管理知識(shí)整理

福特汽車的人員管理亨利·福特二世對(duì)于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演："我們應(yīng)當(dāng)像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。"亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠·工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒擾魚"的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問題。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)<<雇員參與方案>>在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。

投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來，請(qǐng)工人們"評(píng)頭論足"，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了;其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說:"為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?"這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把碎身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩局部的工作容易做好，又能防止發(fā)生意外傷害。

此建議被采納后果然到達(dá)了預(yù)期效果。正因?yàn)槿绱耍麄冏院赖卣f:"我們的蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比上下了!"為了把?雇員參與方案?輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分表達(dá)了員工參與決策的重要性。(一)團(tuán)結(jié)一致共建福特70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。1980-1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題。十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，便當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)。經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)"員工參與過程"。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)本錢減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)開展。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。(一)尊重每一位職工這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個(gè)根本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。"生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。這段話揭示出了這樣一點(diǎn):"人是最珍貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動(dòng)愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)"。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識(shí)的行動(dòng)。那么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原那么。1、要使職工真正地感覺到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不管是在制定方案還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處表達(dá)在自己的行動(dòng)上。貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說:"當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。"

所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。俗話說得好，人心都是肉長的。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。這樣一來，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺興旺的。2、要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，那么會(huì)使他(她)的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報(bào)復(fù)。所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對(duì)方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。3、對(duì)每一位職工郡要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。人與人之間最珍貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑根底上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這--點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問，與部屬間兄弟般相處福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來說無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮興盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關(guān)系的妙用。(二)全員參與生產(chǎn)與決策這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。"全員參與制度"的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。"參與制"不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和開展著。實(shí)踐證明，一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的開展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。"參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。

同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級(jí)徑渭清楚的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。二、造就新一代汽車工人人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一個(gè)國家各企業(yè)競(jìng)爭的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)根底的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之假設(shè)駕，遠(yuǎn)高于方案招聘人數(shù)。面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。應(yīng)聘者參加了3個(gè)半小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并答復(fù)以下問題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。上過大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%，都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷開展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。受過更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面，公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的鼓勵(lì)。從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有雖先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。

麥當(dāng)勞的市埸營銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn)

