項目管理知識領(lǐng)域

第二局部工程管理知識領(lǐng)域工程整體管理工程范圍管理工程時間管理工程費用管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風險管理工程采購管理精選ppt第四章：工程整體管理4.1工程方案制訂：收集其他方案過程的結(jié)果，并將其匯總成為一份連貫、一致的文檔。4.2工程方案實施：通過進行工程方案規(guī)定的活動，實施工程方案。4.3整體變更控制：協(xié)調(diào)整個工程期間的變更。精選ppt1．輸入（依據(jù)）其它計劃編制的輸出歷史信息組織政策約束條件假定2．工具和技術(shù)項目計劃編制方法項目干系人技能與知識項目管理信息系統(tǒng)3．輸出（結(jié)果）項目計劃詳細依據(jù)4.1項目計劃制訂1．輸入(依據(jù))項目計劃詳細依據(jù)組織的方針糾正措施2．工具和技術(shù)一般管理技術(shù)產(chǎn)品所需的技和知識工作授權(quán)體系執(zhí)行狀況檢查例會項目管理信息系統(tǒng)組織程序3．輸出(結(jié)果)工作結(jié)果變更申請4.2項目計劃實施1．輸入(依據(jù))項目計劃執(zhí)行情況報告變更申請2．工具和技術(shù)變更控制系統(tǒng)性能管理執(zhí)行情況測量補充計劃編制項目管理信息系統(tǒng)3．輸出(結(jié)果)項目計劃更新糾正措施教訓(xùn)4.3整體變更控制項目整體管理精選ppt4.1工程方案制定1.項目計劃2.詳細依據(jù)輸出（結(jié)果）1.項目計劃編制的方法2.項目干系人的技能和知識3.項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)工具和技術(shù)1.其他計劃編制的輸出2.歷史信息3.組織的方針4.約束條件5.假定輸入（依據(jù)）精選ppt組織方針任何與工程有關(guān)的組織都有正式或非正式的方針，這些方針的影響應(yīng)當予以考慮。一般予以考慮的組織方針包括，但不限于：質(zhì)量管理—過程審計，不斷改進的目標。人事管理—雇傭和解雇的指導(dǎo)方針、雇員表現(xiàn)評審。財務(wù)控制—報告時間、規(guī)定的花費和支出審查、會計準那么、標準合同條款。精選ppt工程方案1工程方案是一份經(jīng)過批準的正式文件，用來管理和控制工程執(zhí)行。它應(yīng)當按溝通管理方案中所定義的方式進行分發(fā)。應(yīng)該明確區(qū)分工程方案和工程執(zhí)行情況基準方案。工程方案是一個文件或文件集，隨著有關(guān)工程信息的獲得而不斷改變。而工程執(zhí)行情況測量基準方案表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應(yīng)批準的范圍變更而變化。精選ppt工程方案2工程方案通常包括如下內(nèi)容：工程章程工程管理方法和策略描述范圍說明執(zhí)行控制工作分解結(jié)構(gòu)的人費用估算、方案開始時間和職責進度和本錢執(zhí)行情況測量基準方案主要里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期關(guān)鍵的或所需人員主要風險，包括約束條件和假定，以及各自方案的應(yīng)對措施。輔助管理方案未解決事宜和未定的決策組織結(jié)構(gòu)圖精選ppt工程章程工程章程是正式確認工程存在的文檔，它應(yīng)該直接或參見其它文件以包括以下文件：工程要滿足的商業(yè)需求.產(chǎn)品或效勞描述.工程章程應(yīng)當由工程以外的負責人發(fā)布，其地位根據(jù)工程的需要而定。工程章程授權(quán)工程經(jīng)理為工程活動使用組織資源的權(quán)利。當工程在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽定的合同常被作為賣方的工程章程。精選ppt4.2工程方案實施1．工作結(jié)果2．變更申請輸出（結(jié)果）1.一般管理技術(shù)2.產(chǎn)品所需技能和知識3.工作授權(quán)體系4．執(zhí)行狀況檢查例會5．項目管理信息系統(tǒng)6．組織程序工具和技術(shù)1.項目計劃2.詳細依據(jù)3.組織的方針4.糾正措施輸入（依據(jù)）精選ppt工程方案實施的工具和技術(shù)1一般管理技術(shù)。諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等一般管理技術(shù)對有效的工程方案實施來說是必不可少的。產(chǎn)品所需的技能和知識。工作授權(quán)體系。工作授權(quán)體系是批準工程工作的一個正式程序，用來確保按著恰當?shù)臅r間、適宜的順序完成工作。典型的授權(quán)形式是開始某具體活動或工作包的書面授權(quán)。授權(quán)體系的設(shè)計應(yīng)使得提供的控制與控制本錢相平衡。例如，對許多小型工程，采用口頭授權(quán)更為適宜。精選ppt工程方案實施的工具和技術(shù)2執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應(yīng)定期按方案進行，以交流工程的信息。對大多數(shù)工程而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。工程管理信息系統(tǒng)。組織程序。工程涉及的所有組織在工程實施期間都有正式或者非正式的有用程序。精選ppt4.3整體變更控制1.項目計劃更新2.糾正措施3.教訓(xùn)輸出（結(jié)果）1.變更控制系統(tǒng)2.性能管理3.執(zhí)行情況測量4.補充計劃編制5.項目管理信息系統(tǒng)工具和技術(shù)1.項目計劃2.執(zhí)行情況報告3.