淺談從基層崗位轉(zhuǎn)變到管理者崗位的反思

淺談從基層崗位轉(zhuǎn)變到管理者崗位的反思

-一讀《關(guān)鍵跨越》一書有感

當(dāng)我還是一名普通基層崗位員工時(shí)，覺得重點(diǎn)是要完成

好上級(jí)交代的每件事情。除此之外，也需要與其它部門的同

事做好必要配合就可以了。

讀了《關(guān)鍵跨越》這本書后，感悟還是比較深的，從而

揭開了我獲得管理者崗位角色后的一系列的逆向思維，發(fā)現(xiàn)

重心就從“做事”轉(zhuǎn)向了關(guān)注“人”。也就是說，管理者崗

位的重點(diǎn)，是凝聚團(tuán)隊(duì)人心、挖掘培養(yǎng)人才、確保經(jīng)營指標(biāo)

元成。

這就好比是，在當(dāng)基層普通員工崗位時(shí)，打拼業(yè)績靠自

己的雙手。等獲得了管理者崗位角色階段，團(tuán)隊(duì)下屬，就成

了自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“左膀右臂”。

弄清這兩者的區(qū)別后，問題就擺在了我的面前：獲得了

進(jìn)入管理者崗位角色的晉升，需要反思那些問題？

首先是反思第一個(gè)問題：“對(duì)獲得管理者崗位身份的盲

目自信”

在獲得管理者崗位身份之前，對(duì)于成為初入的管理者

崗位應(yīng)該想得很簡單，自已也感同深受，認(rèn)為：既然自己

原來能在業(yè)務(wù)上“砍瓜切菜”坐上神壇，那后續(xù)在獲得管

理者崗位的位置上，也可以這樣。這種想法，本質(zhì)是被過

去的成功沖昏了頭腦。

CEO教練，馬歇爾?戈德史密斯曾做過一次調(diào)查：他邀

請5000名成功人士評(píng)價(jià)自己，結(jié)果有80%?85%的人認(rèn)為自

己比別人更強(qiáng)。馬歇爾在獲取這一結(jié)果后，就告誡我們：

“過往的成功經(jīng)驗(yàn)，會(huì)使你的自信心爆棚，越是在自信

時(shí)，你更要有所警惕”。就是因?yàn)檫^度自信，在初期沒能

做好準(zhǔn)備，等到上任后才想著臨陣磨槍。結(jié)果自然不能如

他所愿。

那么就得反思第二個(gè)問題“認(rèn)清如何擺脫“員工崗位”

角色

在獲得進(jìn)入管理者崗位這個(gè)角色之前，相信大部份此前

員工崗位角色的我們一定是扮演得特別出色，朋友及周圍同

事的相處應(yīng)該極為融洽。而恰恰就因?yàn)樵谇捌谑艿搅诉@些

“人情投資”，就導(dǎo)致后續(xù)在進(jìn)入管理者崗位角色時(shí)，被限制

住了手腳。

這就是非常尷尬的一個(gè)局面，但也是正常的一個(gè)轉(zhuǎn)換角

色過程，新官上任三把火，會(huì)顯得不盡情意；若不轉(zhuǎn)換角色，

領(lǐng)導(dǎo)期望擺在那，動(dòng)作慢了沒法交差。這就好比是，我們早

上打網(wǎng)約車去上班，結(jié)果約好的車遲到了，這時(shí)面前來了一

輛公交，要是上了公交，就顯得自己放了網(wǎng)約車司機(jī)的鴿子。

要是接著等，又不甘心，覺得浪費(fèi)時(shí)間。

對(duì)于這種左右為難的處境，等是解決不了問題的，只能

主動(dòng)出擊。所以，在獲得進(jìn)入管理者崗位角色后，需要做的

第一個(gè)準(zhǔn)備就是要有所“取舍”。

取，是向管理者崗位角色靠攏。

舍，是擱置和同事的“兒女情長”。

大家出來工作，都是為了成長和賺錢的，搞定了這兩個(gè)