在1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開支就達(dá)2.5億美元以上，幾乎相當(dāng)于一天花68.5萬美元，一小時(shí)花2.9萬美元。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國每一個(gè)村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。一般而言，家庭經(jīng)營的小店僅有一張柜臺(tái)，六七只凳子，咖啡店只是一個(gè)名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個(gè)城市、地區(qū)都有各自的特色。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治;在波士頓，有蛤肉雜燴;在南部，有粗燕麥粉。這是一場(chǎng)爭奪市場(chǎng)的戰(zhàn)爭。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。(游擊原那么之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場(chǎng)局部)。1、并入麥當(dāng)勞商號(hào)雷·克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化?？肆_克的成功之處是對(duì)當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅速把經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到全國。在那個(gè)時(shí)代，咖啡館經(jīng)營的品種幾乎無所不包，其特點(diǎn)是簡單、方便、省錢。但參軍事角度來說，這種經(jīng)營方式使戰(zhàn)線拉得太長，因而不堪一擊?？肆_克作出了明智的抉擇。他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢堡包)。餡餅連鎖商號(hào)誕生了。在不存在競(jìng)爭的情況下(只有些經(jīng)營很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。為實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在開展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過了伯格·金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。在解釋麥當(dāng)勞的成功時(shí)，市場(chǎng)營銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對(duì)清潔的狂熱追求，以及對(duì)特許經(jīng)營者的嚴(yán)格訓(xùn)練等(它在伊利諾斯州?？烁裢O(shè)立了麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領(lǐng)先地位。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問題。在70年代后期，麥當(dāng)勞的一份秘密文件率直地成認(rèn)，根據(jù)對(duì)公眾意見的調(diào)查，"伯格·金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。"之所以會(huì)有許多市場(chǎng)營銷的傳說，其實(shí)是因?yàn)樾侣劷缫獙で竽骋活I(lǐng)導(dǎo)者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段實(shí)力原那么的初級(jí)運(yùn)用。但假設(shè)說這是由于漢堡包大學(xué)的努力所致，或者是由于羅納德·麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。好的領(lǐng)導(dǎo)者不反對(duì)這樣的猜測(cè)，他們反而予以鼓勵(lì)。因?yàn)樗麄冎懒己玫氖繗庥兄谲婈?duì)乘勝前進(jìn)。喬治在扮演巴頓時(shí)曾說過:"現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最正確的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。"----這是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，而不是戰(zhàn)略?！皼]有你，我們做不了。〞領(lǐng)導(dǎo)者這樣說。"我們能夠做"，戰(zhàn)略家那么這樣說。并滿懷信心地保存他或她自己的意見。市場(chǎng)營銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別雖然這不會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略間的區(qū)別，卻有搞亂叁加漢堡包大戰(zhàn)的哈迪、伯格·金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。營銷的神話會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的夢(mèng)想:我們只要生產(chǎn)出比伯格·金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的效勞，我們就能……如此黃梁夢(mèng)做起來連續(xù)不斷。像其它市場(chǎng)營銷戰(zhàn)一樣，在餡餅之戰(zhàn)中，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體工具。人們不應(yīng)從誰比誰更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。2、伯格·金的道路運(yùn)用有效戰(zhàn)略來反對(duì)麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號(hào)是伯格·金。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。運(yùn)用進(jìn)攻戰(zhàn)略的機(jī)遇就落在第二位連鎖商店伯格·金肩上。進(jìn)攻戰(zhàn)原那么之二:找出領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處并攻擊之。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的廉價(jià)?；蛘哒鐝V告介紹連鎖商店的最大商店麥當(dāng)勞時(shí)所說的“倆個(gè)全牛肉小餡餅、特制醬汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥〞。這通常用一口氣說不來。(在印刷過程中，麥當(dāng)勞商號(hào)加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊(cè)商標(biāo)。)但其內(nèi)在的劣勢(shì)是什么?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來快速發(fā)運(yùn)廉價(jià)漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。如果你想要點(diǎn)特制的食品，你不得不站在另一支隊(duì)伍里耐心等候。同時(shí)一位效勞員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運(yùn)行。在70年代早期，伯格·金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略。“按您的需要"，廣告這樣說，可以是沒有掩制食品的，也可以是沒有調(diào)料的，或是任何你想要的東西。〞廣告許諾，"在伯格·金這里，你不會(huì)因?yàn)橐c(diǎn)特制食品而受到流浪者那樣的特遇。"伯格·金的銷售情況也作出了答復(fù)，按您的要求"廣告在顧客效勞和調(diào)味品方面，把兩家商號(hào)有效地區(qū)分開來。人們也注意到，麥當(dāng)勞商號(hào)受到了壓力。它無法為許下與伯格·金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這就是對(duì)良好進(jìn)攻行動(dòng)的評(píng)價(jià)。自問一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競(jìng)爭嗎?一種優(yōu)勢(shì)也可能是一種劣勢(shì)，但是你必須找到之者的連接處。3、麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)向炸雞業(yè)對(duì)麥當(dāng)勞來說，70年代是擴(kuò)張的時(shí)代，當(dāng)時(shí)商號(hào)尋求招裸新的顧客和取得更多收人的途徑。這種目標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)你戰(zhàn)線太長時(shí)，你的中堅(jiān)部位就變得脆另外，如果人們想吃炸雞的話，為什么他們不去肯德基炸雞店?實(shí)際情況也確實(shí)如此，麥當(dāng)勞開始的兩次主要擴(kuò)張行動(dòng)，麥克炸雞和麥克豬排都失敗于。緊接著是麥當(dāng)勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個(gè)工程取得了成功，并增加了麥當(dāng)勞的銷售額。但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬元的廣告費(fèi)用。令人吃驚的是，對(duì)于麥克·努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，肯德基炸雞店卻沒有作出反響。炸雞連鎖商號(hào)用了將近8年的時(shí)間，d推出了相對(duì)麥當(dāng)勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。名字簡單地稱之為努蓋特炸雞。防守原那么之三說的是:強(qiáng)大的攻勢(shì)須盡快被遏止?？系禄u，店浪費(fèi)了8年的時(shí)光。在那些年里，他們本可以利用麥當(dāng)勞的廣告宣傳，把業(yè)務(wù)開展到更深的領(lǐng)域。麥克·馬菲雞蛋和麥克·努蓋特炸雞二者之間在擴(kuò)張戰(zhàn)略方面有所區(qū)別。在餡餅店中，早餐時(shí)間正是它的停工期。幾乎任何早餐方面生意對(duì)漢堡包連鎖商店來說都是一個(gè)好的戰(zhàn)略。而像麥克·努蓋特炸雞之類的午餐或晚餐食品將會(huì)減少連鎖商店的漢堡包銷售額。為什么要花費(fèi)上百萬美元來推銷一只麥克·努蓋特炸雞，而不是在大的麥當(dāng)勞漢堡包上下功夫呢?對(duì)麥當(dāng)勞和其它商號(hào)來說，他們沒有清醒地思考過所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。每一個(gè)市場(chǎng)營銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品:一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。如果你給某種產(chǎn)品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤，那么這種廣告費(fèi)用是一種浪費(fèi)，即使你可以賺很多錢。一個(gè)放動(dòng)畫片的影劇院會(huì)為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。汽車經(jīng)營商以不帶附屬物的價(jià)格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因?yàn)樗麄冋嬲梢再嶅X的就是在自動(dòng)傳遞機(jī)、空調(diào)、中波/凋頻收音機(jī)以及其它的附件上。從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。這就是那種把利潤減少到最低水平的方式。但如果孩子們?cè)谀氵@里喝了大量價(jià)格為90美分的可口可樂，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔(dān)下去。而公司所犯的最大錯(cuò)誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應(yīng)做廣告宣傳的產(chǎn)品。一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但是如果對(duì)同樣產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳會(huì)損害你的地位，那這很可能是一個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)槌鍪蹔A魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告那么是另一回事。特別是如果這種產(chǎn)品會(huì)損害漢堡包的形象，那更是如此。麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開端的。但如果現(xiàn)在以此為中心展開生意，麥當(dāng)勞就會(huì)把自己變成以往那種無所不包的連鎖咖啡后，那將是具有挖苦意味的。4、伯格·金說:我也這么做迸人80年代以來，開始輪到伯格·金進(jìn)行效仿了。正如一位伯格·金商號(hào)的經(jīng)理所說:"我從未聽到過這么多有關(guān)一個(gè)生產(chǎn)者的談?wù)?。如果麥?dāng)勞做某件事，我們也做;如果他們不做，我們做。"伯格·金開始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。"我們已失去了我們的個(gè)性"。這位經(jīng)理說。特許經(jīng)營者的意見沒得到重視。這些經(jīng)營者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格·金，不是三明治·金。現(xiàn)在商號(hào)甚至連符號(hào)也模仿羅納德·麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克·伯格·金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。到了1982年財(cái)政年度，伯格·金商號(hào)的銷售額已緩慢下降了。那一年他們的稅前利潤僅增長了8%，而麥當(dāng)勞那么相反，其稅后利潤上升了15%。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤那么是另一回事。最后，總公司派了一位來自匹茲堡的人員去接管它。幾個(gè)古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。5、餡餅之戰(zhàn)伯格·金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位。這是一種典型的進(jìn)攻戰(zhàn)略，即攻擊過分?jǐn)U張其經(jīng)營范圍的領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一那么廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格·金漢堡包味道更好，因?yàn)樗鼈兊臐h堡包是用火烤制成的。"伙烤而不是油炸，"這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。這件事情的發(fā)生對(duì)伯格·金極為有利。麥當(dāng)勞憤怒地反響一下子把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)搞成了人們爭相報(bào)道的事件，全國所有的三家電視網(wǎng)和幾十家電視臺(tái)與新聞報(bào)紙都被吸引住了。伯格·金商號(hào)的銷售額有了上升。與麥當(dāng)勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。數(shù)量雖然小，但是基數(shù)大，且證處于需要高度緊張和巨大開支的戰(zhàn)爭中。盡管伯格·金的廣告預(yù)算還不能與麥當(dāng)勞的相比，但他們努力為電視廣告籌集了12億美元與此同時(shí)，在伯格·金正忙于發(fā)動(dòng)一場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，另一連鎖商號(hào)正在采用了一種不同的市埸營銷策略。6、攻擊麥當(dāng)勞的側(cè)翼由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號(hào)，在1969年才建立起第一個(gè)具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。盡管起步較晚，但溫迪通過對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場(chǎng)的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長起來。溫迪把其廣對(duì)準(zhǔn)了成年人，強(qiáng)凋讓成年人在一個(gè)舒適的環(huán)境中來享用自己的一份食品。在這里，沒有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號(hào)，"按您的要求"就意味著:"可以沒有臃制食品，可以沒有謂味品，而且可以沒有兒童"。在溫迪商號(hào)，最小的漢堡包為1/4磅，其形狀為何方形，因此它容易吸引人們的注意力。"熱得流汁"是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)饺罕姷男闹?。溫迪商?hào)"熱得流汁"的漢堡包需要"很多餐巾"，商業(yè)節(jié)目如是說。(你不會(huì)讓你的孩子吃這種面包，否那么的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。)很快，溫迪商號(hào)的邊際利潤幾乎到達(dá)快餐店的兩倍半，并且正在對(duì)伯格·金產(chǎn)生壓力。實(shí)際上，溫迪商號(hào)的單位收益率己超過伯格·金商號(hào)。)接下來出現(xiàn)的是克萊拉·帕勒一位80多歲老人的驚訝的表情。在電視商業(yè)節(jié)目中，還沒有哪一個(gè)節(jié)目能像"牛肉在哪里"這那么廣告一樣抓住了公眾的想象力。在1984年，"牛肉在哪里"這條廣告使溫迪商號(hào)的銷售額提高了26%。由于它成了沃爾特·蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時(shí)間它都是最流行的話語。但有助于提高溫迪商號(hào)銷售的更為重要的事實(shí)是這句話抓住了溫迪的戰(zhàn)略本質(zhì):適合成年人口味的、較大的漢堡包。如同過去的麥當(dāng)勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號(hào)已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎?什么也沒有。溫迪商號(hào)應(yīng)做的是恢復(fù)牛肉產(chǎn)品并請(qǐng)回克萊拉·帕勒。在側(cè)翼戰(zhàn)中，乘勝追擊與進(jìn)攻同等重要。

