福特汽車的人員管理培訓(xùn)

福特汽車的人員管理亨利·福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演："我們應(yīng)當(dāng)像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。"亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠·工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒擾魚(yú)"的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問(wèn)題。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)<<雇員參與方案>>在各車間成立由工人組成的"解決問(wèn)題小組"。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。

投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們"評(píng)頭論足"，提出意見(jiàn)。工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了;其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見(jiàn)的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō):"為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?"這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把碎身放到底盤(pán)上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤(pán)兩局部的工作容易做好，又能防止發(fā)生意外傷害。

此建議被采納后果然到達(dá)了預(yù)期效果。正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說(shuō):"我們的蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比上下了!"為了把?雇員參與方案?輻射開(kāi)來(lái)，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。這充分表達(dá)了員工參與決策的重要性。(一)團(tuán)結(jié)一致共建福特70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損，這也當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。1980-1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題。十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，便當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從1982年開(kāi)始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)。經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)"員工參與過(guò)程"。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)本錢減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。(一)尊重每一位職工這個(gè)宗旨就像一條看不見(jiàn)的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個(gè)根本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。這段話揭示出了這樣一點(diǎn):"人是最珍貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動(dòng)愛(ài)你的職工，他會(huì)加倍地愛(ài)你的企業(yè)"。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無(wú)意識(shí)的行動(dòng)。那么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原那么。1、要使職工真正地感覺(jué)到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不管是在制定方案還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處表達(dá)在自己的行動(dòng)上。貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō):"當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害。"

所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。俗話說(shuō)得好，人心都是肉長(zhǎng)的。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺興旺的。2、要認(rèn)真傾聽(tīng)職工意見(jiàn)。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見(jiàn)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽(tīng)工人意見(jiàn)便至關(guān)重要。如果當(dāng)職工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，那么會(huì)使他(她)的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來(lái)進(jìn)行報(bào)復(fù)。所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來(lái)考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)。"士為知己者用"，如果連坐下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)對(duì)方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。3、對(duì)每一位職工郡要真誠(chéng)相待，信而不疑。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。人與人之間最珍貴的是真誠(chéng)。只有建立在彼此推心置腹、真誠(chéng)相待、信而不疑根底上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這--點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處福特公司曾經(jīng)向職工公開(kāi)帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮興盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。(二)全員參與生產(chǎn)與決策這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國(guó)許多企業(yè)，以至世界各地使用和開(kāi)展著。實(shí)踐證明，一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的開(kāi)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。"參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。

同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級(jí)徑渭清楚的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒(méi)有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)根底的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過(guò)高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之假設(shè)駕，遠(yuǎn)高于方案招聘人數(shù)。面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。應(yīng)聘者參加了3個(gè)半小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并答復(fù)以下問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過(guò)吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過(guò)更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過(guò)高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書(shū)的人約占97%，都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè)意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷開(kāi)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無(wú)疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。受過(guò)更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面，公開(kāi)招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開(kāi)招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的鼓勵(lì)。從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有雖先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問(wèn)題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

麥當(dāng)勞的市埸營(yíng)銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn)