目標(biāo)，情誼的維系，才能得到保障。要是我們因?yàn)閮?nèi)心包袱，

在角色轉(zhuǎn)換上顯得猶猶豫豫，反而會(huì)給曾經(jīng)的同事、如今的

下屬造成麻煩。選擇用“腳踩兩條船“，兩邊都不得罪來應(yīng)付

了事。這樣做看似很聰明，可實(shí)際上，卻把自己拉進(jìn)了更深

的“泥潭”，實(shí)際處理事項(xiàng)的結(jié)果一定不是期望的。

接下來反思第三個(gè)問題“是否能督促下屬執(zhí)行”。

因?yàn)槎贾乐阅塬@得進(jìn)入管理者崗位角色一定是

一位在前期的工作精英，所以后續(xù)進(jìn)入管理者崗位角色工作

時(shí)，肯定會(huì)有下屬向你求助。

相信起初肯定是挺高興，因?yàn)檫@是自己擅長的領(lǐng)域。比

起管理者崗位平時(shí)負(fù)責(zé)的瑣碎內(nèi)容，還是覺得自己擅長的這

塊更有意思。

平時(shí)看到下屬談項(xiàng)目、談事情，就覺得“有那時(shí)間，太

浪費(fèi)了，要是自己上，三下五除二肯定就解決了”，于是便

主動(dòng)替下屬搞定。

長此以往，就產(chǎn)生了一個(gè)奇特的現(xiàn)象：每當(dāng)有事項(xiàng)要推

進(jìn)的時(shí)候，只有自己在忙前忙后，累到虛脫。其余下屬都在

旁邊看。因?yàn)榇蠹叶贾溃@事自己不用太操心，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)幫

忙搞定，最后的業(yè)績也會(huì)算在自己身上。

問題出在哪里了呢？

要知道，獲得進(jìn)入管理者崗位角色后，必需要做的第二

個(gè)準(zhǔn)備，就是要學(xué)會(huì)授權(quán)?！蛾P(guān)鍵跨越》這本書中，提到了

一個(gè)概念叫“反授權(quán)”，是指當(dāng)管理者在分配任務(wù)時(shí)，下屬

往往會(huì)利用求助或?qū)で笾更c(diǎn)的借口，把事情重新丟回來。管

理專家威廉?安肯三世把這種行為比喻為“背上的猴子”。

想“別讓猴子跳回背上“，我們可以從三點(diǎn)著手：

1.對(duì)于下屬有能力完成的任務(wù)，必須要讓他們自己做。

若是下屬來請教詢問，我們不要馬上回應(yīng)，而是要用反問，

調(diào)動(dòng)對(duì)方思考。例如：你覺得呢？你是怎么想的？然后你想

怎么做？一但對(duì)方給出答案，也就代表他們能解決問題。

2.對(duì)于下屬能力暫時(shí)不夠，但踮起腳尖能完成的任務(wù)，

也要鼓勵(lì)他們?nèi)L試完成。若是下屬?zèng)]自信，或在執(zhí)行時(shí)略

顯笨拙，我們也需要保持耐心，給他們機(jī)會(huì)。畢竟從普通邁

向優(yōu)秀，需要一個(gè)過程。如果作為初入管理者崗位角色的你

急于插手，雖然在短期內(nèi)可以迅速拿到成果，可長此以往，

就會(huì)對(duì)下屬的積極性造成打擊。

3.對(duì)于下屬自身能力不足以完成的任務(wù)，我們可以幫忙,

但要索取承諾。有些時(shí)候，下屬確實(shí)會(huì)遇到一些自身難以解

決的問題。當(dāng)我們準(zhǔn)備伸出援手時(shí)，要明確告訴對(duì)方：“對(duì)

這種事，你是第一責(zé)任人，我只是協(xié)助你這一次，同類型事

項(xiàng)之后就由你來負(fù)責(zé)獨(dú)立完成?！辈⑶遥谖覀冇H身協(xié)助的

過程中，也要充份地讓員工參與進(jìn)來，問問對(duì)方的想法，或

者是下一步的打算。這樣做的目的，就是避免下屬對(duì)管理者

產(chǎn)生依賴，同時(shí)鍛煉他們的主觀能動(dòng)性。

如果初入管理者崗位角色的你不能做到上述三點(diǎn)，就會(huì)

