都是業(yè)務(wù)專家，計算機應(yīng)用水平鍘氏，尤其是在基層政府部門尤為突出。在這樣的客戶面前，“客戶需求”是無法在項目實施之前就清晰地描述和確認的。加之政府的具體工作人員無法承擔(dān)，一旦項目驗收后，系統(tǒng)出現(xiàn)問題的責(zé)任，因此，用而不驗的現(xiàn)象就成為普遍現(xiàn)象。由于上述原因，電子政務(wù)系統(tǒng)組織管理的關(guān)鍵應(yīng)該是“制定階段目標(biāo)”，公司要先將電子政務(wù)系統(tǒng)的特性與客戶在理念上進行溝通，雙方達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的，改革在深入，認識在提高，技術(shù)在發(fā)展，一味追求完善，不但是公司要出問題，系統(tǒng)也會不斷地調(diào)整下去，得不到應(yīng)用，而系統(tǒng)的完善正是在應(yīng)用中才能得以完善的。工作人員也正是在應(yīng)用中，認識和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實際的需求，公司才能開發(fā)出更好的軟件?！締栴}2】為有效控制電子政務(wù)項目的變更，需要特別把握以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：合同的目標(biāo)和工期，要明確階段。 (2)需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要。 (3)雙方高層要經(jīng)常及時地溝通。階段驗收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾。電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)中，用戶需求變更的處理包括兩種方法：(1)接受變更，立即執(zhí)行。(2)接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。這樣既保持了客戶的良好關(guān)系，又避免了當(dāng)期目標(biāo)的拖延實施，造成項目延誤。把握好項目的變更和不斷提出新的階段目標(biāo)會使雙方的合作得到更緊密的加強，從而各得其所。【問題3】在本案例中，項目經(jīng)理李工需要把握好“階段目標(biāo)”原則。特別注意加強溝通，與客戶方達成逐步建設(shè)的共識。與客戶的溝通要掌握好一定的技巧，如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出不必要的需求變更，項目經(jīng)理可以提出一定的交換條件，如延長項目周期，增加項目費用等。列舉一些變更給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹慎。把握好關(guān)鍵進度：在合適的時間點，把項目由開發(fā)階段過渡到穩(wěn)定維護階段。如果客戶方面缺乏相應(yīng)的維護人員，就需要為對方培養(yǎng)技術(shù)人員。有效控制成本：抽出原班人馬，穩(wěn)定一個階段后，指派個別人員進行后繼維護和簡單開發(fā)。案例四：有效溝通參考答案【問題1】李強的做法的確存在問題?！締栴}2】他犯了兩個錯誤。首先，他所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達他的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合適的。有時以書面的形式進行溝通很有效，'而有時口頭交流效果更好。李強與許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因為對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事情上，這種疑慮恰恰阻礙了他選擇正確的媒體來傳遞信息。他知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安定的感覺。在這種情況下，李強需要一種能保證最大清晰度，并能使他和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。．這時最好的做法是口頭傳達，這樣可以及時了解到員工的反應(yīng)，以便使大家達到正確的認識。以信件的方式寄到員工家中的做法，無疑是個極大的錯誤。【問題3】由此我們可以認識到，溝通在具體的管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確的溝通方式，對于溝通的效果會有很大的影響。在具體的情況下，需要選擇不同的溝通方式，以達到最佳的溝通效果。案例五：項目經(jīng)理參考答案【問題1】劉經(jīng)理富有進取心、責(zé)任感，工作積極主動、自信、有目標(biāo)?！締栴}2】這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。這樣也使公司內(nèi)存在很多的隱患，對公司長期發(fā)展不利。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機會?！締栴}3】劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學(xué)會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。