在1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開(kāi)支就達(dá)2.5億美元以上，幾乎相當(dāng)于一天花68.5萬(wàn)美元，一小時(shí)花2.9萬(wàn)美元。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說(shuō)起，這種咖啡店在美國(guó)每一個(gè)村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。一般而言，家庭經(jīng)營(yíng)的小店僅有一張柜臺(tái)，六七只凳子，咖啡店只是一個(gè)名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營(yíng)三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個(gè)城市、地區(qū)都有各自的特色。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治;在波士頓，有蛤肉雜燴;在南部，有粗燕麥粉。這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤(pán)。(游擊原那么之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場(chǎng)局部)。1、并入麥當(dāng)勞商號(hào)雷·克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開(kāi)始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營(yíng)，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化。克羅克的成功之處是對(duì)當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅速把經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到全國(guó)。在那個(gè)時(shí)代，咖啡館經(jīng)營(yíng)的品種幾乎無(wú)所不包，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、方便、省錢。但參軍事角度來(lái)說(shuō)，這種經(jīng)營(yíng)方式使戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，因而不堪一擊?？肆_克作出了明智的抉擇。他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢堡包)。餡餅連鎖商號(hào)誕生了。在不存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下(只有些經(jīng)營(yíng)很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。為實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在開(kāi)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過(guò)了伯格·金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。在解釋麥當(dāng)勞的成功時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對(duì)清潔的狂熱追求，以及對(duì)特許經(jīng)營(yíng)者的嚴(yán)格訓(xùn)練等(它在伊利諾斯州?？烁裢O(shè)立了麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營(yíng)者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過(guò)迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領(lǐng)先地位。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問(wèn)題。在70年代后期，麥當(dāng)勞的一份秘密文件率直地成認(rèn)，根據(jù)對(duì)公眾意見(jiàn)的調(diào)查，"伯格·金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。"之所以會(huì)有許多市場(chǎng)營(yíng)銷的傳說(shuō)，其實(shí)是因?yàn)樾侣劷缫獙で竽骋活I(lǐng)導(dǎo)者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段實(shí)力原那么的初級(jí)運(yùn)用。但假設(shè)說(shuō)這是由于漢堡包大學(xué)的努力所致，或者是由于羅納德·麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。好的領(lǐng)導(dǎo)者不反對(duì)這樣的猜測(cè)，他們反而予以鼓勵(lì)。因?yàn)樗麄冎懒己玫氖繗庥兄谲婈?duì)乘勝前進(jìn)。喬治在扮演巴頓時(shí)曾說(shuō)過(guò):"現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最正確的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。"----這是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，而不是戰(zhàn)略?！皼](méi)有你，我們做不了。〞領(lǐng)導(dǎo)者這樣說(shuō)。"我們能夠做"，戰(zhàn)略家那么這樣說(shuō)。并滿懷信心地保存他或她自己的意見(jiàn)。市場(chǎng)營(yíng)銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別雖然這不會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略間的區(qū)別，卻有搞亂叁加漢堡包大戰(zhàn)的哈迪、伯格·金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。營(yíng)銷的神話會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的夢(mèng)想:我們只要生產(chǎn)出比伯格·金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的效勞，我們就能……如此黃梁夢(mèng)做起來(lái)連續(xù)不斷。像其它市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)一樣，在餡餅之戰(zhàn)中，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體工具。人們不應(yīng)從誰(shuí)比誰(shuí)更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來(lái)思考問(wèn)題。2、伯格·金的道路運(yùn)用有效戰(zhàn)略來(lái)反對(duì)麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號(hào)是伯格·金。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。運(yùn)用進(jìn)攻戰(zhàn)略的機(jī)遇就落在第二位連鎖商店伯格·金肩上。進(jìn)攻戰(zhàn)原那么之二:找出領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處并攻擊之。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的廉價(jià)?；蛘哒鐝V告介紹連鎖商店的最大商店麥當(dāng)勞時(shí)所說(shuō)的“倆個(gè)全牛肉小餡餅、特制醬汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥〞。這通常用一口氣說(shuō)不來(lái)。(在印刷過(guò)程中，麥當(dāng)勞商號(hào)加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊(cè)商標(biāo)。)但其內(nèi)在的劣勢(shì)是什么?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來(lái)快速發(fā)運(yùn)廉價(jià)漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。如果你想要點(diǎn)特制的食品，你不得不站在另一支隊(duì)伍里耐心等候。同時(shí)一位效勞員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運(yùn)行。在70年代早期，伯格·金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略?！鞍茨男枰?，廣告這樣說(shuō)，可以是沒(méi)有掩制食品的，也可以是沒(méi)有調(diào)料的，或是任何你想要的東西。〞廣告許諾，"在伯格·金這里，你不會(huì)因?yàn)橐c(diǎn)特制食品而受到流浪者那樣的特遇。"伯格·金的銷售情況也作出了答復(fù)，按您的要求"廣告在顧客效勞和調(diào)味品方面，把兩家商號(hào)有效地區(qū)分開(kāi)來(lái)。人們也注意到，麥當(dāng)勞商號(hào)受到了壓力。它無(wú)法為許下與伯格·金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這就是對(duì)良好進(jìn)攻行動(dòng)的評(píng)價(jià)。自問(wèn)一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競(jìng)爭(zhēng)嗎?一種優(yōu)勢(shì)也可能是一種劣勢(shì)，但是你必須找到之者的連接處。3、麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)向炸雞業(yè)對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，70年代是擴(kuò)張的時(shí)代，當(dāng)時(shí)商號(hào)尋求招裸新的顧客和取得更多收人的途徑。這種目標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你戰(zhàn)線太長(zhǎng)時(shí)，你的中堅(jiān)部位就變得脆另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店?實(shí)際情況也確實(shí)如此，麥當(dāng)勞開(kāi)始的兩次主要擴(kuò)張行動(dòng)，麥克炸雞和麥克豬排都失敗于。緊接著是麥當(dāng)勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個(gè)工程取得了成功，并增加了麥當(dāng)勞的銷售額。但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬(wàn)元的廣告費(fèi)用。令人吃驚的是，對(duì)于麥克·努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，肯德基炸雞店卻沒(méi)有作出反響。炸雞連鎖商號(hào)用了將近8年的時(shí)間，d推出了相對(duì)麥當(dāng)勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。名字簡(jiǎn)單地稱之為努蓋特炸雞。防守原那么之三說(shuō)的是:強(qiáng)大的攻勢(shì)須盡快被遏止。肯德基炸雞，店浪費(fèi)了8年的時(shí)光。在那些年里，他們本可以利用麥當(dāng)勞的廣告宣傳，把業(yè)務(wù)開(kāi)展到更深的領(lǐng)域。麥克·馬菲雞蛋和麥克·努蓋特炸雞二者之間在擴(kuò)張戰(zhàn)略方面有所區(qū)別。在餡餅店中，早餐時(shí)間正是它的停工期。幾乎任何早餐方面生意對(duì)漢堡包連鎖商店來(lái)說(shuō)都是一個(gè)好的戰(zhàn)略。而像麥克·努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會(huì)減少連鎖商店的漢堡包銷售額。為什么要花費(fèi)上百萬(wàn)美元來(lái)推銷一只麥克·努蓋特炸雞，而不是在大的麥當(dāng)勞漢堡包上下功夫呢?對(duì)麥當(dāng)勞和其它商號(hào)來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有清醒地思考過(guò)所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。每一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品:一種是用來(lái)作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產(chǎn)品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤(rùn)，那么這種廣告費(fèi)用是一種浪費(fèi)，即使你可以賺很多錢。一個(gè)放動(dòng)畫(huà)片的影劇院會(huì)為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。汽車經(jīng)營(yíng)商以不帶附屬物的價(jià)格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因?yàn)樗麄冋嬲梢再嶅X的就是在自動(dòng)傳遞機(jī)、空調(diào)、中波/凋頻收音機(jī)以及其它的附件上。從純理論角度來(lái)分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤(rùn)減少到最低水平的方式。但如果孩子們?cè)谀氵@里喝了大量?jī)r(jià)格為90美分的可口可樂(lè)，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔(dān)下去。而公司所犯的最大錯(cuò)誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應(yīng)做廣告宣傳的產(chǎn)品。一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對(duì)同樣產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳會(huì)損害你的地位，那這很可能是一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)槌鍪蹔A魚(yú)三明治是一回事，而為夾魚(yú)三明治作廣告那么是另一回事。特別是如果這種產(chǎn)品會(huì)損害漢堡包的形象，那更是如此。麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開(kāi)端的。但如果現(xiàn)在以此為中心展開(kāi)生意，麥當(dāng)勞就會(huì)把自己變成以往那種無(wú)所不包的連鎖咖啡后，那將是具有挖苦意味的。4、伯格·金說(shuō):我也這么做迸人80年代以來(lái)，開(kāi)始輪到伯格·金進(jìn)行效仿了。正如一位伯格·金商號(hào)的經(jīng)理所說(shuō):"我從未聽(tīng)到過(guò)這么多有關(guān)一個(gè)生產(chǎn)者的談?wù)摗Ｈ绻湲?dāng)勞做某件事，我們也做;如果他們不做，我們做。"伯格·金開(kāi)始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說(shuō)火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚(yú)片以及牛排了。"我們已失去了我們的個(gè)性"。這位經(jīng)理說(shuō)。特許經(jīng)營(yíng)者的意見(jiàn)沒(méi)得到重視。這些經(jīng)營(yíng)者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格·金，不是三明治·金?，F(xiàn)在商號(hào)甚至連符號(hào)也模仿羅納德·麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克·伯格·金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財(cái)政年度，伯格·金商號(hào)的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤(rùn)僅增長(zhǎng)了8%，而麥當(dāng)勞那么相反，其稅后利潤(rùn)上升了15%。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤(rùn)那么是另一回事。最后，總公司派了一位來(lái)自匹茲堡的人員去接管它。幾個(gè)古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。5、餡餅之戰(zhàn)伯格·金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位。這是一種典型的進(jìn)攻戰(zhàn)略，即攻擊過(guò)分?jǐn)U張其經(jīng)營(yíng)范圍的領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一那么廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格·金漢堡包味道更好，因?yàn)樗鼈兊臐h堡包是用火烤制成的。"伙烤而不是油炸，"這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。這件事情的發(fā)生對(duì)伯格·金極為有利。麥當(dāng)勞憤怒地反響一下子把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)搞成了人們爭(zhēng)相報(bào)道的事件，全國(guó)所有的三家電視網(wǎng)和幾十家電視臺(tái)與新聞報(bào)紙都被吸引住了。伯格·金商號(hào)的銷售額有了上升。與麥當(dāng)勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。數(shù)量雖然小，但是基數(shù)大，且證處于需要高度緊張和巨大開(kāi)支的戰(zhàn)爭(zhēng)中。盡管伯格·金的廣告預(yù)算還不能與麥當(dāng)勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元與此同時(shí)，在伯格·金正忙于發(fā)動(dòng)一場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，另一連鎖商號(hào)正在采用了一種不同的市埸營(yíng)銷策略。6、攻擊麥當(dāng)勞的側(cè)翼由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號(hào)，在1969年才建立起第一個(gè)具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過(guò)對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場(chǎng)的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長(zhǎng)起來(lái)。溫迪把其廣對(duì)準(zhǔn)了成年人，強(qiáng)凋讓成年人在一個(gè)舒適的環(huán)境中來(lái)享用自己的一份食品。在這里，沒(méi)有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號(hào)，"按您的要求"就意味著:"可以沒(méi)有臃制食品，可以沒(méi)有謂味品，而且可以沒(méi)有兒童"。在溫迪商號(hào)，最小的漢堡包為1/4磅，其形狀為何方形，因此它容易吸引人們的注意力。"熱得流汁"是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)饺罕姷男闹?。溫迪商?hào)"熱得流汁"的漢堡包需要"很多餐巾"，商業(yè)節(jié)目如是說(shuō)。(你不會(huì)讓你的孩子吃這種面包，否那么的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。)很快，溫迪商號(hào)的邊際利潤(rùn)幾乎到達(dá)快餐店的兩倍半，并且正在對(duì)伯格·金產(chǎn)生壓力。實(shí)際上，溫迪商號(hào)的單位收益率己超過(guò)伯格·金商號(hào)。)接下來(lái)出現(xiàn)的是克萊拉·帕勒一位80多歲老人的驚訝的表情。在電視商業(yè)節(jié)目中，還沒(méi)有哪一個(gè)節(jié)目能像"牛肉在哪里"這那么廣告一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，"牛肉在哪里"這條廣告使溫迪商號(hào)的銷售額提高了26%。由于它成了沃爾特·蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時(shí)間它都是最流行的話語(yǔ)。但有助于提高溫迪商號(hào)銷售的更為重要的事實(shí)是這句話抓住了溫迪的戰(zhàn)略本質(zhì):適合成年人口味的、較大的漢堡包。如同過(guò)去的麥當(dāng)勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號(hào)已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎?什么也沒(méi)有。溫迪商號(hào)應(yīng)做的是恢復(fù)牛肉產(chǎn)品并請(qǐng)回克萊拉·帕勒。在側(cè)翼戰(zhàn)中，乘勝追擊與進(jìn)攻同等重要。