日本企業(yè)獨(dú)特的本錢管理體系

一、日本本錢管理的顯著特征日本公司同歐美公司相比，其本錢管理體系具有如下特點(diǎn):1、日本公司本錢管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)本錢，而這一目標(biāo)本錢成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有本錢確定的根底。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的本錢方案人員制定目標(biāo)本錢時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為根底，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤額后，本錢方案人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品本錢的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的本錢，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的本錢。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品本錢的一個(gè)組成局部，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)本錢。在日產(chǎn)汽車公司做了8年本錢方案員的強(qiáng)矢彌澄說，"這只是本錢核算戰(zhàn)役的開始"，這一"戰(zhàn)役"就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程，最初的本錢預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)本錢的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過本錢方案人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)本錢最為接近的方案本錢。日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文·羅尼克說:"美國公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)本錢，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙"，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品本錢的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)本錢報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)本錢、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終本錢。倘假設(shè)本錢過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人生產(chǎn)。這種本錢核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該消耗多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低本錢設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。羅尼克認(rèn)為，美國公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的本錢合計(jì)起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本本錢管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓·庫帕爾指出，"我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品"，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即"將某種新產(chǎn)品的本錢或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)"。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為根底的歐美式本錢管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低本錢。日本公司也采用目標(biāo)本錢去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣五十鈴汽車公司以對(duì)其競(jìng)爭對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為根底，為其汽車部件制定出目標(biāo)本錢。為了更清楚地解釋被普遍稱之為"拆卸法"的本錢分析法，五十鈴的本錢管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成局部擺在一個(gè)茶幾上，然后告訴來訪者，"這就是我們用來研究競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品的方法---我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種。拆卸法'，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至本錢"。最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭對(duì)手同類產(chǎn)品申的最低本錢作為自己部件的目標(biāo)本錢。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)本錢是以其對(duì)豐田的同類部件的本錢分析為根底，而其擋泥板的目標(biāo)本錢那么基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作本錢分析。美國公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司那么經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)本錢方案的一個(gè)不可缺少的組成局部，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭對(duì)手減少了某個(gè)零部件的本錢，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的本錢日本公司在制定目標(biāo)本錢的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說:"我們深知競(jìng)爭對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品"，因此NEC制定目標(biāo)本錢不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭對(duì)手同類產(chǎn)品的本錢，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手在產(chǎn)品和本錢上可能發(fā)生的變化。日本公司負(fù)責(zé)方案和核算本錢的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的本錢管理人員。這些專家在從事本錢方案工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了本錢管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低本錢新途徑的能力。2、采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品本錢，是日本本錢管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來講，日本公司的雇主們一開始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為說明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間;由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量；從外部購迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)

算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問題提出正確的答案:我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購迸較為合算?西方典型的本錢管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助效勞費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的本錢，但在實(shí)際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算本錢。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)精確的本錢核算體系而失去了在東方貿(mào)易時(shí)機(jī)。IBM也正是由于這種僵硬的本錢核算體系便其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈巧性，其結(jié)果是，在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低本錢上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭能力。二、日本本錢管理的成功之本從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)本錢和采用目標(biāo)本錢進(jìn)行本錢管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假設(shè)歐美企業(yè)也采取目標(biāo)本錢來進(jìn)行本錢管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素:1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的本錢方案專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)本錢一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)到達(dá)難度極大的降低本錢的目標(biāo)。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2一3項(xiàng)降低原材料或零部件本錢的建議，這成為豐田制定目標(biāo)本錢的一個(gè)重要組成局部。2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策根底。如前所述，歐美公司的本錢核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿楦?，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的上下，它們進(jìn)行本錢管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品那么可以只獲得微薄酌利潤，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營。以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯說，"日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。"再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到50%。倘假設(shè)索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。日本大公司為了在白熱化的國際競(jìng)爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在工程投資評(píng)估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理"工具?quot;角落里才能找到的一個(gè)微缺乏道的統(tǒng)計(jì)手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的方案部主任說，"我們事先并未精確的核算本錢，計(jì)算本錢的結(jié)果也許會(huì)消除我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鱉頭。"為了在滾珠軸承行業(yè)成為"世界第一"，該公司在泰國投人了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。正如麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的，"在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對(duì)他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?"為了在二十一世紀(jì)求生存圖開展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為本錢問題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因本錢較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘假設(shè)剔除投資利潤率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行本錢管理，提供了一個(gè)最好的解釋。日本獨(dú)特的本錢管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是鼓勵(lì)經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占竿返哪勘輟?/p>

巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞巴林銀行創(chuàng)立于1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營靈巧變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。其業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來源比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和開展。在1803年，剛剛誕生的美國從法國手中購置南部的路易斯安納州時(shí)，所用資金就出自巴林銀行。1886年，巴林銀行發(fā)行“吉尼士〞證券，購置者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來不得不動(dòng)用警力來維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。等到第二天拋出時(shí)，股票價(jià)格已漲了一倍。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個(gè)特殊客戶：英國王室。由于巴林銀行的卓越奉獻(xiàn)，巴林家族先后獲得了五個(gè)世襲的爵位。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的根底。里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。進(jìn)入巴林銀行后，他很快爭取到了到印尼分部工作的時(shí)機(jī)。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)適宜的職務(wù)。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。無論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免。但關(guān)鍵是看你怎樣處理這些錯(cuò)誤。在期貨交易中更是如此。有人會(huì)將“買進(jìn)〞手勢(shì)誤為“賣出〞手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購進(jìn)合同；有人可能不夠謹(jǐn)慎；有人可能本該購置6月份期貨卻買進(jìn)了3月份的期貨，等等。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯(cuò)誤無法挽回，惟一可行的方法，就是將該薦錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤帳戶〞的帳戶中，然后向銀行總部報(bào)告。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來有一個(gè)帳號(hào)這“99905〞的“錯(cuò)誤帳號(hào)〞，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。這原是一個(gè)金融體系運(yùn)作過程中正常的錯(cuò)誤帳戶。1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶〞，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森馬上找來了負(fù)責(zé)辦公室清算的利塞爾，向她咨詢是否可以另立一個(gè)檔案。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么帳號(hào)。在中國文化里，“8〞是一個(gè)非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的桔祥數(shù)字，由于貼必須是五位數(shù)，這樣帳號(hào)為“88888〞的“錯(cuò)誤帳戶〞便誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905〞帳戶直接向倫敦報(bào)告。“88888〞錯(cuò)誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個(gè)真正的“錯(cuò)誤帳戶〞存于電腦之中，而且總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過?！?8888〞這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的時(shí)機(jī)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，那么巴林的歷史可能會(huì)重寫了。1992年7月17日，里森手下一名參加巴林僅一個(gè)星期的交易員金王犯一個(gè)錯(cuò)誤：客戶〔富士銀行〕要求買進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣出20口，這個(gè)錯(cuò)誤在里森當(dāng)天晚上進(jìn)行清算工作時(shí)被發(fā)現(xiàn)。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回40口合約，表示至當(dāng)日的收盤價(jià)計(jì)算，其損失為2萬英鎊，并應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣?。但在種種考慮下，里森決定利用錯(cuò)誤帳戶“88888〞，承接了40口日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，以掩蓋這個(gè)失誤。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。因?yàn)閱讨问撬詈玫呐笥?，所以里森示意他賣出的100份9月的期貨全被他買進(jìn)，價(jià)值高達(dá)8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。如果喬治的錯(cuò)誤泄露出去，里森不得不辭別他已很如意的生活。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入“88888帳號(hào)〞對(duì)里森來說是舉手之勞。但至少有三個(gè)問題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888〞帳號(hào)后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少?！?8888〞帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。為了賺回足夠的錢來補(bǔ)償所有損失，里森承擔(dān)愈來愈大的風(fēng)險(xiǎn)，他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，里森從此將多交易中賺取期權(quán)權(quán)利金。假設(shè)運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌?笏鶚?。厘?諞歡問比漳謐齙沒辜?呈幀５?993年7月，他已將“88888〞號(hào)帳戶虧扣的600萬英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為5萬英磅，年終獎(jiǎng)金那么將近10萬英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會(huì)改變。