導(dǎo)致新的問題產(chǎn)生。

接著反思的第四個(gè)問題：”是否能及時(shí)占位”。

其實(shí)無論各行各業(yè)，只要你想當(dāng)業(yè)務(wù)精英，必定需要付

出比周圍人更多的努力與汗水。因?yàn)檫^去在業(yè)務(wù)上打拼得非

常辛苦，自然而然，他就把獲得管理者崗位身份視為功成名

就、可以放松享福的機(jī)會(huì)。

管理者這個(gè)崗位稱謂，只是我們在面對(duì)下屬時(shí)，自己被

賦予了一些權(quán)利?？稍诿鎸?duì)公司領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，我們依舊是員工；

在面對(duì)其他平級(jí)主管時(shí)，我們依舊是同事。

因此，獲得管理者崗位身份并不意味著我們擺脫了“打

工人”的角色，相反，它只是幫助我們上升了一個(gè)臺(tái)階。所

以，平時(shí)管理下屬固然重要，但我們不能只盯著自己這一畝

三分地。所以，我們在獲得管理者崗位身份后，需要做的三

個(gè)準(zhǔn)備，就是要及時(shí)在公司占位。說白了，就是要往上使勁。

對(duì)此，《關(guān)鍵跨越》這本書提出了三個(gè)具體方法：

1.和領(lǐng)導(dǎo)爭取資源。平時(shí)多注意領(lǐng)導(dǎo)那邊的動(dòng)態(tài)，觀察

他每天花在哪里的時(shí)間最多？經(jīng)常過問哪些工作？關(guān)心哪

些工作的進(jìn)度？因?yàn)樵谶@些信息的背后，很可能會(huì)有新的項(xiàng)

目出來，或者領(lǐng)導(dǎo)在考察物色人選。管理者若想和領(lǐng)導(dǎo)爭取

資源，前提是先要做好手頭工作，然后再去主動(dòng)分析、追尋

機(jī)會(huì)。

2.和平級(jí)部門爭話語權(quán)。雖然以和為貴是一種美德，可

對(duì)于管理者與其他平級(jí)主管來講，這并不現(xiàn)實(shí)。公司資源是

有限的，所有的部門都想自己擁有足夠的話語權(quán)。因?yàn)樵谠?/p>

語權(quán)背后，是資源、權(quán)利、利益，乃至于影響公司各項(xiàng)抉擇

的走向。對(duì)于這塊肥肉，大家都想吃，所以管理者更要積極

主動(dòng)。在和其他部門交鋒時(shí)，我們要足夠硬氣。只有腰桿子

挺得直，才不會(huì)被人看扁。同時(shí)，從下屬角度講，我們只有

做到身先士卒，為部門團(tuán)隊(duì)爭取利益，才能真正獲得下屬真

正的認(rèn)同。

3.和團(tuán)隊(duì)一同爭市場。當(dāng)我們能做好前兩點(diǎn)，剩下的事,

就是和團(tuán)隊(duì)下屬一起去爭奪更大的市場，斬獲更好的業(yè)績。

現(xiàn)在有很多人都在提“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞。對(duì)于管理者來說，

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，說白了，就是能否讓下屬獲得足夠的滿足感，

而不是整天虛度光陰、混吃等死。對(duì)于這種事，就是要實(shí)在

一點(diǎn)，腳踏實(shí)地付諸于行動(dòng)。每位管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，都需

要思考一個(gè)問題：下屬跟著我，能獲得啥？是開疆辟土的成

長？還是賺取功利的物質(zhì)收獲？無論是啥，你總得占一樣！

最后用一句諺語總結(jié)：“用腳走不通的路，用頭可以走

得通”，這句東歐斯拉夫人的諺語，明確告訴獲得管理者崗

位的我們，不妨把它視為“能量守恒定律”的一種頗為新奇

的解釋，但它也有“時(shí)間守恒定律”的意味，意思就是說：

一件工作，用“腳”的時(shí)間越少（體力勞動(dòng)），則需用“頭”

的時(shí)間肯定越多（腦力勞動(dòng)）。

2022年