日本企業(yè)獨(dú)特的本錢管理體系

一、日本本錢管理的顯著特征日本公司同歐美公司相比，其本錢管理體系具有如下特點(diǎn):1、日本公司本錢管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)本錢，而這一目標(biāo)本錢成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有本錢確定的根底。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的本錢方案人員制定目標(biāo)本錢時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為根底，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，本錢方案人員開(kāi)始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品本錢的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的本錢，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的本錢。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品本錢的一個(gè)組成局部，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)本錢。在日產(chǎn)汽車公司做了8年本錢方案員的強(qiáng)矢彌澄說(shuō)，"這只是本錢核算戰(zhàn)役的開(kāi)始"，這一"戰(zhàn)役"就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過(guò)程，最初的本錢預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)本錢的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過(guò)本錢方案人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)本錢最為接近的方案本錢。日本公司的這種作法與歐美國(guó)家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文·羅尼克說(shuō):"美國(guó)公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)本錢，而是一開(kāi)始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙"，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品本錢的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)本錢報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)本錢、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終本錢。倘假設(shè)本錢過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人生產(chǎn)。這種本錢核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該消耗多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低本錢設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的本錢合計(jì)起來(lái)，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本本錢管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓·庫(kù)帕爾指出，"我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品"，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即"將某種新產(chǎn)品的本錢或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)"。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為根底的歐美式本錢管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低本錢。日本公司也采用目標(biāo)本錢去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣五十鈴汽車公司以對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為根底，為其汽車部件制定出目標(biāo)本錢。為了更清楚地解釋被普遍稱之為"拆卸法"的本錢分析法，五十鈴的本錢管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成局部擺在一個(gè)茶幾上，然后告訴來(lái)訪者，"這就是我們用來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的方法---我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種。拆卸法'，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至本錢"。最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品申的最低本錢作為自己部件的目標(biāo)本錢。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)本錢是以其對(duì)豐田的同類部件的本錢分析為根底，而其擋泥板的目標(biāo)本錢那么基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作本錢分析。美國(guó)公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來(lái)研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司那么經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)本錢方案的一個(gè)不可缺少的組成局部，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的本錢，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的本錢日本公司在制定目標(biāo)本錢的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō):"我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品"，因此NEC制定目標(biāo)本錢不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的本錢，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和本錢上可能發(fā)生的變化。日本公司負(fù)責(zé)方案和核算本錢的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的本錢管理人員。這些專家在從事本錢方案工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了本錢管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低本錢新途徑的能力。2、采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃和核算產(chǎn)品本錢，是日本本錢管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來(lái)講，日本公司的雇主們一開(kāi)始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為說(shuō)明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間;由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量；從外部購(gòu)迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)

算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問(wèn)題提出正確的答案:我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)迸較為合算?西方典型的本錢管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助效勞費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)?。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的本錢，但在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算本錢。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無(wú)利可圖，也許恰恰相反。羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見(jiàn)的，由于那種看起來(lái)相當(dāng)精確的本錢核算體系而失去了在東方貿(mào)易時(shí)機(jī)。IBM也正是由于這種僵硬的本錢核算體系便其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈巧性，其結(jié)果是，在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來(lái)應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低本錢上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。二、日本本錢管理的成功之本從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)本錢和采用目標(biāo)本錢進(jìn)行本錢管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說(shuō)，假設(shè)歐美企業(yè)也采取目標(biāo)本錢來(lái)進(jìn)行本錢管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素:1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫(kù)帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的本錢方案專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)本錢一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)到達(dá)難度極大的降低本錢的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2一3項(xiàng)降低原材料或零部件本錢的建議，這成為豐田制定目標(biāo)本錢的一個(gè)重要組成局部。2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策根底。如前所述，歐美公司的本錢核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿楦?，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的上下，它們進(jìn)行本錢管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品那么可以只獲得微薄酌利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯說(shuō)，"日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。"再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的專家開(kāi)辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見(jiàn)，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說(shuō)公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤(rùn)豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒(méi)有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到50%。倘假設(shè)索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。日本大公司為了在白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在工程投資評(píng)估方面，被美國(guó)公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理"工具?quot;角落里才能找到的一個(gè)微缺乏道的統(tǒng)計(jì)手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國(guó)興建兩家軸承廠，該公司的方案部主任說(shuō)，"我們事先并未精確的核算本錢，計(jì)算本錢的結(jié)果也許會(huì)消除我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鱉頭。"為了在滾珠軸承行業(yè)成為"世界第一"，該公司在泰國(guó)投人了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。正如麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫(xiě)的一篇文章中所指出的，"在一家日本公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來(lái)利潤(rùn)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，至關(guān)重要的問(wèn)題是在本公司所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?"為了在二十一世紀(jì)求生存圖開(kāi)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為本錢問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國(guó)公司因本錢較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘假設(shè)剔除投資利潤(rùn)率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問(wèn)題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來(lái)說(shuō)是極為模糊的問(wèn)題，但這些問(wèn)題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行本錢管理，提供了一個(gè)最好的解釋。日本獨(dú)特的本錢管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占竿返哪勘輟?/p>

巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞巴林銀行創(chuàng)立于1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營(yíng)靈巧變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國(guó)際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。其業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，無(wú)論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開(kāi)掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開(kāi)發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來(lái)源比較有限，只能靠自身的力量來(lái)謀求生存和開(kāi)展。在1803年，剛剛誕生的美國(guó)從法國(guó)手中購(gòu)置南部的路易斯安納州時(shí)，所用資金就出自巴林銀行。1886年，巴林銀行發(fā)行“吉尼士〞證券，購(gòu)置者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來(lái)不得不動(dòng)用警力來(lái)維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。等到第二天拋出時(shí)，股票價(jià)格已漲了一倍。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個(gè)特殊客戶：英國(guó)王室。由于巴林銀行的卓越奉獻(xiàn)，巴林家族先后獲得了五個(gè)世襲的爵位。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的根底。里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。進(jìn)入巴林銀行后，他很快爭(zhēng)取到了到印尼分部工作的時(shí)機(jī)。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問(wèn)題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)適宜的職務(wù)。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。無(wú)論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免。但關(guān)鍵是看你怎樣處理這些錯(cuò)誤。在期貨交易中更是如此。有人會(huì)將“買進(jìn)〞手勢(shì)誤為“賣出〞手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購(gòu)進(jìn)合同；有人可能不夠謹(jǐn)慎；有人可能本該購(gòu)置6月份期貨卻買進(jìn)了3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯(cuò)誤無(wú)法挽回，惟一可行的方法，就是將該薦錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤帳戶〞的帳戶中，然后向銀行總部報(bào)告。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來(lái)有一個(gè)帳號(hào)這“99905〞的“錯(cuò)誤帳號(hào)〞，專門處理交易過(guò)程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。這原是一個(gè)金融體系運(yùn)作過(guò)程中正常的錯(cuò)誤帳戶。1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶〞，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上找來(lái)了負(fù)責(zé)辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個(gè)檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問(wèn)他需要什么帳號(hào)。在中國(guó)文化里，“8〞是一個(gè)非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的桔祥數(shù)字，由于貼必須是五位數(shù)，這樣帳號(hào)為“88888〞的“錯(cuò)誤帳戶〞便誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來(lái)了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905〞帳戶直接向倫敦報(bào)告?！?8888〞錯(cuò)誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個(gè)真正的“錯(cuò)誤帳戶〞存于電腦之中，而且總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過(guò)?！?8888〞這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的時(shí)機(jī)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，那么巴林的歷史可能會(huì)重寫(xiě)了。1992年7月17日，里森手下一名參加巴林僅一個(gè)星期的交易員金王犯一個(gè)錯(cuò)誤：客戶〔富士銀行〕要求買進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣出20口，這個(gè)錯(cuò)誤在里森當(dāng)天晚上進(jìn)行清算工作時(shí)被發(fā)現(xiàn)。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回40口合約，表示至當(dāng)日的收盤(pán)價(jià)計(jì)算，其損失為2萬(wàn)英鎊，并應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣?。但在種種考慮下，里森決定利用錯(cuò)誤帳戶“88888〞，承接了40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個(gè)失誤。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。因?yàn)閱讨问撬詈玫呐笥?，所以里森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進(jìn)，價(jià)值高達(dá)8000萬(wàn)英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒(méi)填寫(xiě)。如果喬治的錯(cuò)誤泄露出去，里森不得不辭別他已很如意的生活。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入“88888帳號(hào)〞對(duì)里森來(lái)說(shuō)是舉手之勞。但至少有三個(gè)問(wèn)題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888〞帳號(hào)后如何躲過(guò)倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少?！?8888〞帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。為了賺回足夠的錢來(lái)補(bǔ)償所有損失，里森承擔(dān)愈來(lái)愈大的風(fēng)險(xiǎn)，他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此將多交易中賺取期權(quán)權(quán)利金。假設(shè)運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌?笏鶚А＠鍔?諞歡問(wèn)比漳謐齙沒(méi)辜?呈幀５?993年7月，他已將“88888〞號(hào)帳戶虧扣的600萬(wàn)英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為5萬(wàn)英磅，年終獎(jiǎng)金那么將近10萬(wàn)英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會(huì)改變。

除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭(zhēng)取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。在1993年下旬，接連幾天，每天市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲1000多點(diǎn)，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無(wú)數(shù)筆交易入帳工作都積壓起來(lái)。因?yàn)橄到y(tǒng)無(wú)法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤里，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達(dá)將近170萬(wàn)美元。在無(wú)路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。1994年，城森對(duì)損失的金額已經(jīng)麻木了，88888號(hào)帳戶的損失，由2000萬(wàn)、3000萬(wàn)英鎊，到7月時(shí)已達(dá)5000萬(wàn)英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。他已成為被其風(fēng)險(xiǎn)部位操縱的傀儡。他當(dāng)時(shí)能想，是哪一種方向的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)使他反敗為勝，能補(bǔ)足88888號(hào)帳戶中的虧損，便試著影響市場(chǎng)往那個(gè)方向變動(dòng)。里森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧--開(kāi)始是比較小的錯(cuò)誤，但現(xiàn)已整個(gè)包圍著我，像是癌癥一樣……我的母親絕對(duì)不是要把我撫養(yǎng)成這個(gè)樣子的。〞從制度上看，巴林最根本的問(wèn)題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來(lái)應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，根本上是沒(méi)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇筒僮?，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤(rùn)。一般銀行對(duì)予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。而通過(guò)清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。如果里森只負(fù)責(zé)清算部門，如同他本來(lái)被賦予的職責(zé)一樣，那么他便沒(méi)有必要、也沒(méi)有時(shí)機(jī)為其他交易員的失誤行為瞞天過(guò)海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。在扣失到達(dá)5000萬(wàn)英鎊時(shí)，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。事實(shí)上，每天都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，每天都有明顯的記錄，可看出里森的問(wèn)題。即使是月底，里森為掩蓋問(wèn)題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn)--如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。里森假造花旗銀行有5000萬(wàn)項(xiàng)鎊存款，但這5000萬(wàn)已被挪用來(lái)補(bǔ)償88888號(hào)帳戶中的損失了。查了一個(gè)月帳，卻沒(méi)有人去查花旗銀行的帳目，以致沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒(méi)有5000萬(wàn)英鎊的存款。關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債表，巴林銀行董事長(zhǎng)彼得、巴林還曾經(jīng)在1994年3月有過(guò)一段評(píng)語(yǔ)，認(rèn)為資產(chǎn)債表沒(méi)有什么用，因?yàn)樗慕M成，在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化，因此，彼得巴林說(shuō)：“假設(shè)以為揭露更多資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)，就能增加對(duì)一個(gè)集團(tuán)的了解，那真是幼稚無(wú)知。〞對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視的巴林董事長(zhǎng)付出的代價(jià)之商，也實(shí)在沒(méi)有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他他們對(duì)維持的88888號(hào)帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬(wàn)英鎊，以支付其追加保證金。事實(shí)上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場(chǎng)投入的資金已超過(guò)11000萬(wàn)英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國(guó)銀行的海外總資金不應(yīng)超過(guò)25%的限制。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進(jìn)行屢次會(huì)談。在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級(jí)官員之“默許〞，但此默許并未留下任何證明文件，因?yàn)闆](méi)有請(qǐng)示英格蘭銀行有關(guān)部門的最高負(fù)責(zé)人，違反了英格蘭銀行的內(nèi)部規(guī)定。