除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。在1993年下旬，接連幾天，每天市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲1000多點(diǎn)，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無數(shù)筆交易入帳工作都積壓起來。因?yàn)橄到y(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤里，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達(dá)將近170萬美元。在無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。1994年，城森對(duì)損失的金額已經(jīng)麻木了，88888號(hào)帳戶的損失，由2000萬、3000萬英鎊，到7月時(shí)已達(dá)5000萬英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場(chǎng)走勢(shì)牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期如何。他已成為被其風(fēng)險(xiǎn)部位操縱的傀儡。他當(dāng)時(shí)能想，是哪一種方向的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)使他反敗為勝，能補(bǔ)足88888號(hào)帳戶中的虧損，便試著影響市場(chǎng)往那個(gè)方向變動(dòng)。里森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧--開始是比較小的錯(cuò)誤，但現(xiàn)已整個(gè)包圍著我，像是癌癥一樣……我的母親絕對(duì)不是要把我撫養(yǎng)成這個(gè)樣子的。〞從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，根本上是沒有太大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榇筒僮?，風(fēng)險(xiǎn)由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場(chǎng)間的差價(jià)。例如里森利用新加坡及大阪市場(chǎng)極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤。一般銀行對(duì)予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。如果里森只負(fù)責(zé)清算部門，如同他本來被賦予的職責(zé)一樣，那么他便沒有必要、也沒有時(shí)機(jī)為其他交易員的失誤行為瞞天過海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。在扣失到達(dá)5000萬英鎊時(shí)，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。事實(shí)上，每天都有一張資產(chǎn)負(fù)債表，每天都有明顯的記錄，可看出里森的問題。即使是月底，里森為掩蓋問題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn)--如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。里森假造花旗銀行有5000萬項(xiàng)鎊存款，但這5000萬已被挪用來補(bǔ)償88888號(hào)帳戶中的損失了。查了一個(gè)月帳，卻沒有人去查花旗銀行的帳目，以致沒有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒有5000萬英鎊的存款。關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債表，巴林銀行董事長彼得、巴林還曾經(jīng)在1994年3月有過一段評(píng)語，認(rèn)為資產(chǎn)債表沒有什么用，因?yàn)樗慕M成，在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化，因此，彼得巴林說：“假設(shè)以為揭露更多資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)，就能增加對(duì)一個(gè)集團(tuán)的了解，那真是幼稚無知。〞對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視的巴林董事長付出的代價(jià)之商，也實(shí)在沒有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他他們對(duì)維持的88888號(hào)帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金。事實(shí)上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場(chǎng)投入的資金已超過11000萬英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國銀行的海外總資金不應(yīng)超過25%的限制。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進(jìn)行屢次會(huì)談。在1994年5月，得到英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級(jí)官員之“默許〞，但此默許并未留下任何證明文件，因?yàn)闆]有請(qǐng)示英格蘭銀行有關(guān)部門的最高負(fù)責(zé)人，違反了英格蘭銀行的內(nèi)部規(guī)定。