變更申請輸入（依據(jù)）精選ppt整體變更控制整體變更控制所關(guān)心的是：對保證能夠產(chǎn)生利益的變更因素施加影響；確定變更是否已經(jīng)發(fā)生；當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。整體變更控制要求：維護執(zhí)行情況測量基準方案的完整性—所有批準的變更應(yīng)該反映在工程方案中，但只有工程范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準方案。確保產(chǎn)品范圍的變更反映在工程范圍定義中。以下圖描述了知識領(lǐng)域間的變更協(xié)調(diào)，例如一個建議的進度變更通常將影響到工程本錢、風險、質(zhì)量和人員配置。精選ppt協(xié)調(diào)涉及整個工程的變更執(zhí)行情況報告整體變更控制輔助變更控制范圍變更控制進度變更控制費用變更控制質(zhì)量控制風險變更控制合同管理精選ppt變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的工程文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權(quán)變更的批準層次。許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會〔CCB〕，負責批準或否決工程變更請求。變更控制委員會的權(quán)利和責任需要明確定義，并應(yīng)征求主要工程干系人的同意。對于大型、復(fù)雜的工程，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。變更控制系統(tǒng)應(yīng)該包括某些程序，用來處理無須審查而批準的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會允許對某些確定類型變更的“自動〞確認，這些變更事后仍需進行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的工程管理中引起麻煩。精選ppt第五章：工程范圍管理5.1啟動：便組織開始工程的下一階段。5.2范圍方案編制一個書面范圍說明，作為將來工程決策的根本依據(jù)。5.3范圍定義：將工程可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元。5.4范圍核實：工程范圍的正式接受。5.5范圍變更控制：控制工程范圍的變更。精選ppt項目范圍管理1．輸入(依據(jù))1.產(chǎn)品描述2.戰(zhàn)略性計劃3.項目選擇標準4.歷史信息2．工具和技術(shù)1.項目選擇方法2.專家評定3．輸出(結(jié)果)1.項目章程2.項目經(jīng)理認定或任命3.約束條件4.假定5.1啟動1．輸入(依據(jù))1.產(chǎn)品描述2.項目章程3.約束條件4.假定2．工具和技術(shù)1.產(chǎn)品分析2.收益/成本分析3.替換方案確定4.專家評定3．輸出(結(jié)果)1.范圍說明2.詳細依據(jù)3.范圍管理計劃5.2范圍計劃編制1．輸入(依據(jù))1.范圍說明2.約束條件3.假定4.其他計劃編制的輸出5.歷史信息2．工具和技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)模板2.分解3．輸出(結(jié)果)1.工作分解結(jié)構(gòu)5.3范圍定義1．輸入(依據(jù))1.工作結(jié)果2.產(chǎn)品文檔2．工具和技術(shù)1.檢查3．輸出(結(jié)果)1.正式接受5.4范圍核實1．輸入(依據(jù))1.工作分解結(jié)構(gòu)2.執(zhí)行情況報告3.變更申請4.范圍管理計劃2．工具和技術(shù)1.范圍變更控制系統(tǒng)2.執(zhí)行情況測量3.補充計劃編制過程3．輸出(結(jié)果)1.范圍變更2.糾正措施3.教訓(xùn)5.5范圍變更管理精選ppt5.1啟動1．項目章程2．項目經(jīng)理認定或任命3．約束條件4．假定輸出（結(jié)果）1.變更控制系統(tǒng)2.性能管理3.執(zhí)行情況測量4.補充計劃編制5.項目管理信息系統(tǒng)工具和技術(shù)1．產(chǎn)品描述2．戰(zhàn)略性計劃3．項目選擇標準4．歷史信息輸入（依據(jù)）精選ppt產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述把工程將要創(chuàng)造的產(chǎn)品或效勞的特征編制成文檔。產(chǎn)品描述一般在工程早期階段不能詳細，而在后續(xù)階段隨著產(chǎn)品特性的逐步詳盡而細化。產(chǎn)品描述應(yīng)該把產(chǎn)品或效勞與商業(yè)需求或?qū)е律a(chǎn)原因之間的關(guān)系也編制成文檔。雖然產(chǎn)品描述的形式和內(nèi)容可能發(fā)生變化，但他們都應(yīng)該詳細到能夠支持到后續(xù)工程方案編制的程度。精選ppt5.2范圍方案編制1.范圍說明2.詳細依據(jù)3.范圍管理計劃輸出（結(jié)果）1.產(chǎn)品分析2.收益/成本分析3.替換方案確定4.專家評定工具和技術(shù)1．產(chǎn)品描述2．項目章程3．約束條件準4．假定輸入（依據(jù)）精選ppt工程范圍方案編制范圍方案編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個范圍說明是將來工程決策的根底，尤其用于確定工程階段是否已成功完成的標準。范圍說明通過確定工程目標和主要的可交付成果，為工程班子與工程客戶之間達成協(xié)議奠定了根底。精選ppt工程范圍說明1范圍說明在工程干系人之間確認或建立一個對工程范圍的共識，作為未來工程決策的文檔基準。