在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。但是這些調(diào)查，都被里森以輕易的方式蒙騙過(guò)去。里森對(duì)這段時(shí)間的描述為：“對(duì)于沒(méi)有人來(lái)制止我的這件事，我覺(jué)得不可思議。倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)耘f支付這些錢。〞從金融倫理角度而言，如果對(duì)以上所有參與“巴林事件〞的金融從業(yè)人員評(píng)分，都應(yīng)給不及格的分?jǐn)?shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問(wèn)題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。尤其具有挖苦意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對(duì)其報(bào)以長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。l995年1月18日，日本神戶大地震，其后數(shù)日東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭受更大的損失，另一方面購(gòu)置更龐大數(shù)量的日經(jīng)指數(shù)期貨合約，希望日經(jīng)指數(shù)會(huì)上漲到理想的價(jià)格范圍。l月30日，里森以每天1000萬(wàn)英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪??萬(wàn)口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債券。2月10日，里森以新加坡期貨交易所交易史上創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)量，已握有55000口日經(jīng)期貨及2萬(wàn)口日本政府債券合約。交易數(shù)量愈大，損失愈大。所有這些交易，均進(jìn)入88888賬戶。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權(quán)予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無(wú)法隱藏的。里森以各種借口繼續(xù)轉(zhuǎn)賬。這種松散的程度，實(shí)在令人難以置信。2月中旬，巴林銀行全部的股份資金只有47000萬(wàn)英鎊。1995年2月23日，在巴林期貨的最后一日，里森對(duì)影響市場(chǎng)走向的努力徹底失敗。日經(jīng)股價(jià)收盤(pán)降至17885點(diǎn)，而里森的日經(jīng)期貨多頭風(fēng)險(xiǎn)部位已達(dá)6萬(wàn)余口合約；其日本政府債券在價(jià)格一路上揚(yáng)之際，其空頭風(fēng)險(xiǎn)部位亦已達(dá)26000口合約。里森為巴林所帶來(lái)的損失，在巴林的高級(jí)主管仍做著次日分紅的美夢(mèng)時(shí)，終于到達(dá)了86000萬(wàn)英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運(yùn)。新加坡在1995年10月17日公布的有關(guān)巴林銀行破產(chǎn)的報(bào)告及里森自傳中的一個(gè)感慨，也是最能表達(dá)我們對(duì)巴林事件的遺憾。報(bào)告結(jié)論中的一段：“巴林集團(tuán)如果在1995年2月之前能夠及時(shí)采取行動(dòng)，那么他們還有可能防止崩潰。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。如果說(shuō)巴林的管理階層直到破產(chǎn)之前仍然對(duì)“88888〞賬戶的事一無(wú)所知，我們只能說(shuō)他們一直在逃避事實(shí)〞。里森說(shuō)：“有一群人本來(lái)可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒(méi)有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級(jí)的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會(huì)有時(shí)機(jī)開(kāi)始這項(xiàng)犯罪的。〞會(huì)計(jì)數(shù)字的陷阱我們?cè)噲D通過(guò)本文向經(jīng)理人們說(shuō)明這樣一個(gè)事實(shí)：會(huì)計(jì)報(bào)表結(jié)果雖然可以反映企業(yè)所取得的成果，但有時(shí)卻無(wú)法指出企業(yè)所存在的問(wèn)題及解決的方法。有些會(huì)計(jì)數(shù)字會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)各級(jí)員工操控流程，以取得特定的會(huì)計(jì)結(jié)果，從而到達(dá)特定的績(jī)效，以獲取特定績(jī)效所帶來(lái)的特定的利益。這段話闡述了一個(gè)要害問(wèn)題：企業(yè)不應(yīng)制定以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為根底的目標(biāo)來(lái)控制相關(guān)的員工和流程。所有的經(jīng)理人們都希望能夠取得更好的結(jié)果，但他們都面臨著同樣一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：通過(guò)什么方法？雖然在記帳、資源分配和決策分析中使用的會(huì)計(jì)信息能為企業(yè)提供至為關(guān)鍵的各種信息，但使用會(huì)計(jì)信息來(lái)控制員工和流程，這種做法卻經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正確理解自身流程的能力，甚至更糟的是，還會(huì)扭曲流程本身。我們通過(guò)分析下面這個(gè)以實(shí)際發(fā)生的情況為根底的案例，可以形象地了解單純依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)控制企業(yè)的員工和流程、反映流程的狀況，是如何導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)受到操控及企業(yè)如何錯(cuò)誤地向那些負(fù)責(zé)流程的人們發(fā)放獎(jiǎng)金的。某速食早餐食品公司由于原材料的損耗超過(guò)了可接受的水平，公司給員工制定了一個(gè)憑主觀制定的會(huì)計(jì)目標(biāo)。如果損耗下降了，公司將發(fā)獎(jiǎng)金以示表彰。于是員工就采用下面所描述的方法來(lái)操控系統(tǒng)。該公司在其某一種產(chǎn)品中參加杏干。但由于杏干的損耗量明顯偏高，引起了公司的關(guān)注。按正常情況來(lái)說(shuō)，每盒產(chǎn)品應(yīng)含有10克谷類和2克杏干。而且管理層也意識(shí)到在生產(chǎn)過(guò)程中肯定會(huì)產(chǎn)生損耗，因而制定了5%的損耗率，即每盒損耗0.1克的杏干。因此每盒產(chǎn)品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上個(gè)月的生產(chǎn)過(guò)程中，每盒產(chǎn)品杏干的消耗量卻到達(dá)了2.5克。會(huì)計(jì)部在周報(bào)中發(fā)現(xiàn)了此問(wèn)題，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)拿出庫(kù)存清單，將庫(kù)存減少量與每箱所容許的標(biāo)準(zhǔn)量做一比較，計(jì)算出所消耗杏干的實(shí)際本錢和數(shù)量。上周他們生產(chǎn)了一共43,200盒谷類食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。為解決這一問(wèn)題，管理層許諾，如員工將杏干總消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎(jiǎng)金。結(jié)果不出一個(gè)月，問(wèn)題似乎解決了。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。接下來(lái)的業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，提供獎(jiǎng)金前，整個(gè)流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共計(jì)17,200克；但在提供獎(jiǎng)金后，整個(gè)流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，絲毫沒(méi)有超過(guò)原定5%損耗率這一可容許的誤差。但就在這時(shí)卻冒出了另外一個(gè)問(wèn)題。企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告指出，顧客似乎對(duì)產(chǎn)品中所含杏干的量感到不滿意。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部參謀來(lái)觀察其流程到底出了什么毛病。整個(gè)流程中有兩道工序與上述問(wèn)題有關(guān)。第一道工序是杏干的收購(gòu)、準(zhǔn)備、貯存以及運(yùn)往包裝工序的整個(gè)過(guò)程。把杏干用集裝箱運(yùn)到工廠，并在工廠稱重。而收貨時(shí)的重量即成為企業(yè)支付貨款及預(yù)期的5%損耗率的計(jì)算根底。在過(guò)稱收貨后，再經(jīng)過(guò)幾道清洗和枯燥過(guò)程，然后把杏干存放于工廠的冷藏設(shè)備中。最后，當(dāng)生產(chǎn)需要時(shí)，利用傳送帶把清理過(guò)的杏干從貯存處運(yùn)到包裝流水線。第二道工序是全自動(dòng)的包裝流水線。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運(yùn)。該工序中的最后一步是抽查每盒產(chǎn)品的重量。如每盒產(chǎn)品的平均重量未到達(dá)12克，就把短重的產(chǎn)品送到另一條流水線上重新加工。但在此工序的任何時(shí)間和地點(diǎn)，包括最后稱重階段，都未使用控制圖表〔controlcharts〕。根據(jù)參謀的要求，公司買了幾個(gè)稱來(lái)，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。對(duì)于被抽到的產(chǎn)品，要將其中的谷類和杏干倒出，分別稱出谷類和杏干的重量。參謀還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過(guò)程。通過(guò)對(duì)杏干加工和谷物加工兩者的觀察，參謀最后斷定問(wèn)題出在杏干加工流程，而非包裝流程。通過(guò)進(jìn)一步檢查，參謀發(fā)現(xiàn)包裝機(jī)械已經(jīng)被調(diào)整過(guò)了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。但是，調(diào)整后杏干添加量的變化并不怎么規(guī)那么。他發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)速度加快時(shí)，包裝機(jī)械的調(diào)整幅度就大，以至參加的杏干量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到2克。這種情況通常發(fā)生在趕訂單時(shí)，因?yàn)槿绻s訂單的話，稱量產(chǎn)品的可能性似乎小得多。在其它時(shí)間里，也要調(diào)整包裝機(jī)械，但調(diào)整幅度不大。參謀確信做此調(diào)整的目的是為了遮掩真實(shí)的杏干損耗量。如果管理層不了解流程、流程能力及所出現(xiàn)的誤差，相反卻依賴于不能反映整個(gè)流程狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)做出決策，將會(huì)造成許多潛在問(wèn)題。上述例子就說(shuō)明了這點(diǎn)。由于該公司僅僅依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過(guò)操控系統(tǒng)來(lái)控制會(huì)計(jì)報(bào)表的結(jié)果。此外，會(huì)計(jì)報(bào)表也未能提供所有問(wèn)題產(chǎn)生的原因和解決方法方面的任何信息。由于管理層不了解他們自己的流程以及會(huì)計(jì)報(bào)表與流程之間的關(guān)系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會(huì)計(jì)目標(biāo)，卻沒(méi)有提供任何確定問(wèn)題產(chǎn)生的潛在原因的方法。在一籌莫展的情況下，流程管理人員只好降低了每盒產(chǎn)品中杏干的添加量，以此來(lái)減少流程中的杏干消耗量，并暫時(shí)滿足了管理層的要求。同時(shí)，他們也因似乎干得不錯(cuò)而獲得獎(jiǎng)金。上面的案例說(shuō)明，雖然設(shè)定本錢目標(biāo)是為了降低本錢，但人們常常不理解的是，這些目標(biāo)不是按流程能力制定的，純粹是管理層主觀制定的目標(biāo)。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，為了取得這些超越流程能力的目標(biāo)，導(dǎo)致人們對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的操控和對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字的歪曲。所以，我們請(qǐng)經(jīng)理人們記住，雖然會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)適用于本錢控制流程，卻不能啟動(dòng)甚至是提供流程改善活動(dòng)所必需的信息。而更為重要的是，別再用會(huì)計(jì)目標(biāo)來(lái)控制和影響員工行為。