在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。但是這些調(diào)查，都被里森以輕易的方式蒙騙過去。里森對(duì)這段時(shí)間的描述為：“對(duì)于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)耘f支付這些錢。〞從金融倫理角度而言，如果對(duì)以上所有參與“巴林事件〞的金融從業(yè)人員評(píng)分，都應(yīng)給不及格的分?jǐn)?shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。尤其具有挖苦意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對(duì)其報(bào)以長時(shí)間熱烈的掌聲。l995年1月18日，日本神戶大地震，其后數(shù)日東京日經(jīng)指數(shù)大幅度下跌，里森一方面遭受更大的損失，另一方面購置更龐大數(shù)量的日經(jīng)指數(shù)期貨合約，希望日經(jīng)指數(shù)會(huì)上漲到理想的價(jià)格范圍。l月30日，里森以每天1000萬英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪??萬口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債券。2月10日，里森以新加坡期貨交易所交易史上創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)量，已握有55000口日經(jīng)期貨及2萬口日本政府債券合約。交易數(shù)量愈大，損失愈大。所有這些交易，均進(jìn)入88888賬戶。賬戶上的交易，以其兼任清查之職權(quán)予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無法隱藏的。里森以各種借口繼續(xù)轉(zhuǎn)賬。這種松散的程度，實(shí)在令人難以置信。2月中旬，巴林銀行全部的股份資金只有47000萬英鎊。1995年2月23日，在巴林期貨的最后一日，里森對(duì)影響市場(chǎng)走向的努力徹底失敗。日經(jīng)股價(jià)收盤降至17885點(diǎn)，而里森的日經(jīng)期貨多頭風(fēng)險(xiǎn)部位已達(dá)6萬余口合約；其日本政府債券在價(jià)格一路上揚(yáng)之際，其空頭風(fēng)險(xiǎn)部位亦已達(dá)26000口合約。里森為巴林所帶來的損失，在巴林的高級(jí)主管仍做著次日分紅的美夢(mèng)時(shí)，終于到達(dá)了86000萬英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運(yùn)。新加坡在1995年10月17日公布的有關(guān)巴林銀行破產(chǎn)的報(bào)告及里森自傳中的一個(gè)感慨，也是最能表達(dá)我們對(duì)巴林事件的遺憾。報(bào)告結(jié)論中的一段：“巴林集團(tuán)如果在1995年2月之前能夠及時(shí)采取行動(dòng)，那么他們還有可能防止崩潰。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。如果說巴林的管理階層直到破產(chǎn)之前仍然對(duì)“88888〞賬戶的事一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實(shí)〞。里森說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級(jí)的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對(duì)我負(fù)有什么責(zé)任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會(huì)有時(shí)機(jī)開始這項(xiàng)犯罪的。〞會(huì)計(jì)數(shù)字的陷阱我們?cè)噲D通過本文向經(jīng)理人們說明這樣一個(gè)事實(shí)：會(huì)計(jì)報(bào)表結(jié)果雖然可以反映企業(yè)所取得的成果，但有時(shí)卻無法指出企業(yè)所存在的問題及解決的方法。有些會(huì)計(jì)數(shù)字會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)各級(jí)員工操控流程，以取得特定的會(huì)計(jì)結(jié)果，從而到達(dá)特定的績效，以獲取特定績效所帶來的特定的利益。這段話闡述了一個(gè)要害問題：企業(yè)不應(yīng)制定以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為根底的目標(biāo)來控制相關(guān)的員工和流程。所有的經(jīng)理人們都希望能夠取得更好的結(jié)果，但他們都面臨著同樣一個(gè)關(guān)鍵問題：通過什么方法？雖然在記帳、資源分配和決策分析中使用的會(huì)計(jì)信息能為企業(yè)提供至為關(guān)鍵的各種信息，但使用會(huì)計(jì)信息來控制員工和流程，這種做法卻經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)無法正確理解自身流程的能力，甚至更糟的是，還會(huì)扭曲流程本身。我們通過分析下面這個(gè)以實(shí)際發(fā)生的情況為根底的案例，可以形象地了解單純依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來控制企業(yè)的員工和流程、反映流程的狀況，是如何導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)受到操控及企業(yè)如何錯(cuò)誤地向那些負(fù)責(zé)流程的人們發(fā)放獎(jiǎng)金的。某速食早餐食品公司由于原材料的損耗超過了可接受的水平，公司給員工制定了一個(gè)憑主觀制定的會(huì)計(jì)目標(biāo)。如果損耗下降了，公司將發(fā)獎(jiǎng)金以示表彰。于是員工就采用下面所描述的方法來操控系統(tǒng)。該公司在其某一種產(chǎn)品中參加杏干。但由于杏干的損耗量明顯偏高，引起了公司的關(guān)注。按正常情況來說，每盒產(chǎn)品應(yīng)含有10克谷類和2克杏干。而且管理層也意識(shí)到在生產(chǎn)過程中肯定會(huì)產(chǎn)生損耗，因而制定了5%的損耗率，即每盒損耗0.1克的杏干。因此每盒產(chǎn)品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上個(gè)月的生產(chǎn)過程中，每盒產(chǎn)品杏干的消耗量卻到達(dá)了2.5克。會(huì)計(jì)部在周報(bào)中發(fā)現(xiàn)了此問題，因?yàn)樗麄兺ㄟ^拿出庫存清單，將庫存減少量與每箱所容許的標(biāo)準(zhǔn)量做一比較，計(jì)算出所消耗杏干的實(shí)際本錢和數(shù)量。上周他們生產(chǎn)了一共43,200盒谷類食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。為解決這一問題，管理層許諾，如員工將杏干總消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎(jiǎng)金。結(jié)果不出一個(gè)月，問題似乎解決了。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。接下來的業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表顯示，提供獎(jiǎng)金前，整個(gè)流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共計(jì)17,200克；但在提供獎(jiǎng)金后，整個(gè)流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，絲毫沒有超過原定5%損耗率這一可容許的誤差。但就在這時(shí)卻冒出了另外一個(gè)問題。企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告指出，顧客似乎對(duì)產(chǎn)品中所含杏干的量感到不滿意。該公司于是讓新近聘用的一位具有流程管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部參謀來觀察其流程到底出了什么毛病。整個(gè)流程中有兩道工序與上述問題有關(guān)。第一道工序是杏干的收購、準(zhǔn)備、貯存以及運(yùn)往包裝工序的整個(gè)過程。把杏干用集裝箱運(yùn)到工廠，并在工廠稱重。而收貨時(shí)的重量即成為企業(yè)支付貨款及預(yù)期的5%損耗率的計(jì)算根底。在過稱收貨后，再經(jīng)過幾道清洗和枯燥過程，然后把杏干存放于工廠的冷藏設(shè)備中。最后，當(dāng)生產(chǎn)需要時(shí)，利用傳送帶把清理過的杏干從貯存處運(yùn)到包裝流水線。第二道工序是全自動(dòng)的包裝流水線。在此工序中，人們把杏干和谷類混合、包裝并裝盒待運(yùn)。該工序中的最后一步是抽查每盒產(chǎn)品的重量。如每盒產(chǎn)品的平均重量未到達(dá)12克，就把短重的產(chǎn)品送到另一條流水線上重新加工。但在此工序的任何時(shí)間和地點(diǎn)，包括最后稱重階段，都未使用控制圖表〔controlcharts〕。根據(jù)參謀的要求，公司買了幾個(gè)稱來，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。對(duì)于被抽到的產(chǎn)品，要將其中的谷類和杏干倒出，分別稱出谷類和杏干的重量。參謀還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過程。通過對(duì)杏干加工和谷物加工兩者的觀察，參謀最后斷定問題出在杏干加工流程，而非包裝流程。通過進(jìn)一步檢查，參謀發(fā)現(xiàn)包裝機(jī)械已經(jīng)被調(diào)整過了，因而造成產(chǎn)品中的杏干添加量減少。但是，調(diào)整后杏干添加量的變化并不怎么規(guī)那么。他發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)速度加快時(shí)，包裝機(jī)械的調(diào)整幅度就大，以至參加的杏干量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到2克。這種情況通常發(fā)生在趕訂單時(shí)，因?yàn)槿绻s訂單的話，稱量產(chǎn)品的可能性似乎小得多。在其它時(shí)間里，也要調(diào)整包裝機(jī)械，但調(diào)整幅度不大。參謀確信做此調(diào)整的目的是為了遮掩真實(shí)的杏干損耗量。如果管理層不了解流程、流程能力及所出現(xiàn)的誤差，相反卻依賴于不能反映整個(gè)流程狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表來做出決策，將會(huì)造成許多潛在問題。上述例子就說明了這點(diǎn)。由于該公司僅僅依靠會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)來管理系統(tǒng)，流程管理人員也就得以通過操控系統(tǒng)來控制會(huì)計(jì)報(bào)表的結(jié)果。此外，會(huì)計(jì)報(bào)表也未能提供所有問題產(chǎn)生的原因和解決方法方面的任何信息。由于管理層不了解他們自己的流程以及會(huì)計(jì)報(bào)表與流程之間的關(guān)系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會(huì)計(jì)目標(biāo)，卻沒有提供任何確定問題產(chǎn)生的潛在原因的方法。在一籌莫展的情況下，流程管理人員只好降低了每盒產(chǎn)品中杏干的添加量，以此來減少流程中的杏干消耗量，并暫時(shí)滿足了管理層的要求。同時(shí)，他們也因似乎干得不錯(cuò)而獲得獎(jiǎng)金。上面的案例說明，雖然設(shè)定本錢目標(biāo)是為了降低本錢，但人們常常不理解的是，這些目標(biāo)不是按流程能力制定的，純粹是管理層主觀制定的目標(biāo)。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，為了取得這些超越流程能力的目標(biāo)，導(dǎo)致人們對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的操控和對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字的歪曲。所以，我們請(qǐng)經(jīng)理人們記住，雖然會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)適用于本錢控制流程，卻不能啟動(dòng)甚至是提供流程改善活動(dòng)所必需的信息。而更為重要的是，別再用會(huì)計(jì)目標(biāo)來控制和影響員工行為。