第八章案例一:風(fēng)險分類(*)參考答案：問題1:A為風(fēng)險規(guī)避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿接受較大的風(fēng)險，希望利用較少投資就可以得到較高的成功概率。B為風(fēng)險中立者：屬于中庸派。當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；當(dāng)投入逐漸增加時，他們就開始變得謹慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達到百分之百。C為風(fēng)險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終愿意接受較大的風(fēng)險，當(dāng)投入少時，他們可以接受較大的風(fēng)險；隨著投入的增加，他們也會變得謹慎一些，希望成功概率有所增加，最后達到百分之百。上述案例中，甲乙丙分別對應(yīng)ABC。問題2：甲屬于風(fēng)險規(guī)避者，做事小心謹慎，不愿意冒大風(fēng)險，比較適合做程序員。乙屬于風(fēng)險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計劃切實可行、可進可退，比較適合做項目經(jīng)理。丙屬于風(fēng)險冒險者，做事大膽，敢于冒風(fēng)險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強烈的成功欲望，比較適合做產(chǎn)品銷售人員。問題3：(&)ERP實施中的主要風(fēng)險和應(yīng)對措施如下：項目范圍的風(fēng)險。對于不確定性越大、風(fēng)險越大的ERP項目，通常采用單價合同。這種方式對客戶存在較大風(fēng)險，客戶一般傾向于固定價或總價合同方式，但這種方式對供應(yīng)商又存在較大風(fēng)險。因此，雙方往往在項目實施范圍上發(fā)生爭執(zhí)。因此，ERP項目合同中，應(yīng)在項目實施前的范圍界定工作上多花一些時間，對項目實施范圍做盡可能清晰的界定。項目進度的風(fēng)險。目前ERP項目實施存在強調(diào)“快速”的傾向，但實際操作中提高ERP項目進度絕非易事。一味在項目進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目的控制造成很大壓力，甚至導(dǎo)致失敗。因此，ERP項目實施中的項目進度需要適當(dāng)留有余地和柔性；任務(wù)分解詳細適中，便于操作和考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù)。項目人力資源的風(fēng)險。人力資源是ERP項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。人力資源獲取與建設(shè)中遇到的問題，均會導(dǎo)致項目失敗。因此，實施雙方應(yīng)對參與人員進行認真的評估，這種評估是雙向的。同時，應(yīng)保證項目人員對項目的投入程度。對ERP認識不正確的風(fēng)險。有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，可以解決一切問題；還有的人簡單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。因此，需要對用戶進行大量的培訓(xùn)，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。案例二：蒙特卡羅分析參考答案：【問題1】該曲線利用蒙特卡羅分析描述項目的進度仿真，該S形曲線顯示了針對特定日期，項目的累積概率。曲線的開始點表示項目開始的前100天為準(zhǔn)備期，項目開始200天可以完成項目的50%,項目開始320天可以基本完成。該S曲線向左移動表示項目完成日期提前，但這樣有更高的風(fēng)險；向右移動表示項目完成日期拖延，這樣風(fēng)險會降低。任何大型或復(fù)雜的項目都應(yīng)該進行進度仿真，傳統(tǒng)的數(shù)學(xué)分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法(CPM)和項目評審技術(shù)(PERT)等，都以最小值為基準(zhǔn)，并且不計算路徑的交匯，這樣會低估項目的工期?！締栴}2】蒙特卡羅模擬是一種有效的隨機模擬統(tǒng)計實驗方法，其基本思想是人為地造出一種概率模型，使它的某些參數(shù)恰好就是所需計算的量。又可以通過實驗，用統(tǒng)計方法求出這些參數(shù)的估值，把這些估值作為要求的量的近似值。項目管理中，經(jīng)常用到的隨機變量大多是與成本和進度有關(guān)的變量，由于數(shù)據(jù)量有限，它們往往以離散性形式出現(xiàn)。有經(jīng)驗可知，這些變量服從某些概率模型，利用蒙特卡羅方法結(jié)合這些概率模型就可以把那些離散分布轉(zhuǎn)換為連續(xù)分布。其一般步驟如下：對每一項活動，輸入最小、最大和最可能估計數(shù)據(jù)，并為其選擇一種合適的先驗分布模型。