隨著工程的進展，工程范圍說明可能需要根據(jù)工程范圍的變更而進行修改或細化。范圍說明應(yīng)當直接或通過參見其他文檔包括如下內(nèi)容：工程論證—執(zhí)行工程所要滿足的商業(yè)需求。工程理由提供評估對未來效益平衡的根底。工程產(chǎn)品—是產(chǎn)品描述的簡要概括。精選ppt工程范圍說明2工程可交付成果—各層次子產(chǎn)品的總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標志著工程的完成?！曹浖_發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等〕一旦明確，應(yīng)該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在工程可交付成果之外。工程目標—確定工程成功完成所必須滿足的定量標準。工程目標必須至少包括本錢、進度和質(zhì)量標準。工程目標應(yīng)該有屬性〔如本錢〕、計算單位或一個絕對或相對的值。精選ppt詳細依據(jù)范圍說明的詳細依據(jù)應(yīng)當被適當?shù)亟M織并形成文件，使其能夠被其他工程管理過程使用。詳細依據(jù)應(yīng)該包括所有確定的假定和約束條件的文檔。精選ppt工程范圍管理方案描述工程范圍是如何被管理的，以及工程范圍的變更是如何被集成到工程中去的。工程范圍管理方案應(yīng)當包括對工程范圍所期望的穩(wěn)定性的評估〔例如：可能發(fā)生范圍變更的原因、頻率和變更量〕。工程范圍管理方案也應(yīng)當對范圍變更確實定和分類做出清晰的描述。精選ppt5.3范圍定義1.工作分解結(jié)構(gòu)輸出（結(jié)果）1.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）模板2.分解工具和技術(shù)1．范圍說明2．約束條件3．假定4．其他計劃編制輸出5．歷史信息輸入（依據(jù)）精選ppt范圍定義工程范圍定義把主要的可交付成果分解成較小的且更易管理的單元，以到達如下目的：提高對本錢、時間及資源估算的準確性。為執(zhí)行情況測量和控制定義一個基準方案。便于進行明確的職責分工。恰當?shù)姆秶x是工程成功的關(guān)鍵因素之一。精選ppt工程分解結(jié)構(gòu)〔WBS)工程分解結(jié)構(gòu)的主要目的和用途是：明確和準確說明工程的范圍；為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責；針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算；確定工程進度測量和控制的基準；將工程工作與工程的財務(wù)帳目聯(lián)系起來；自上而下將工程目標落實到具體的工作上；確定工作內(nèi)容和工作順序；估計工程整體和全過程的費用。精選ppt軟件產(chǎn)品交付產(chǎn)品需求軟件培訓(xùn)計劃材料用戶文檔項目管理行政管理會議計劃編制詳細設(shè)計軟件培訓(xùn)計劃材料用戶文檔編程軟件培訓(xùn)計劃材料用戶文檔集成和測試軟件培訓(xùn)計劃材料用戶文檔由階段組織的工作分解結(jié)構(gòu)例如此工作分解結(jié)構(gòu)只是一個圖釋。并不試圖代表任何工程的全部工程范圍，也不暗示組織此種工程的工作分解結(jié)構(gòu)只有這一種方式精選ppt5.4范圍核實1．正式接受輸出（結(jié)果）1.檢查工具和技術(shù)1．工作結(jié)果2．產(chǎn)品文檔輸入（依據(jù)）精選ppt范圍核實范圍核實工程干系人正式接受工程的過程。范圍核實需要檢查工作產(chǎn)品和結(jié)果，以確保他們都已正確圓滿地完成。如果工程被提前終止，范圍核實應(yīng)當對工程完成程度建立文檔。范圍核實不同于質(zhì)量控制，前者主要關(guān)心對工作結(jié)果的接受，而后者主要關(guān)心工作結(jié)果的正確性。精選ppt5.5范圍變更控制1.范圍變更2.糾正措施3.教訓(xùn)輸出（結(jié)果）.范圍變更控制系統(tǒng).執(zhí)行情況測量.補充計劃編制工具和技術(shù)1．工作結(jié)構(gòu)分解2．執(zhí)行情況報告3．變更申請4．范圍管理計劃輸入（依據(jù)）精選ppt范圍變更控制范圍變更控制更關(guān)心的是：對能造成范圍變更，并且這種變更可以帶來收益的因素施加影響；確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更實行管理；范圍變更控制應(yīng)當全過程的與其他控制過程結(jié)合起來，如時間控制、費用控制、質(zhì)量控制等。精選ppt范圍變更控制系統(tǒng)范圍變更控制系統(tǒng)定義工程范圍變更的有關(guān)程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的批準層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應(yīng)當與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)聯(lián)系起來。當工程在合同形式下運行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。精選ppt執(zhí)行情況測量執(zhí)行情況測量技術(shù)用于幫助評估發(fā)生的偏差程度。范圍變更控制的一個重要局部是確定引起偏差的原因，并決定這種偏差是否需要采取糾正措施。精選ppt補充方案編制很少有能夠非常精確地完全按方案進行的工程。預(yù)期的范圍變更可能需要對工作分解結(jié)構(gòu)做修改，或者替代方法的分析。