通用汽車：卡迪拉克當(dāng)勞埃德.盧斯在1986年2月以執(zhí)行副總裁的身份接手負(fù)責(zé)通用汽車公司在北美的汽車經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，他提出了四個(gè)目標(biāo)。其中之一是有關(guān)通用汽車公司最正確品牌-卡迪拉克的開展目標(biāo)，即：“重塑卡迪拉克作為世界標(biāo)準(zhǔn)的形象〞。盧斯面臨的任務(wù)是艱巨的。自1959年盧斯進(jìn)入通用汽車公司以來，美國汽車市場(chǎng)、通用汽車公司以及卡迪拉克汽車都發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場(chǎng)被三大汽車公司所壟斷〔通用汽車公司占42％、福特汽車公司占28％、克萊斯勒占11％〕，而卡迪拉克那么是“世界標(biāo)準(zhǔn)〞。現(xiàn)在，近30年過去了，時(shí)過境遷，國內(nèi)三大汽車公司的市場(chǎng)份額下降至67．8％，而卡迪拉克在豪華車市場(chǎng)的份額和聲譽(yù)不僅面臨著國內(nèi)競(jìng)爭者的挑戰(zhàn)，而且還受到來自歐洲及亞洲的競(jìng)爭者的威脅。為分析卡迪拉克在市場(chǎng)上的處境，盧斯必須找到幾個(gè)問題的答案，例如：它所出售的產(chǎn)品是否恰當(dāng)？產(chǎn)品是否認(rèn)位在適宜的市場(chǎng)上？它的形象適合卡迪拉克汽車購置者所追求的口味嗎？廣告是否有效地到達(dá)了目標(biāo)市場(chǎng)并傳遞了適宜的形象？當(dāng)前的環(huán)境因素在整個(gè)50年代和60年代，能源充足且價(jià)格低廉，美國廠家以制造大體積大功率的汽車取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危機(jī)導(dǎo)致能源價(jià)格上漲，使得國外廠商生產(chǎn)的小型省油的汽車獲得了優(yōu)勢(shì)。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國國內(nèi)汽車廠商的市場(chǎng)份額逐漸下滑，從1957年的大約96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大約只有68%。其中，大多數(shù)的進(jìn)口來自現(xiàn)已成為世界頭號(hào)汽車生產(chǎn)國的日本〔包括豐田、尼桑、本田等公司〕。西歐國家也一直是美國汽車市場(chǎng)的主要供應(yīng)者。像西德的群眾、梅塞德斯-奔馳、寶馬，瑞典的沃爾沃、沙泊，稍小的一些有法國的標(biāo)致、雷諾，有時(shí)還有來自意大利的菲亞特、藍(lán)西亞和阿爾法羅米歐。同時(shí)，在80年代，南斯拉夫和韓國也開始向美國出口汽車〔見表1-1，1987年進(jìn)口汽車銷售量〕。在整個(gè)能源短缺時(shí)代及至80年代中期，日元對(duì)美元的利率有利于日本，因此它能以比美國和歐洲同類產(chǎn)品更低的本錢進(jìn)行出口，而且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的汽車方面也確實(shí)取得了巨大的成功。然而美國政府在通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司的壓力下，對(duì)日本進(jìn)口車的數(shù)量實(shí)行了“自動(dòng)限額〞〔或稱配額〕法案。由于配額限制和80年代中后期的日元堅(jiān)挺的影響，日本廠商無法再大量出口小型汽車并取得可觀的利潤了。這些因素使得日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤較大、檔次較高的汽車。

在日本廠商首先瞄準(zhǔn)了小型節(jié)油車的時(shí)候，歐洲汽車制造商除群眾以外，均已瞄準(zhǔn)了一個(gè)與其不同的細(xì)分市場(chǎng)。梅塞德斯-奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同程度上瞄準(zhǔn)了高檔車市場(chǎng)。韓國和南斯拉夫的廠商那么瞄準(zhǔn)了低檔車市場(chǎng)。由于日元對(duì)美元和其它貨幣的堅(jiān)挺，他們?nèi)〈巳毡径蔀槊绹蜋n車市場(chǎng)上的主要出口商。美國三大汽車制造商對(duì)70年代中期石油本錢上升的反響是縮小車型并增加小型節(jié)油車的產(chǎn)量。因此，80年代的美國汽車普遍較以往的要小，并且經(jīng)濟(jì)。然而當(dāng)石油價(jià)格在80年代中后期穩(wěn)定之后，美國的生產(chǎn)者和消費(fèi)者又都分別開始制造和購置像以前那樣的大型高功率汽車了。不過，這些汽車較60年代還是要經(jīng)濟(jì)得多。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況直接相關(guān)。當(dāng)失業(yè)率較低且經(jīng)濟(jì)前景看好時(shí)，銷量就會(huì)上升。如果油價(jià)預(yù)期會(huì)上升或不穩(wěn)定，那么小型節(jié)能車的銷量就會(huì)上升。在80年代中期這樣的高利率和經(jīng)濟(jì)停滯的年代，國內(nèi)制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現(xiàn)金折扣和有吸引力的低息貸款〔如美國汽車公司24個(gè)月期的利率為0〕等促銷措施。因而這時(shí)期顧客購置的動(dòng)機(jī)不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車型，同時(shí)也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。豪華車市場(chǎng)的開展傳統(tǒng)型豪華車與功能型豪華車美國的豪華車市場(chǎng)可劃分為兩個(gè)局部，即傳統(tǒng)型豪華車市場(chǎng)和功能型豪華車市場(chǎng)。美國主要生產(chǎn)傳統(tǒng)型車，而歐洲那么主要生產(chǎn)功能型車。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯-奔馳、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等。傳統(tǒng)型豪華車力求對(duì)駕駛員的技能要求降到最低。他們?cè)谲噧?nèi)配備了豪華舒適如臥室的設(shè)備，車開起來非常平穩(wěn)，以至于水星的電視廣告曾夸耀說，一名珠寶匠坐在該車的后坐上仍能在運(yùn)行時(shí)一毫不差地打磨鉆石。而功能型豪華車那么致力于通過操縱和緩沖系統(tǒng)來向駕駛者及時(shí)地提供所需的路面狀況信息。在卡迪拉克的歷史中，一直有許多車型與它競(jìng)爭。在30年代，有帕卡、利箭、奧本、弦、帝國和林肯這樣一些品牌。到60年代前期，這些品牌中的大多數(shù)都已成為記憶，只剩下福特公司的林肯和克萊斯勒公司的帝國〔直到1985年〕與之競(jìng)爭這一可觀的市場(chǎng)。國內(nèi)競(jìng)爭在卡迪拉克籌劃它的市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的維樂的車型，尺寸縮小到與卡迪拉克相同的大小〔見表1一2，局部車型的特征、數(shù)據(jù)及比較〕。在同一年，馬克五型，也就是愛爾多拉多的競(jìng)爭車型，也縮小了尺寸。新式的馬克六型實(shí)際上采用了與唐卡同樣的底盤，因而它們的大小也是一樣的，而且也是第一次配備了4個(gè)門。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。這兩種車都是卡迪拉克系列中的塞維的競(jìng)爭車型，并且都試圖吸取塞維的各種優(yōu)點(diǎn)。新的大陸型車甚至借鑒了塞維的設(shè)計(jì)風(fēng)格，尤其是那種“裙撐〞式的車尾。1984年林肯的戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)變。這一年它推出了馬克七型。它不再采用唐卡車的底盤，并重新回到了雙門的設(shè)計(jì)。它同時(shí)提供了兩種款式：一種是基于設(shè)計(jì)者系列的傳統(tǒng)車型，另一種是功能車型LSC。馬克七型采用了新近開發(fā)的空氣緩沖系統(tǒng)，這在美國其它車型中是見不到的。LSC款采用了升級(jí)的運(yùn)動(dòng)型裝備，比方歐式坐椅和更為有力的空氣緩沖系統(tǒng)。隨后幾年中，為了增加LSC的功能性吸引力，又改進(jìn)了轉(zhuǎn)速器和高功率發(fā)動(dòng)機(jī)。在1988年，林肯推出了大陸型的全新設(shè)計(jì)。由于在馬克七型LSC上借鑒了不少的東西，大陸型車現(xiàn)在好似急于沖出塞維的模式，而不是像早期那樣模仿。按照汽車業(yè)分析專家馬瑞安·N·科勒以及紐約經(jīng)紀(jì)公司副總裁福曼的看法，“...林肯的新款大陸型車售價(jià)在30000美元以下，并且顯示了美國汽車制造商能夠揉合兩個(gè)大陸〔歐洲和北美〕的設(shè)計(jì)魅力于一體。車身和內(nèi)部設(shè)置帶有明顯的歐洲風(fēng)格，而大小和舒適性又是明顯的美國式，盡管它能采用更為強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)。大陸型車的推出標(biāo)志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場(chǎng)上真正的挑戰(zhàn)者。外國競(jìng)爭--歐洲在卡迪拉克度過60-70年代時(shí)，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場(chǎng)上，英國的勞斯萊斯一直以其高昂的價(jià)格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準(zhǔn)，因而并非卡迪拉克的競(jìng)爭者。德國的梅塞德斯-奔馳是另外一種類型的豪華車。如果說卡迪拉克給人的感覺如同臥室一般，那么奔馳車就像一個(gè)功能齊全的書房。奔馳的目標(biāo)不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺平穩(wěn)如水，而是通過合理的坐位設(shè)計(jì)使駕駛更舒適并提供飛快的速度。今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德國曼海姆。當(dāng)時(shí)卡爾·弗里德里?！とR茨制造了世界上第一輛汽車。當(dāng)他人創(chuàng)造并取得了汽油發(fā)動(dòng)機(jī)的專利后，萊茨把它用于制造載人的汽車。