通用汽車：卡迪拉克當(dāng)勞埃德.盧斯在1986年2月以執(zhí)行副總裁的身份接手負(fù)責(zé)通用汽車公司在北美的汽車經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)，他提出了四個(gè)目標(biāo)。其中之一是有關(guān)通用汽車公司最正確品牌-卡迪拉克的開(kāi)展目標(biāo)，即：“重塑卡迪拉克作為世界標(biāo)準(zhǔn)的形象〞。盧斯面臨的任務(wù)是艱巨的。自1959年盧斯進(jìn)入通用汽車公司以來(lái)，美國(guó)汽車市場(chǎng)、通用汽車公司以及卡迪拉克汽車都發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被三大汽車公司所壟斷〔通用汽車公司占42％、福特汽車公司占28％、克萊斯勒占11％〕，而卡迪拉克那么是“世界標(biāo)準(zhǔn)〞?，F(xiàn)在，近30年過(guò)去了，時(shí)過(guò)境遷，國(guó)內(nèi)三大汽車公司的市場(chǎng)份額下降至67．8％，而卡迪拉克在豪華車市場(chǎng)的份額和聲譽(yù)不僅面臨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，而且還受到來(lái)自歐洲及亞洲的競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。為分析卡迪拉克在市場(chǎng)上的處境，盧斯必須找到幾個(gè)問(wèn)題的答案，例如：它所出售的產(chǎn)品是否恰當(dāng)？產(chǎn)品是否認(rèn)位在適宜的市場(chǎng)上？它的形象適合卡迪拉克汽車購(gòu)置者所追求的口味嗎？廣告是否有效地到達(dá)了目標(biāo)市場(chǎng)并傳遞了適宜的形象？當(dāng)前的環(huán)境因素在整個(gè)50年代和60年代，能源充足且價(jià)格低廉，美國(guó)廠家以制造大體積大功率的汽車取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危機(jī)導(dǎo)致能源價(jià)格上漲，使得國(guó)外廠商生產(chǎn)的小型省油的汽車獲得了優(yōu)勢(shì)。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車廠商的市場(chǎng)份額逐漸下滑，從1957年的大約96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大約只有68%。其中，大多數(shù)的進(jìn)口來(lái)自現(xiàn)已成為世界頭號(hào)汽車生產(chǎn)國(guó)的日本〔包括豐田、尼桑、本田等公司〕。西歐國(guó)家也一直是美國(guó)汽車市場(chǎng)的主要供應(yīng)者。像西德的群眾、梅塞德斯-奔馳、寶馬，瑞典的沃爾沃、沙泊，稍小的一些有法國(guó)的標(biāo)致、雷諾，有時(shí)還有來(lái)自意大利的菲亞特、藍(lán)西亞和阿爾法羅米歐。同時(shí)，在80年代，南斯拉夫和韓國(guó)也開(kāi)始向美國(guó)出口汽車〔見(jiàn)表1-1，1987年進(jìn)口汽車銷售量〕。在整個(gè)能源短缺時(shí)代及至80年代中期，日元對(duì)美元的利率有利于日本，因此它能以比美國(guó)和歐洲同類產(chǎn)品更低的本錢進(jìn)行出口，而且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的汽車方面也確實(shí)取得了巨大的成功。然而美國(guó)政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對(duì)日本進(jìn)口車的數(shù)量實(shí)行了“自動(dòng)限額〞〔或稱配額〕法案。由于配額限制和80年代中后期的日元堅(jiān)挺的影響，日本廠商無(wú)法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤(rùn)了。這些因素使得日本人開(kāi)始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤(rùn)較大、檔次較高的汽車。

在日本廠商首先瞄準(zhǔn)了小型節(jié)油車的時(shí)候，歐洲汽車制造商除群眾以外，均已瞄準(zhǔn)了一個(gè)與其不同的細(xì)分市場(chǎng)。梅塞德斯-奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同程度上瞄準(zhǔn)了高檔車市場(chǎng)。韓國(guó)和南斯拉夫的廠商那么瞄準(zhǔn)了低檔車市場(chǎng)。由于日元對(duì)美元和其它貨幣的堅(jiān)挺，他們?nèi)〈巳毡径蔀槊绹?guó)低檔車市場(chǎng)上的主要出口商。美國(guó)三大汽車制造商對(duì)70年代中期石油本錢上升的反響是縮小車型并增加小型節(jié)油車的產(chǎn)量。因此，80年代的美國(guó)汽車普遍較以往的要小，并且經(jīng)濟(jì)。然而當(dāng)石油價(jià)格在80年代中后期穩(wěn)定之后，美國(guó)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者又都分別開(kāi)始制造和購(gòu)置像以前那樣的大型高功率汽車了。不過(guò)，這些汽車較60年代還是要經(jīng)濟(jì)得多。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況直接相關(guān)。當(dāng)失業(yè)率較低且經(jīng)濟(jì)前景看好時(shí)，銷量就會(huì)上升。如果油價(jià)預(yù)期會(huì)上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會(huì)上升。在80年代中期這樣的高利率和經(jīng)濟(jì)停滯的年代，國(guó)內(nèi)制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現(xiàn)金折扣和有吸引力的低息貸款〔如美國(guó)汽車公司24個(gè)月期的利率為0〕等促銷措施。因而這時(shí)期顧客購(gòu)置的動(dòng)機(jī)不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車型，同時(shí)也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。豪華車市場(chǎng)的開(kāi)展傳統(tǒng)型豪華車與功能型豪華車美國(guó)的豪華車市場(chǎng)可劃分為兩個(gè)局部，即傳統(tǒng)型豪華車市場(chǎng)和功能型豪華車市場(chǎng)。美國(guó)主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲那么主要生產(chǎn)功能型車。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。歐洲功能型豪華車的典型有：德國(guó)的梅塞德斯-奔馳、寶馬和奧迪，英國(guó)的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。傳統(tǒng)型豪華車力求對(duì)駕駛員的技能要求降到最低。他們?cè)谲噧?nèi)配備了豪華舒適如臥室的設(shè)備，車開(kāi)起來(lái)非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說(shuō)，一名珠寶匠坐在該車的后坐上仍能在運(yùn)行時(shí)一毫不差地打磨鉆石。而功能型豪華車那么致力于通過(guò)操縱和緩沖系統(tǒng)來(lái)向駕駛者及時(shí)地提供所需的路面狀況信息。在卡迪拉克的歷史中，一直有許多車型與它競(jìng)爭(zhēng)。在30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國(guó)和林肯這樣一些品牌。到60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國(guó)〔直到1985年〕與之競(jìng)爭(zhēng)這一可觀的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)在卡迪拉克籌劃它的市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的維樂(lè)的車型，尺寸縮小到與卡迪拉克相同的大小〔見(jiàn)表1一2，局部車型的特征、數(shù)據(jù)及比較〕。在同一年，馬克五型，也就是愛(ài)爾多拉多的競(jìng)爭(zhēng)車型，也縮小了尺寸。新式的馬克六型實(shí)際上采用了與唐卡同樣的底盤(pán)，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了4個(gè)門。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。這兩種車都是卡迪拉克系列中的塞維的競(jìng)爭(zhēng)車型，并且都試圖吸取塞維的各種優(yōu)點(diǎn)。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設(shè)計(jì)風(fēng)格，尤其是那種“裙撐〞式的車尾。1984年林肯的戰(zhàn)略開(kāi)始轉(zhuǎn)變。這一年它推出了馬克七型。它不再采用唐卡車的底盤(pán)，并重新回到了雙門的設(shè)計(jì)。它同時(shí)提供了兩種款式：一種是基于設(shè)計(jì)者系列的傳統(tǒng)車型，另一種是功能車型LSC。馬克七型采用了新近開(kāi)發(fā)的空氣緩沖系統(tǒng)，這在美國(guó)其它車型中是見(jiàn)不到的。LSC款采用了升級(jí)的運(yùn)動(dòng)型裝備，比方歐式坐椅和更為有力的空氣緩沖系統(tǒng)。隨后幾年中，為了增加LSC的功能性吸引力，又改進(jìn)了轉(zhuǎn)速器和高功率發(fā)動(dòng)機(jī)。在1988年，林肯推出了大陸型的全新設(shè)計(jì)。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好似急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。按照汽車業(yè)分析專家馬瑞安·N·科勒以及紐約經(jīng)紀(jì)公司副總裁福曼的看法，“...林肯的新款大陸型車售價(jià)在30000美元以下，并且顯示了美國(guó)汽車制造商能夠揉合兩個(gè)大陸〔歐洲和北美〕的設(shè)計(jì)魅力于一體。車身和內(nèi)部設(shè)置帶有明顯的歐洲風(fēng)格，而大小和舒適性又是明顯的美國(guó)式，盡管它能采用更為強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)。大陸型車的推出標(biāo)志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場(chǎng)上真正的挑戰(zhàn)者。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)--歐洲在卡迪拉克度過(guò)60-70年代時(shí)，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場(chǎng)上，英國(guó)的勞斯萊斯一直以其高昂的價(jià)格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準(zhǔn)，因而并非卡迪拉克的競(jìng)爭(zhēng)者。德國(guó)的梅塞德斯-奔馳是另外一種類型的豪華車。如果說(shuō)卡迪拉克給人的感覺(jué)如同臥室一般，那么奔馳車就像一個(gè)功能齊全的書(shū)房。奔馳的目標(biāo)不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺(jué)平穩(wěn)如水，而是通過(guò)合理的坐位設(shè)計(jì)使駕駛更舒適并提供飛快的速度。今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德國(guó)曼海姆。當(dāng)時(shí)卡爾·弗里德里希·萊茨制造了世界上第一輛汽車。當(dāng)他人創(chuàng)造并取得了汽油發(fā)動(dòng)機(jī)的專利后，萊茨把它用于制造載人的汽車。