計算機根據(jù)上述輸入，利用給定的某種規(guī)則，快速實施充分大量的隨機抽樣。對隨機抽樣的數(shù)據(jù)進行必要的數(shù)學(xué)計算，求出結(jié)果。對求出的結(jié)果進行統(tǒng)計學(xué)處理，求出最小值、最大值以及數(shù)學(xué)期望值和單位標(biāo)準(zhǔn)偏差。-根據(jù)求出的統(tǒng)計學(xué)處理數(shù)據(jù)，讓計算機自動生成概率分布曲線和累積概率曲線(通常是基于正態(tài)分布的概率累積S曲線)。依據(jù)累積概率曲線進行項目風(fēng)險分析。【問題3】整體缺陷清除率：23F(23+3)=23±26=0.885=88:5%；需求解釋一致性：.24一(15+12)=24一27=0.889=88.9%；程序中原有的故障數(shù)：(10F4)X2=5;軟件成熟度：[46-(6+7+6)]±46=27^46=0.587=58.7%。案例三：電子政務(wù)項目風(fēng)險參考答案【問題1】項目結(jié)束基礎(chǔ)是政府主管領(lǐng)導(dǎo)要真正理解電子政務(wù)的本質(zhì)和作用，提出他們真正需要解決的問題，而不是依靠他們的長官意志，提出一些不切合實際的、易變的需求。因此，需要C安排人員定期到政府機關(guān)進行信息化普及培訓(xùn)。項目結(jié)束關(guān)鍵是C和公司主管上級的溝通，使其產(chǎn)生迫切的結(jié)束需求，并準(zhǔn)備好項目結(jié)束所需要的文檔資料，讓主管上級和政府機關(guān)電子政務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)交涉。項目結(jié)束的核心是政府主管領(lǐng)導(dǎo)按照合同和計劃辦事，積極參與項目結(jié)尾過程。為此，C要給政府主管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)項目管理相關(guān)知識，使他們意識到項目驗收的重要性?！締栴}2】首先，公司必須明確認識：電子政務(wù)建設(shè)中政府體制改革是目的，軟件開發(fā)和建設(shè)只是手段，體制變化，所以項目需求也要變化，而且客戶的特殊身份決定了必須用不同方式來約束客戶需求的變化。其次，技術(shù)業(yè)務(wù)人員必須耐心幫助政府部門普及信息化教育。電子政務(wù)建設(shè)是“一把手”工程，因此對政府主管領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)極其重要，要讓他們在思想上接受電子政務(wù)。項目經(jīng)理要注意和政府機關(guān)及時溝通，遇到問題要及時協(xié)商和解決，實在無法解決的問題要請示企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)。電子政務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵在于“制定階段目標(biāo)”。公司與客戶要達成共識：理想、完善的系統(tǒng)是不存在的。只有在應(yīng)用中，系統(tǒng)才能得以完善，工作人員的認識和水平才有所提高，轉(zhuǎn)而提出更切合實際的需求，而不是施展長官意識隨意提出系統(tǒng)更改要求。與客戶達成共識后，用戶提出需求變更時一般有兩種應(yīng)對方法：其一，接受變更，立即執(zhí)行；其二，接受變更，后期項目統(tǒng)一執(zhí)行。項目實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)要特別注意。階段驗收十分必要，要使政府部門認識驗收重要性，考慮現(xiàn)階段實際情況，制定階段驗收計劃要有柔性?！締栴}3】形象工程問題。許多領(lǐng)導(dǎo)認為信息化只是形象工程，解決不了什么事。有的純粹是為了所謂“領(lǐng)導(dǎo)工程/面子工程”，迫于行政壓力或者輿論壓力而實施；有的是為了炒作，獲取在社會輿論中的形象；還有的機構(gòu)實施“信息化”的初衷只是為領(lǐng)導(dǎo)或者高層提供“信息簡報”。技術(shù)與決策的關(guān)系問題。很多領(lǐng)導(dǎo)認為信息化改造工程是技術(shù)部門或者信息化部門的事情，或者就是簡單地上一兩套信息化軟件。一步到位的問題。許多領(lǐng)導(dǎo)同志認為信息化是一步到位工程，或者是“交鑰匙”工程。信息上載和信息安全問題。不少政府網(wǎng)站建立后所發(fā)布的信息和消息一兩年沒有變化；許多政府承諾的服務(wù)在網(wǎng)站上一應(yīng)俱全，但實際操作中還是老一套；許多政府部門以信息安全為借口，將本來可以共享的信息拒絕上網(wǎng)。案例四：風(fēng)險管理方案參考答案【問題1】該項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。【問題2】一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置,對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明。在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險管理計劃，建立管理風(fēng)險預(yù)警機制?！