從一開始，梅塞德斯-奔馳就致力于研制耐用的汽車。公司的全部產(chǎn)品都定位于功能型豪華車市場(chǎng)上的不同價(jià)位。普通型的售價(jià)僅為30980美元的190-D2.5型車可以與頂級(jí)的售價(jià)高達(dá)79840美元的560-SEC型車共用零配件。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。同時(shí)，奔馳公司也是世界上最大的重型卡車制造商。

在70年代和80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開始向功能型豪華車市場(chǎng)進(jìn)軍。西德的寶馬公司由主要出口雙門旅行車轉(zhuǎn)向與奔馳公司類似的車型。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運(yùn)動(dòng)導(dǎo)向的功能型豪華車購置者。寶馬產(chǎn)品系列開始有小型的2門和4門的3系列，中型的4門5系列，以及大型的4門7系列、2門6系列。在過去的幾年，寶馬公司通過推出上面提到的4門3系列車型擴(kuò)大了產(chǎn)品線。1987年寶馬全新的7系列包括1986年735i型的替代車型和為1988年設(shè)計(jì)的全新的750iL型。750iL型車是寶馬公司在美國所出售的最大、最貴的車，每輛售價(jià)70000美元。750iL與稍次一些的735i型不同的是它4.5英寸的軸矩，以及發(fā)動(dòng)機(jī)罩和散熱擋柵。更顯著的是它的12缸發(fā)動(dòng)機(jī)。750iL型要比735i型貴13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轎車。隨著功能型豪華車市場(chǎng)的不斷增長，許多人都認(rèn)為奔馳將為豪華車市場(chǎng)上的最終勝利者?！膊贿^，它最近受到了寶馬的挑戰(zhàn)〕當(dāng)車主被問到對(duì)所購車的制造商及分銷商的效勞的滿意程度時(shí)，奔馳的車主給出的評(píng)價(jià)要高于卡迪拉克的車主給出的評(píng)價(jià)。奔馳公司的產(chǎn)品線與寶馬公司較類似，其190級(jí)與寶馬的3系列，300級(jí)與寶馬的5系列，S級(jí)與寶馬的7系列在體積上都是一樣的。奔馳公司還生產(chǎn)多種兩門小汽車和敞篷車。1987年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為178000輛，超過卡迪拉克的一半〔完整的市場(chǎng)細(xì)分銷量分析見表1-3〕。在豪華車市場(chǎng)上居第3位的德國廠商是奧迪，奧迪主要憑借其車身光潔的5000系列〔48057輛〕在1985年到達(dá)了74000多輛的最高銷售紀(jì)錄。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價(jià)格要低。然而在1966年，由于傳媒報(bào)導(dǎo)5000系列裝備的自動(dòng)傳動(dòng)裝置有時(shí)會(huì)自動(dòng)加速，結(jié)果銷售開始下滑。到1987年，銷量比前兩年下降了44．2％。1986年，為了重建奧迪在豪華車市場(chǎng)上的形象，公司推出了全新的4000系列替代車型，名為80系列。1989年，奧迪5000系列重新出場(chǎng)，但名稱被改為奧迪100和奧迪200。100型和200型在外形上與5000系列沒有差異，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，而且其裝備的引擎表達(dá)了新技術(shù)的開展，這也是與舊式5000系列不同的。外國競(jìng)爭--日本80年代中后期石油價(jià)格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開始生產(chǎn)各種功率強(qiáng)大寬敞舒適的大型車。此外，80年代后期美元對(duì)其它西方貨幣如馬克和日元相對(duì)疲軟，使得從西德或日本進(jìn)口的貨物變得昂貴。為了獲得能接受的利潤，許多出口商提高了價(jià)格。廠商價(jià)格的上升往往也伴隨著汽車檔次和質(zhì)量的提高。