從一開(kāi)始，梅塞德斯-奔馳就致力于研制耐用的汽車。公司的全部產(chǎn)品都定位于功能型豪華車市場(chǎng)上的不同價(jià)位。普通型的售價(jià)僅為30980美元的190-D2.5型車可以與頂級(jí)的售價(jià)高達(dá)79840美元的560-SEC型車共用零配件。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。同時(shí)，奔馳公司也是世界上最大的重型卡車制造商。

在70年代和80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開(kāi)始向功能型豪華車市場(chǎng)進(jìn)軍。西德的寶馬公司由主要出口雙門旅行車轉(zhuǎn)向與奔馳公司類似的車型。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運(yùn)動(dòng)導(dǎo)向的功能型豪華車購(gòu)置者。寶馬產(chǎn)品系列開(kāi)始有小型的2門和4門的3系列，中型的4門5系列，以及大型的4門7系列、2門6系列。在過(guò)去的幾年，寶馬公司通過(guò)推出上面提到的4門3系列車型擴(kuò)大了產(chǎn)品線。1987年寶馬全新的7系列包括1986年735i型的替代車型和為1988年設(shè)計(jì)的全新的750iL型。750iL型車是寶馬公司在美國(guó)所出售的最大、最貴的車，每輛售價(jià)70000美元。750iL與稍次一些的735i型不同的是它4.5英寸的軸矩，以及發(fā)動(dòng)機(jī)罩和散熱擋柵。更顯著的是它的12缸發(fā)動(dòng)機(jī)。750iL型要比735i型貴13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轎車。隨著功能型豪華車市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，許多人都認(rèn)為奔馳將為豪華車市場(chǎng)上的最終勝利者。〔不過(guò)，它最近受到了寶馬的挑戰(zhàn)〕當(dāng)車主被問(wèn)到對(duì)所購(gòu)車的制造商及分銷商的效勞的滿意程度時(shí)，奔馳的車主給出的評(píng)價(jià)要高于卡迪拉克的車主給出的評(píng)價(jià)。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其190級(jí)與寶馬的3系列，300級(jí)與寶馬的5系列，S級(jí)與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。1987年，奔馳和寶馬在美國(guó)的銷售總和為178000輛，超過(guò)卡迪拉克的一半〔完整的市場(chǎng)細(xì)分銷量分析見(jiàn)表1-3〕。在豪華車市場(chǎng)上居第3位的德國(guó)廠商是奧迪，奧迪主要憑借其車身光潔的5000系列〔48057輛〕在1985年到達(dá)了74000多輛的最高銷售紀(jì)錄。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價(jià)格要低。然而在1966年，由于傳媒報(bào)導(dǎo)5000系列裝備的自動(dòng)傳動(dòng)裝置有時(shí)會(huì)自動(dòng)加速，結(jié)果銷售開(kāi)始下滑。到1987年，銷量比前兩年下降了44．2％。1986年，為了重建奧迪在豪華車市場(chǎng)上的形象，公司推出了全新的4000系列替代車型，名為80系列。1989年，奧迪5000系列重新出場(chǎng)，但名稱被改為奧迪100和奧迪200。100型和200型在外形上與5000系列沒(méi)有差異，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，而且其裝備的引擎表達(dá)了新技術(shù)的開(kāi)展，這也是與舊式5000系列不同的。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)--日本80年代中后期石油價(jià)格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開(kāi)始生產(chǎn)各種功率強(qiáng)大寬敞舒適的大型車。此外，80年代后期美元對(duì)其它西方貨幣如馬克和日元相對(duì)疲軟，使得從西德或日本進(jìn)口的貨物變得昂貴。為了獲得能接受的利潤(rùn)，許多出口商提高了價(jià)格。廠商價(jià)格的上升往往也伴隨著汽車檔次和質(zhì)量的提高。