精選ppt范圍變更控制的輸出〔結(jié)果〕范圍變更：范圍變更是對已批準的工作結(jié)構(gòu)所規(guī)定的工程范圍的所有修正。范圍變更經(jīng)常需要調(diào)整本錢、時間、質(zhì)量等目標。范圍變更應(yīng)反響到方案編制過程，技術(shù)或方案編制的文檔應(yīng)根據(jù)需要進行修正，并應(yīng)恰當?shù)赝ㄖ焦こ谈上等?。糾正措施：糾正措施是使預(yù)期的未來工程執(zhí)行情況與工程方案一致所做的任何事情。教訓(xùn)：范圍變更控制產(chǎn)生變更的原因、糾正措施選擇的理由以及其他教訓(xùn)應(yīng)當書面記下來，以便其成為本工程或執(zhí)行組織其它工程的歷史數(shù)據(jù)庫的一局部。精選ppt第六章：工程時間管理6.1活動定義：確定為完成各種工程可交付成果所必須進行的諸項具體活動。6.2活動排序：確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。6.3活動歷時估算：估算完成單項活動所需要的工作時段數(shù)。6.4制定進度方案：分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制工程進度方案。6.5進度方案控制：控制工程進度方案的變化。精選ppt1．輸入(依據(jù))(l)工作分解結(jié)構(gòu)(2)范圍說明(3)歷史信息(4)約束條件(5)假定2.工具和技術(shù)(1)分解(2)模板3.輸出(結(jié)果)(1)活動清單(2)詳細依據(jù)(3)工作結(jié)構(gòu)分解更新6.1活動定義1.輸入(依據(jù))(1)活動清單(2)約束條件(3)假定(4)資源需求(5)資源能力(6)歷史信息2.工具和技術(shù)(l)專家評定(2)類比估算法(3)模擬3.輸出(結(jié)果)(l)活動歷時估算(2)估算的基礎(chǔ)(3)活動清單更新6.3活動歷時估算1.輸入(依據(jù))(1)項目網(wǎng)絡(luò)圖(2)活動歷時估算(3)資源需求(4)資源庫描述(5)日歷(6)約束條件(7)假定(8)提前和滯后2.工具和技術(shù)(1)數(shù)學(xué)分析(2)歷時壓縮(3)模擬(4)資源平衡方法(5)項目管理軟件3.輸出(結(jié)果)(l)項目進度計劃(2)輔助說明（3）進度管理計劃（4）資源需求更新6.4制定進度計劃1．輸入(依據(jù))(1)項目進度計劃(2)執(zhí)行情況報吉(3)變更請求(4)進度管理計劃2.工具和技術(shù)(1)進度變化控制系統(tǒng)(2)執(zhí)行情況測量(3)補充計劃編制(4)項目管理軟件3.輸出(結(jié)果)(1)進度計劃更新(2)糾正措施(3)教訓(xùn)6.5進度計劃控制1．輸入(依據(jù))(1)活動清單(2)產(chǎn)品描述(3)強制性依賴關(guān)系(4)可自由決定的依賴關(guān)系(5)外部依賴關(guān)系(6)約束條件(7)假定2．工具和技術(shù)(1)前導(dǎo)圖法(PDM)(2)箭線圖法(ADM)(3)條件圖法(4)網(wǎng)絡(luò)模板3輸出(結(jié)果)(1)項目網(wǎng)絡(luò)圖(2)活動清單更新6.2活動排序項目時間管理精選ppt6.1活動定義1.活動請單2.詳細依據(jù)3.工作分解結(jié)構(gòu)更新輸出（結(jié)果）1.分解2.模板工具和技術(shù)1．工作分解結(jié)構(gòu)2．范圍說明3．歷史信息4．約束條件5．假定輸入（依據(jù)）精選ppt工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個工程分解成易于管理的幾個局部或幾個細目，以便確保找出完成工程工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在工程全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照工程開展的規(guī)律，依據(jù)一定的原那么和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層那么工程組成局部的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織工程實施的工作依據(jù)。精選ppt6.2活動排序1.項目網(wǎng)絡(luò)圖2.活動清單更新輸出（結(jié)果）1．前導(dǎo)圖法(PDM)2．箭線圖法(ADM)3.條件圖法4．網(wǎng)絡(luò)模板工具和技術(shù)1．活動清單2．產(chǎn)品描述3．強制性依賴關(guān)系4．自由決定的依賴關(guān)系5．外部依賴關(guān)系6．約束條件7．假定輸入（依據(jù)）精選ppt活動排序的工具和技術(shù)1前導(dǎo)圖法(PDM)：這是一種利用節(jié)點代表活動，并利用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來的編制工程網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種萬法也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)，是大多數(shù)工程管理軟件包所采用的方法。PDM可以手工或用計算機完成。BCEF結(jié)尾開始AD在PDM中，完成一開始是最常用的邏輯關(guān)系類型。開始一完成關(guān)系卻很少使用，僅被編制進度方案的職業(yè)工程師象征性地采用。由于開始-開始、完成一完成、開始一完成關(guān)系還沒有一致采用和執(zhí)行，所以在工程管理軟件中使用他們可能會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。