締栴}3】在全面分析評估風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險管理的措施、風(fēng)險管理的工作程序等。案例五：合作項目的風(fēng)險參考答案【問題1】首先，CSAI由于被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風(fēng)險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項目費用的情況，將自己的成本控制得非常高，所以項目經(jīng)理、行政主管都有錯。其次，雖然CSAI自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。最后，公司需要對項目的技術(shù)進一步審核，修正存在的問題，以免運營商提出種種沒有達標(biāo)的借口，并整理相關(guān)的在合同簽訂時、項目實施中、事后運營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個項目團隊都要積極參與?！締栴}2】從本案的商業(yè)模式來看，CSAI與運營方實際上首先都是投資方，運營方投入的是品牌和渠道，CSAI投入的是技術(shù)和資金，而從本案來看，CSAI好像將自己定位為一個項目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，畢竟在利益和商業(yè)道德之間至少在目前多數(shù)人會選擇利益，拋棄道德，這個是項目經(jīng)理在做項目可行性計劃時的失誤，至少，可行性計劃中對這方面的風(fēng)險分析是有缺陷的。項目經(jīng)理不缺乏項目管理的經(jīng)驗，而缺乏必要的商業(yè)運作經(jīng)驗，本項目的失敗項目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，畢竟在項目執(zhí)行過程中一定會有很多“蛛絲馬跡”表明運營商將會有違約的可能，這時候項目經(jīng)理應(yīng)該及時向自己的組織通報項目存在的風(fēng)險，便于公司的高層及時與運營商溝通并約束對方履行合同，當(dāng)然，本項目失敗的根本原因在CSAI公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項目失敗成本85%的責(zé)任。項目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識?！締栴}3】首先，項目的風(fēng)險管理應(yīng)該在項目實施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險出現(xiàn)時的應(yīng)急措施。任何項目可能都存在風(fēng)險性，如何圓滿處理和化解風(fēng)險才是項目經(jīng)理在管理項目時應(yīng)該考慮的。其次，項目經(jīng)理如果在與運營商談此項目之時，就參與進入的話，項目經(jīng)理是有推卸不了的責(zé)任，因為項目經(jīng)理應(yīng)該知道項目各方的權(quán)責(zé)利問題，盡可能把項目風(fēng)險把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應(yīng)該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項目風(fēng)險！第九章*案例一：投標(biāo)人資格參考答案【問題1】(10分)該項目部分使用國家技術(shù)改造專項資金，依法必須進行招標(biāo)，其招標(biāo)投標(biāo)活動不受地區(qū)或者部門的限制，不得限制或者排斥本地區(qū)、本系統(tǒng)以外的法人或者其他組織參加投標(biāo)，要求投標(biāo)人必須經(jīng)“本市工商部門?注冊”這一條明顯違法。銀行信用等級、系統(tǒng)集成資質(zhì)和項目經(jīng)理資質(zhì)可以體現(xiàn)投標(biāo)人的資信和資質(zhì)，從事同類項目的時間和數(shù)量可以體現(xiàn)投標(biāo)人的經(jīng)驗、能力和業(yè)績，要求投標(biāo)人項目所需主要軟件擁有著作權(quán)或具有軟件著作權(quán)人出具的代理(授權(quán))銷售證書可以避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛,要求投標(biāo)人無虧損記錄、沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事項可以規(guī)避風(fēng)險。這幾條要求都是合法的，也是必要的。【問題2】(8分)兩個以上(含兩個)法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。但聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。A公司無計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)證書，B公司沒有承擔(dān)傳媒行業(yè)計算機信息系統(tǒng)集成項目的經(jīng)驗，兩者均不符合招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件的規(guī)定，因而A,