80年代末日元的堅(jiān)挺使得日本人失去了低本錢的優(yōu)勢(shì)。日本人不再能像前些年那樣制造出價(jià)格低廉，能與韓國(guó)、南斯拉夫和美國(guó)國(guó)內(nèi)廠家相競(jìng)爭(zhēng)的車型。由于難以獲得期望的利潤(rùn)，日本人開(kāi)發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。這類車包括本田的雅閣、豐田的卡米和克萊西達(dá)，以及尼桑的馬克西馬?？吹降聡?guó)車在價(jià)格和形象上的同時(shí)上升，本田公司注意到了這樣一個(gè)時(shí)機(jī)：以傳統(tǒng)型國(guó)內(nèi)轎車的價(jià)格提供歐式功能型轎車。愛(ài)曲拉把重點(diǎn)放在分銷效勞上，結(jié)果分銷效勞和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年J．D.強(qiáng)力消費(fèi)者滿意指數(shù)排名中列第一。愛(ài)曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無(wú)限，試圖迎合那些以前買了廉價(jià)進(jìn)口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時(shí)又保存了原有進(jìn)口車優(yōu)點(diǎn)的車型的消費(fèi)者。這類車型就包括中型的傳奇。傳奇車型配備了四輪盤(pán)式制動(dòng)、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強(qiáng)力門鎖、電動(dòng)窗和收放機(jī)。像歐洲功能型車一樣，愛(ài)曲拉也強(qiáng)調(diào)操作方便和行駛平穩(wěn)，為此，傳奇裝備了有高級(jí)賽車性能的V-6引擎，還配置了在本田其它車型中沒(méi)有的緩沖裝置。關(guān)于愛(ài)曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安·N·科勒說(shuō)：“在不到三年的時(shí)間里，本田公司的愛(ài)曲拉的市場(chǎng)份額將突破10萬(wàn)輛大關(guān)，這意味著在這一市場(chǎng)上它將比歐洲的每一品牌都好賣。〞梅塞德斯-奔馳公司在美國(guó)的市場(chǎng)主管漢斯·喬丹說(shuō)：“愛(ài)曲拉是2．5萬(wàn)美元到3萬(wàn)美元的各類車的真正敵手。〞就在愛(ài)曲拉不斷擴(kuò)展時(shí)，在美國(guó)汽車市場(chǎng)上，豐田和尼桑也力爭(zhēng)占據(jù)一席之地。他們分別推出了凌志和無(wú)限。凌志是豐田在1990年推出的。根據(jù)?汽車雜志?介紹，凌志LS400型是“車身龐大、車內(nèi)寬敞、風(fēng)格古樸〞的四門轎車，看起來(lái)揉合了寶馬和奔馳的設(shè)計(jì)風(fēng)格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風(fēng)格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。它采用流線型的設(shè)計(jì)，4公升的汽缸容積、4個(gè)凸輪、250馬力的V-8型發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)車體以高速行駛。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設(shè)計(jì)者努力工作十多年了。LS400型預(yù)計(jì)售價(jià)大約35000美元，差不多只有同類型奔馳或?qū)汃R的一半。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的根底上推出一款中型車。這種ES250將由類似于愛(ài)曲拉傳奇的高科技V-6發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)。一年以后，凌志將再推出一款新車。尼桑的無(wú)限將會(huì)與凌志幾乎同時(shí)面市。它的先導(dǎo)車型將會(huì)類似于凌志LS400。無(wú)限Q45將由一個(gè)4.5升V-8引擎推動(dòng)，售價(jià)約為35000美元。在評(píng)價(jià)這款車的形象意圖時(shí)，它的高級(jí)工程經(jīng)理說(shuō)：“我們希望樹(shù)立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國(guó)際形象。〞后者將與較小且廉價(jià)的雙門車同時(shí)推出，后者是在尼桑的豹的根底上設(shè)計(jì)的。此款車以V-6引擎為動(dòng)力，售價(jià)約為25000美元。無(wú)限的第三款車將在1991年推出，它是在尼桑馬克西馬的根底上設(shè)計(jì)的中型車，它將與凌志ES250以及愛(ài)曲拉傳奇齊頭并進(jìn)?！惨?jiàn)表1-4，凌志、無(wú)限及其競(jìng)爭(zhēng)者的相關(guān)數(shù)據(jù)比較〕凌志和無(wú)限都力爭(zhēng)在系列車型完備時(shí)將年銷量到達(dá)10萬(wàn)輛。愛(ài)曲拉那么希望到90年代中期年銷量能到達(dá)30萬(wàn)～40萬(wàn)輛。卡迪拉克通用汽車公司卡迪拉克事業(yè)部前身是1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司，1902年改名為卡迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一個(gè)法國(guó)探險(xiǎn)者的名字命名的?？ǖ侠嗽缙谟珊嗬·雷蘭控制，他是雷蘭·福爾各勒股份公司的經(jīng)理，生產(chǎn)汽車的精密零配件。與曾在雷蘭公司工作過(guò)的亨利·福特不同，雷蘭對(duì)“群眾型車〞不感興趣。雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了4307輛的紀(jì)錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。這使它失去最大汽車制造商的位置，但取得了許多技術(shù)上的成就，成為領(lǐng)先的高級(jí)車制造商之一。

1907年，成立不久的通用公司購(gòu)置了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)卡迪拉克，就好似還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到1917年他們又開(kāi)設(shè)了林肯汽車公司。后來(lái)又把林肯汽車公司賣給了福特汽車公司。雷蘭給卡迪拉克留下了影響。他們對(duì)質(zhì)量和創(chuàng)新的追求建立了卡迪拉克“世界標(biāo)準(zhǔn)〞的地位。在贏得這一榮譽(yù)的創(chuàng)新中有1912年的自動(dòng)啟動(dòng)裝置、1914年美國(guó)第一臺(tái)8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，還有1929-1930年作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的同時(shí)齒輪系統(tǒng)和平安玻璃。同是在這期間，世界上第一臺(tái)12缸發(fā)動(dòng)機(jī)和16缸發(fā)動(dòng)機(jī)也生產(chǎn)出來(lái)。30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費(fèi)雪和霜林來(lái)維護(hù)其享有的高質(zhì)量形象。1941年，卡迪拉克成為全自動(dòng)傳動(dòng)汽車的第二大制造商。在50年代，卡迪拉克汽車尾部的設(shè)計(jì)到達(dá)了登峰造極的地步。60年代，車身更長(zhǎng)、馬力更大。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動(dòng)車愛(ài)爾多拉多。而在此以前，這一市場(chǎng)一直被其它公司的競(jìng)爭(zhēng)者占據(jù)著。在60一70年代流行“更長(zhǎng)更寬更低〞汽車的時(shí)候，卡迪拉克也生產(chǎn)了聞名于世的豪華車。那時(shí)，卡迪拉克維樂(lè)重量超過(guò)3000磅，長(zhǎng)度超過(guò)230英寸，發(fā)動(dòng)機(jī)采用8．2升汽缸，相比之下1988年的維樂(lè)只有3437磅重、196．5英寸長(zhǎng)、采用8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，比它所替代的1976年款的發(fā)動(dòng)機(jī)小45％。

卡迪拉克朝小型方向開(kāi)展始于1977年，是對(duì)1973年石油危機(jī)的反響。新型維樂(lè)和霜林比其1976年的車型要短8～12英寸，平均輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。1979年，愛(ài)爾多拉多也改小了。為1979年推出的車型要比1978年短20英寸，輕1150磅。在1985年和1986年，維樂(lè)和愛(ài)爾多拉多又分別進(jìn)行了一次縮小，大約才到達(dá)它們今天的樣子?？ǖ侠说念櫩褪悄切?duì)傳統(tǒng)轎車提出更高要求的人。他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲〔見(jiàn)表1一5，豪華車市場(chǎng)的人口特征統(tǒng)計(jì)〕。這些卡迪拉克的消費(fèi)者早已習(xí)慣于購(gòu)置大型強(qiáng)馬力的汽車，不過(guò)，這一點(diǎn)在70一80年代開(kāi)始發(fā)生改變。為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費(fèi)者，通用公司在70年代推出了一款新車。1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)尺寸的卡迪拉克。它有注入式5·7公升8缸發(fā)動(dòng)機(jī)和其它系列特點(diǎn)，這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一，1981年通用推出了卡迪拉克有史以來(lái)最小的車型--西馬龍。西馬龍和雪維.卡瓦里埃，龐蒂亞克2000，都以"J"級(jí)車為根底，它是為與小型的“接近豪華〞的進(jìn)口貨像寶馬320和稍后些的325i競(jìng)爭(zhēng)而推出的，19