精選pptPDM包括四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系完成-開始〔FS〕：“到〞活動開始前“從〞活動必須完成。完成-完成〔FF〕：“到〞活動完成前“從〞活動必須完成。開始-開始〔SS〕：“到〞活動開始前“從〞活動必須開始。開始-完成〔SF〕："到"活動完成前"從"活動必須開始。精選ppt活動排序的工具和技術(shù)2箭線圖法(ADM)。這是一種利用箭線代表活動而在節(jié)點處將活動聯(lián)接起來表示依賴關(guān)系的編制工程網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種萬法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AOA)，雖然不如單代號網(wǎng)絡(luò)圖法用得多，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍然是可供選擇的方法。因為箭線圖法只使用完成一開始依賴關(guān)系，所以為了正確地確定所有邏輯關(guān)系可能需要使用虛活動。箭線圖可以手工或用計算機編制。精選ppt6.3活動歷時估算1.活動歷時估算2.估算基礎(chǔ)3.活動清單更新輸出（結(jié)果）1.專家評定2.類比估算法3.模擬工具和技術(shù)1.活動清單2.約束條件3.假定4.資源需求5.資源能力6.歷史信息輸入（依據(jù)）精選ppt活動歷時估算的工具和技術(shù)專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風險。類比估算法：類比估計意味著以先前的類似的實際工程的工作時間來推測估計當前工程各工作的實際時間。當工程的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。模擬：模擬是指采用不同的假定計算出多種歷時。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每個活動可能歷時的分布，進而利用這些結(jié)果計算整個工程可能歷時的分布。精選ppt6.4制定進度方案1.項目進度計劃2.輔助說明3.進度管理計劃4.資源需求更新輸出（結(jié)果）1．數(shù)學(xué)分析2．歷時壓縮3.模擬4．資源平衡方法5．項目管理軟件工具和技術(shù)1.項目網(wǎng)絡(luò)圖2.活動歷時估算3.資源需求4.資源庫描述5.日歷6.約束條件7.假定8.提前和滯后輸入（依據(jù)）精選ppt制定進度方案的工具和技術(shù)〔數(shù)學(xué)分析〕關(guān)鍵路線法(CPM)，根據(jù)指定的網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和單一的歷時估算，計算每一個活動的單一的、確定的最早和最遲開始和完成日期。CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動的進度安排靈活性最小。根本的CPM算法經(jīng)常應(yīng)用在其他類型的數(shù)學(xué)分析中。圖形評審技術(shù)(GERT),可以對網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系和歷時估算進行概率處理(即，某些活動可能根本就不實施，某些活動可能『有局部實施，而另一些活動那么可能實施屢次』。方案評審技術(shù)(PERT),利用網(wǎng)絡(luò)順序邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時估算來計算工程歷時。雖然有些外表的差異，但是，PERT同CPM的主要差異在于它使用分布平均(期望值)，而不是像CPM那樣使用最大可能估算。雖然CPM計算中通常使用類似PERT式的估算，但現(xiàn)在PERT本身已很少使用。精選ppt制定進度方案的工具和技術(shù)〔歷時壓縮〕歷時壓縮是數(shù)學(xué)分析的一種特殊情況，尋找在不改變工程范圍(例如，滿足強制日期或其他進度目標)的條件下縮短工程進度的途徑。歷時壓縮的技術(shù)有:趕工一對本錢和進度進行權(quán)衡，確定如何以最小的本錢增加取得最大的歷時壓縮。趕工并不一定能提出可行的替代萬案，并且常導(dǎo)致本錢增加。快速跟進--將一般情況下順序?qū)嵤┑亩囗椈顒釉摓槠叫羞M行(例如，對軟件工程在設(shè)計完成之前就開始編寫程序;對石油加工工程在設(shè)計完成25%之前就開始根底施工〕。快速跟進經(jīng)常導(dǎo)致返工，而且一般要增加風險。精選ppt工程進度方案1帶日期信息的工程網(wǎng)絡(luò)圖。這種圖一般既表示了工程邏輯關(guān)系又表示處在工程關(guān)鍵路線上的活動6-166-23編碼查詢6-166-30編碼更新6-167-15編碼輸入7-167-31單元測試17-17-15單元測試26-266-30單元測試36-16-15設(shè)計8-18-15系統(tǒng)測試6-167-15便攜式用手冊〔有多種可能使用的方法用以顯示工程網(wǎng)絡(luò)中的日期信息。此圖只是顯示了開始和結(jié)束的日期，沒有顯示每天的時刻信息〕精選ppt工程進度方案2橫道圖，也叫做甘特圖，表示活動的開始、完成日期及預(yù)期的活動歷時，但一般不表示依賴關(guān)系

活動A活動B活動C活動D七月八月九月十月十一月精選ppt工程進度方案3里程碑圖，與橫道圖類似。但僅表示主要可交付成果的方案開始和完成時間以及關(guān)鍵的外部界面。事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽署分包合同

技術(shù)要求說明書定稿

系統(tǒng)查詢

子系統(tǒng)測試

第一個單元支付