80年代末日元的堅(jiān)挺使得日本人失去了低本錢的優(yōu)勢(shì)。日本人不再能像前些年那樣制造出價(jià)格低廉，能與韓國、南斯拉夫和美國國內(nèi)廠家相競(jìng)爭的車型。由于難以獲得期望的利潤，日本人開發(fā)了許多結(jié)構(gòu)緊湊、尺寸適中的車型。這類車包括本田的雅閣、豐田的卡米和克萊西達(dá)，以及尼桑的馬克西馬?？吹降聡囋趦r(jià)格和形象上的同時(shí)上升，本田公司注意到了這樣一個(gè)時(shí)機(jī)：以傳統(tǒng)型國內(nèi)轎車的價(jià)格提供歐式功能型轎車。愛曲拉把重點(diǎn)放在分銷效勞上，結(jié)果分銷效勞和產(chǎn)品質(zhì)量一起在1988年J．D.強(qiáng)力消費(fèi)者滿意指數(shù)排名中列第一。愛曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無限，試圖迎合那些以前買了廉價(jià)進(jìn)口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時(shí)又保存了原有進(jìn)口車優(yōu)點(diǎn)的車型的消費(fèi)者。這類車型就包括中型的傳奇。傳奇車型配備了四輪盤式制動(dòng)、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強(qiáng)力門鎖、電動(dòng)窗和收放機(jī)。像歐洲功能型車一樣，愛曲拉也強(qiáng)調(diào)操作方便和行駛平穩(wěn)，為此，傳奇裝備了有高級(jí)賽車性能的V-6引擎，還配置了在本田其它車型中沒有的緩沖裝置。關(guān)于愛曲拉傳奇型車，汽車分析家馬瑞安·N·科勒說：“在不到三年的時(shí)間里，本田公司的愛曲拉的市場(chǎng)份額將突破10萬輛大關(guān)，這意味著在這一市場(chǎng)上它將比歐洲的每一品牌都好賣。〞梅塞德斯-奔馳公司在美國的市場(chǎng)主管漢斯·喬丹說：“愛曲拉是2．5萬美元到3萬美元的各類車的真正敵手。〞就在愛曲拉不斷擴(kuò)展時(shí)，在美國汽車市場(chǎng)上，豐田和尼桑也力爭占據(jù)一席之地。他們分別推出了凌志和無限。凌志是豐田在1990年推出的。根據(jù)?汽車雜志?介紹，凌志LS400型是“車身龐大、車內(nèi)寬敞、風(fēng)格古樸〞的四門轎車，看起來揉合了寶馬和奔馳的設(shè)計(jì)風(fēng)格，又帶有卡迪拉克蛋形老爺車的擋柵，還有底特律風(fēng)格的木制內(nèi)緣和皺皮車內(nèi)裝飾。它采用流線型的設(shè)計(jì)，4公升的汽缸容積、4個(gè)凸輪、250馬力的V-8型發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)車體以高速行駛。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設(shè)計(jì)者努力工作十多年了。LS400型預(yù)計(jì)售價(jià)大約35000美元，差不多只有同類型奔馳或?qū)汃R的一半。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的根底上推出一款中型車。這種ES250將由類似于愛曲拉傳奇的高科技V-6發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)。一年以后，凌志將再推出一款新車。尼桑的無限將會(huì)與凌志幾乎同時(shí)面市。它的先導(dǎo)車型將會(huì)類似于凌志LS400。無限Q45將由一個(gè)4.5升V-8引擎推動(dòng)，售價(jià)約為35000美元。在評(píng)價(jià)這款車的形象意圖時(shí)，它的高級(jí)工程經(jīng)理說：“我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國際形象。〞后者將與較小且廉價(jià)的雙門車同時(shí)推出，后者是在尼桑的豹的根底上設(shè)計(jì)的。此款車以V-6引擎為動(dòng)力，售價(jià)約為25000美元。無限的第三款車將在1991年推出，它是在尼桑馬克西馬的根底上設(shè)計(jì)的中型車，它將與凌志ES250以及愛曲拉傳奇齊頭并進(jìn)?！惨姳?-4，凌志、無限及其競(jìng)爭者的相關(guān)數(shù)據(jù)比較〕凌志和無限都力爭在系列車型完備時(shí)將年銷量到達(dá)10萬輛。愛曲拉那么希望到90年代中期年銷量能到達(dá)30萬～40萬輛?？ǖ侠送ㄓ闷嚬究ǖ侠耸聵I(yè)部前身是1899年創(chuàng)立的底特律汽車公司，1902年改名為卡迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一個(gè)法國探險(xiǎn)者的名字命名的?？ǖ侠嗽缙谟珊嗬·雷蘭控制，他是雷蘭·福爾各勒股份公司的經(jīng)理，生產(chǎn)汽車的精密零配件。與曾在雷蘭公司工作過的亨利·福特不同，雷蘭對(duì)“群眾型車〞不感興趣。雷蘭和他的公司致力于制造最好的汽車，盡管在1906年他們的產(chǎn)量創(chuàng)下了4307輛的紀(jì)錄，卡迪拉克的管理層仍拒絕了繼續(xù)提高產(chǎn)量的誘惑，全力投人生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。這使它失去最大汽車制造商的位置，但取得了許多技術(shù)上的成就，成為領(lǐng)先的高級(jí)車制造商之一。

1907年，成立不久的通用公司購置了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來繼續(xù)開發(fā)和經(jīng)營卡迪拉克，就好似還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到1917年他們又開設(shè)了林肯汽車公司。后來又把林肯汽車公司賣給了福特汽車公司。雷蘭給卡迪拉克留下了影響。他們對(duì)質(zhì)量和創(chuàng)新的追求建立了卡迪拉克“世界標(biāo)準(zhǔn)〞的地位。在贏得這一榮譽(yù)的創(chuàng)新中有1912年的自動(dòng)啟動(dòng)裝置、1914年美國第一臺(tái)8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，還有1929-1930年作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的同時(shí)齒輪系統(tǒng)和平安玻璃。同是在這期間，世界上第一臺(tái)12缸發(fā)動(dòng)機(jī)和16缸發(fā)動(dòng)機(jī)也生產(chǎn)出來。30年代末在傳統(tǒng)的馬車制造業(yè)消失以后，通用公司以費(fèi)雪和霜林來維護(hù)其享有的高質(zhì)量形象。1941年，卡迪拉克成為全自動(dòng)傳動(dòng)汽車的第二大制造商。在50年代，卡迪拉克汽車尾部的設(shè)計(jì)到達(dá)了登峰造極的地步。60年代，車身更長、馬力更大。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動(dòng)車愛爾多拉多。而在此以前，這一市場(chǎng)一直被其它公司的競(jìng)爭者占據(jù)著。在60一70年代流行“更長更寬更低〞汽車的時(shí)候，卡迪拉克也生產(chǎn)了聞名于世的豪華車。那時(shí)，卡迪拉克維樂重量超過3000磅，長度超過230英寸，發(fā)動(dòng)機(jī)采用8．2升汽缸，相比之下1988年的維樂只有3437磅重、196．5英寸長、采用8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，比它所替代的1976年款的發(fā)動(dòng)機(jī)小45％。

卡迪拉克朝小型方向開展始于1977年，是對(duì)1973年石油危機(jī)的反響。新型維樂和霜林比其1976年的車型要短8～12英寸，平均輕950磅，代表了卡迪拉克第一代縮小產(chǎn)品。1979年，愛爾多拉多也改小了。為1979年推出的車型要比1978年短20英寸，輕1150磅。在1985年和1986年，維樂和愛爾多拉多又分別進(jìn)行了一次縮小，大約才到達(dá)它們今天的樣子。卡迪拉克的顧客是那些對(duì)傳統(tǒng)轎車提出更高要求的人。他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲〔見表1一5，豪華車市場(chǎng)的人口特征統(tǒng)計(jì)〕。這些卡迪拉克的消費(fèi)者早已習(xí)慣于購置大型強(qiáng)馬力的汽車，不過，這一點(diǎn)在70一80年代開始發(fā)生改變。為了吸引不屬于傳統(tǒng)卡迪拉克顧客群的年輕高收入消費(fèi)者，通用公司在70年代推出了一款新車。1975年5月推出的塞維是體積較小、具有國際標(biāo)準(zhǔn)尺寸的卡迪拉克。它有注入式5·7公升8缸發(fā)動(dòng)機(jī)和其它系列特點(diǎn)，這使得它成為世界上裝備最好的轎車之一，1981年通用推出了卡迪拉克有史以來最小的車型--西馬龍。西馬龍和雪維.卡瓦里埃，龐蒂亞克2000，都以"J"級(jí)車為根底，它是為與小型的“接近豪華〞的進(jìn)口貨像寶馬320和稍后些的325i競(jìng)爭而推出的，19