生產(chǎn)計劃完成

精選ppt工程進度方案4時標網(wǎng)絡(luò)圖是工程網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖的混合，它表示工程的邏輯關(guān)系、活動歷時和進度方案信息。13時間123567915141312111234567891211100精選ppt6.5進度方案控制1.進度計劃更新2.糾正措施3.教訓(xùn)輸出（結(jié)果）1．進度變化控制系統(tǒng)2．執(zhí)行情況測量3．補充計劃編制4．項目管理軟件工具和技術(shù)1．項目進度計劃2．執(zhí)行情況報告3．變更請求4．進度管理計劃輸入（依據(jù)）精選ppt第七章：工程費用管理7.1資源方案資源方案編制就是確定完成工程活動需要物質(zhì)資源(人，設(shè)備，材料)的種類，以及每種資源需要量。7.2費用估算：編制一個為完成工程各活動所需要的資源本錢的近似估算。7.3費用預(yù)算：將總費用估算分配到各單項工作上。7.4費用控制：控制工程預(yù)算的變更。精選ppt1．輸入(依據(jù))(l）工作分解結(jié)構(gòu)(2)范圍說明(3)歷史信息(4)資源庫描述(5)組織方針2.工具和技術(shù)(1)專家評定(2)變更識別3.輸出(結(jié)果)(1)資源要求7.1資源計劃編制輸入(依據(jù))(1).費用估算(2).工作分解結(jié)構(gòu)(3).項目進度計劃2．工具和技術(shù)(1).費用估算的工具和技術(shù)3.輸出（結(jié)果）(1)費用基準計劃7.3費用預(yù)算輸入(依據(jù))(1).費用基準計劃(2).執(zhí)行情況報吉(3).變更申請(4).費用管理計劃2.工具和技術(shù)(1).費用變更控制(2).執(zhí)行情況測量(3).補充計劃編制(4).計算機工具3.輸出(結(jié)果)(1).修訂費用估算(2).更新的預(yù)算(3).糾正措施(4).完工估算(5).教訓(xùn)7.4費用控制輸入(依據(jù))（1）.工作分解結(jié)構(gòu)（2）.資源要求（3）.資源單價（4）.活動歷時估算（5）.歷史信息（6）.帳目表2.工具和技術(shù)（1）.類比估算法（2）.參數(shù)模型法（3）.自下而上估算法（4）.計算機工具3.輸出(結(jié)果)（1）.費用估算（2）.詳細依據(jù)（3）.費用管理計劃7.2費用估算項目費用管理精選ppt7.1資源方案編制1.資源要求輸出（結(jié)果）1．專家評定2．變更識別工具和技術(shù)1．工作分解結(jié)構(gòu)2．歷史信息3．范圍說明4．資源庫描述5．組織方針輸入（依據(jù)）精選ppt7.2費用估算1.費用估算2.詳細依據(jù)3.費用管理計劃輸出（結(jié)果）1．類比估算法2．參數(shù)模型法3．自下而上估算法4．計算機工具工具和技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)2.資源要求3.資源單價4.活動歷時估算5.歷史信息6.帳目表輸入（依據(jù)）精選ppt費用估算費用估算就是編制一個為完成工程各活動所必須的資源本錢的近似估算。當工程根據(jù)合同進行時，應(yīng)當注意將估算和報價區(qū)別開來：費用估算是編制對可能定量成果的評估—為了提供產(chǎn)品或效勞，執(zhí)行組織要付出多少本錢。報價是一種經(jīng)營決策—這種產(chǎn)品或效勞，執(zhí)行組織要收取多少本錢—費用估算僅為作出該決策應(yīng)該考慮的因素之一。費用估算包括確定和考慮各種不同的費用估算替代方案。精選ppt費用估算的工具和技術(shù)類比估算法，也稱自上而下估算是指利用以前類似工程的實際本錢作為估算當前工程本錢的根本依據(jù)。參數(shù)模型法，是指將工程特征參數(shù)用于數(shù)學(xué)模型來預(yù)測參數(shù)。自下而上的估算，這種方法先估算各個單位工作的獨立本錢，然后將各個工作的估算自下而上匯總估算出工程總本錢。計算機工具。精選ppt費用估算詳細依據(jù)費用估算詳細依據(jù)包括：估算工作范圍的描述。估算所依據(jù)的文檔〔估算是如何編制的〕。所做假定的文檔。結(jié)果誤差范圍說明。費用管理方案：說明如何管理本錢偏差〔例如，對打問題和小問題的應(yīng)對措施是不同的〕。精選ppt7.3費用預(yù)算1.費用基準計劃輸出（結(jié)果）1．費用估算的工具與技術(shù)工具和技術(shù)1.費用估算2.工作分解結(jié)構(gòu)3.項目進度計劃輸入（依據(jù)）精選ppt費用基準方案費用基準方案是一種按時間分段的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)控工程的本錢執(zhí)行情況。按時段把估算的本錢疊加起來即可求得費用基準方案，它一般以S曲線表示。許多工程，特別是大型工程需要許多費用基準方案來測量本錢執(zhí)行情況的不同方面?！怖?，開支方案，現(xiàn)金流預(yù)測等〕精選ppt7.4費用控制1.修訂的費用估算2.更新的預(yù)算3.糾正措施4.完工估算5.教訓(xùn)輸出（結(jié)果）1.費用變更控制2.執(zhí)行情況測T3.補充計劃編制4.計算機工具工具和技術(shù)1.費用基準計劃2.執(zhí)行情況報告3.變更申請4.費用管理計劃輸入（依據(jù)）精選ppt費用控制的內(nèi)容費用控制內(nèi)容有：對造成費用基準方案變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向開展；確定費用基準方案是否已發(fā)生變化；在實際變化發(fā)生時，對這種變化實施管理。費用控制包括：監(jiān)視本錢執(zhí)行以尋找出與方案的偏差；確保所有有關(guān)變更都準確地記錄在費用基準方案中；防止不正確、不適宜或未核準的變更納入費用基準方案中。將核準的變更通知有關(guān)工程干系人。精選ppt本錢偏差費用控制包括查找出現(xiàn)正負偏差的原因。該過程必須同其他控制過程緊密結(jié)合起來。例如，對本錢偏差采取不適當?shù)膽?yīng)對措施可能引起質(zhì)量或進度方面的問題，或引起工程在后期出現(xiàn)無法接受的風險。精選ppt修正后的費用估算修正后的費用估算就是對用于管理工程的本錢信息所做的修正。必要時，需通知有關(guān)的工程干系人。修正后的費用估算可能要求對整體工程方案的其他方面的調(diào)整。精選ppt預(yù)算更新預(yù)算更新是一種特殊的修改預(yù)算。預(yù)算更新就是對已經(jīng)批準的費用基準方案的修改。這些數(shù)字一般只反映工程范圍的變化時才做相應(yīng)的修改。在某些情況下，本錢偏差可能非常嚴重，所以需要“重新確定基準方案〞才能提供測量本錢執(zhí)行所需要的真實數(shù)據(jù)。精選ppt完成估算完成估算是根據(jù)工程執(zhí)行情況對工程總本錢的預(yù)測〔EAC〕。最常用的預(yù)測技術(shù)就是下述方法的不同形式：EAC=截止目前的實際本錢+經(jīng)實際執(zhí)行因子修改的剩余工程的預(yù)算EAC=截止目前的實際本錢+所有剩余工作的新預(yù)算EAC=截止目前的實際本錢+剩余的預(yù)算精選ppt糾正措施和教訓(xùn)糾正措施—為了將工程未來預(yù)期的本錢執(zhí)行控制在工程方案范圍內(nèi)而采取的所有行動都稱為糾正措施。教訓(xùn)—偏差的原因，所糾正措施的理由以及從費用控制吸取的其他類型的教訓(xùn)都應(yīng)編成文檔，以作為本工程以及執(zhí)行組織的其他工程可資利用的歷史數(shù)據(jù)庫的組成局部。精選ppt第八章：工程質(zhì)量管理8.1質(zhì)量方案確定與工程相關(guān)的質(zhì)量標準，并決定如何滿足這些標準。8.2質(zhì)量保證：定期評價總體工程執(zhí)行情況，以提供工程滿足相關(guān)質(zhì)量標準的信心。8.3質(zhì)量控制：監(jiān)控具體工程結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標準，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致不滿意執(zhí)行情況原因。精選ppt1．輸入(依據(jù))(1).質(zhì)量方針(2).范圍說明(3).產(chǎn)品描述(4).標準和規(guī)則(5).其他過程輸出2.方法和技術(shù)(1).收益/成本分析(2).檢驗基準法(3).流程圖(4).試驗分析設(shè)計3.輸出(結(jié)果)(l).質(zhì)量管理計劃(2).操作定義(3).檢查表(4).其他過程的輸入8.1質(zhì)量計劃編制1．輸入(依據(jù))(1).工作結(jié)果(2).質(zhì)量管理計劃(3).操作定義(4).檢查表2.方法和技術(shù)(l).檢查(2).控制圖(3).帕累托圖(4).統(tǒng)計抽樣(5).流程圖(6).趨勢分析3.輸出(結(jié)果)(1).質(zhì)量提高(2).驗收決定(3).返工(4).完成的檢查表(5).過程調(diào)整8.3質(zhì)量控制1.輸入(依據(jù))（1）.質(zhì)量管理計劃（2）.質(zhì)量控制測量結(jié)果（3）.操作定義2.方法和技術(shù)（1）.質(zhì)量計劃編制方法和技術(shù)（2）.質(zhì)量審計3.輸出（結(jié)果）（1）.質(zhì)量提高8.2質(zhì)量保證項目質(zhì)量管理精選ppt工程質(zhì)量和工程產(chǎn)品質(zhì)量工程質(zhì)量管理必須設(shè)計對工程和工程產(chǎn)品質(zhì)量兩個方面的管理。任何方面沒能滿足質(zhì)量要求都將對局部或全部工程干系人造成嚴重的消極后果。如：通過工程隊伍加班以到達客戶要求，可能因增加雇員交接班次數(shù)產(chǎn)生消極后果。通過突擊而縮短規(guī)定的質(zhì)量檢驗過程以到達工程進度目標，如果缺乏未能被發(fā)現(xiàn)，將造成消極后果。精選ppt質(zhì)量和等級質(zhì)量和等級不能混淆。等級是“對功能用途相同但質(zhì)量要求不同的實體所作的分類和排序〞。低質(zhì)量是須解決的問題，低等級那么不是。例如，軟件產(chǎn)品可以是高質(zhì)量〔無明顯性錯誤、可讀性好的文件〕和低等級〔有限的功能〕；或是低質(zhì)量〔許多故障、組織差的顧客手冊〕和高等級〔大量功能〕。確定和傳達所需的質(zhì)量和等級標準水平是工程經(jīng)理和工程隊伍的責任。精選ppt8.1質(zhì)量方案編制1.質(zhì)量管理計劃2.操作定義3.檢查表4.其他過程的輸入輸出（結(jié)果）1.收益/成本分析2.檢驗基準法3.流程圖4.試驗分析設(shè)計工具和技術(shù)1.質(zhì)量方針2.范圍說明3.產(chǎn)品描述4.標準和規(guī)則5其他過程輸出輸入（依據(jù)）精選ppt質(zhì)量方案編制的輸入〔依據(jù)〕1、質(zhì)量方針—由組織的最高管理層正式發(fā)布的該組織關(guān)于質(zhì)量的總的宗旨和方向。2、范圍說明—質(zhì)量方案編制的關(guān)鍵的輸入，因為它書面說明了主要的工程可交付成果和工程目標，用以定義主要的工程干系人的需求。3、產(chǎn)品描述。4、準那么和標準。5、其他過程輸出。精選ppt質(zhì)量方案編制的輸出1、質(zhì)量管理方案，應(yīng)描述工程隊伍如何執(zhí)行其質(zhì)量方針，描述工程的質(zhì)量管理體系：“實施質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu)、責任、程序、過程和資源〞。質(zhì)量方案為工程總體方案提供輸入，并必須陳述工程的質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量提高。2、操作定義，以非常專用的詞匯描述某事物是什么，并在質(zhì)量控制過程中是如何對其進行測量的。3、檢查表，通常是特定工業(yè)或活動，用于核實一系列要求的步驟是否已經(jīng)實施的結(jié)構(gòu)化工具。4、其他過程的輸入。精選ppt因果圖〔石川圖、魚骨圖〕時間機械方法材料能源測量人員環(huán)境主要缺陷原因結(jié)果精選ppt8.2質(zhì)量保證1.質(zhì)量提高輸出（結(jié)果）1.質(zhì)量計劃編制方法和技術(shù)2.質(zhì)量審計工具和技術(shù)1.質(zhì)量管理計劃2.質(zhì)量控制測量結(jié)果3.操作定義輸入（依據(jù)）精選ppt質(zhì)量保證質(zhì)量保證是在質(zhì)量體系中實施的全部有方案、有系統(tǒng)的活動，以提供滿足工程相關(guān)標準的信心。它應(yīng)貫穿于整個工程。精選ppt質(zhì)量審計質(zhì)量審計是對其他質(zhì)量活動的結(jié)構(gòu)性審查。質(zhì)量審計的目的是識別出取得的可提高本工程或執(zhí)行組織內(nèi)的其他工程實施水平的經(jīng)驗。質(zhì)量審計可能是方案安排的或隨機的?？梢杂山?jīng)過適當培訓(xùn)的內(nèi)部審計員或諸如質(zhì)量系統(tǒng)注冊組織的第三方進行。精選ppt8.3質(zhì)量控制1．質(zhì)量提高2．驗收決定3．返工4．完成的檢查表5．過程調(diào)整輸出（結(jié)果）1.檢查2.控制圖3.帕瑞托圖4.統(tǒng)計抽樣5.流程圖6.趨勢分析工具和技術(shù)1.工作結(jié)果2．質(zhì)量管理計劃3．操作定義4．檢查表輸入（依據(jù)）精選ppt質(zhì)量控制術(shù)語預(yù)防〔把錯誤排除在過程之外〕和檢查〔把錯誤排除在客戶到達之前〕。特性抽樣〔結(jié)果符合或不符合〕和變量抽樣〔結(jié)果是測量符合程度的連續(xù)坐標商排列表示〕。特殊原因〔異常事件〕和隨機原因〔正常過程偏差〕。許可的誤差〔如果在許可的誤差規(guī)定范圍內(nèi)，結(jié)果是可以接受的〕和控制限度〔如果結(jié)果在控制限度內(nèi)，表示過程在控制之中〕。精選ppt質(zhì)量控制的方法和技術(shù)1檢查—包括為確定結(jié)果是否符合需求所采取的諸如測量、檢查和測試等活動。控制圖帕累拖圖精選ppt工程進度方案情況控制圖控制上限控制下限精選ppt帕累托圖〔Paretocharts)異常旋轉(zhuǎn)噪音顫動壓力軸縫箱體顫動其它1007550250010203040缺陷事件數(shù)量缺陷事件百分比精選ppt質(zhì)量控制的方法和技術(shù)2統(tǒng)計抽樣—選取收益總體的一局部進行檢查。流程圖—用于幫助分析問題是如何產(chǎn)生的。趨勢分析—根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)預(yù)測未來的成果。趨勢分析經(jīng)常用于監(jiān)控：技術(shù)執(zhí)行情況—鑒定出了多少錯誤或缺陷，還剩多少沒得到糾正。本錢和進度執(zhí)行情況—在一段時間內(nèi)，完成了多少有重大偏差的活動。精選ppt第九章：工程人力資源管理9.1組織的方案確定、分配工程角色、職責和報告關(guān)系，并形成文檔。9.2人員獲?。韩@得工程所需要的人力資源，并將他們分配到工程上進行工作。9.3隊伍開發(fā)：為加強工程實施而開發(fā)個人或隊伍的技能。精選ppt1.輸入(依據(jù))(1).項目界面(2).人員配備需求(3).約柬條件2.方法和技術(shù)(1).模板(2).人力資源管理慣例(3).組織理論(4).項目干系人分析3.輸出(結(jié)果)(1).任務(wù)和貢任分配(2).人員配備管理計劃(3).組織機構(gòu)圖(4).詳細依據(jù)9.1組織的計劃編制1.輸入(依據(jù))(1).項目人員(2).項目計劃(3).人員配備管理計劃(4).執(zhí)行情況報告(5).外部反饋2.方法和技術(shù)(1).班子組建活動(2).一般管理技能(3).獎勵和認可體系(4).配置(5)培訓(xùn)3.輸出(結(jié)果)(1).執(zhí)行改進(2).執(zhí)行情況評價的輸入(依據(jù))9.3隊伍開發(fā)1.輸入(依據(jù))(1).人員配備管理計劃(2).人員庫描述(3).招聘慣例2.方法和技術(shù)(1).談判(2).事先指定(3).采購3.輸出（結(jié)果）（1）.項目人員分配（2）.項目班子清單9.2人員獲取項目人力資源管理精選ppt9.1組織的方案編制1．角色和職責分配2．人員配備管理計劃3．組織機構(gòu)圖4．詳細依據(jù)輸出（結(jié)果）1．模板2．人力資源管理慣例3．組織理論4．項目干系人分析工具和技術(shù)1.項目界面2.人員條件需求3.約束條件輸入（依據(jù)）精選ppt職責分配矩陣P=參與人A=有責任的R=需要審查I=需要輸入的S=需要簽收的精選ppt9.2人員獲取.項目人員分配.項目班子清單輸出（結(jié)果）1.談判2.事先指定3．采購工具和技術(shù)1.人員配備管理計劃2.人員庫描述3.招聘慣例輸入（依據(jù)）精選ppt工程經(jīng)理〔1〕1.工程經(jīng)理的地位：工程委托人的代表，工程全過程管理的核心，工程班子的領(lǐng)導(dǎo)者，工程有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。精選ppt工程經(jīng)理的職責〔2〕1)保證工程業(yè)主和其它各有關(guān)方面滿意2)指導(dǎo)和控制工程的日常工作3)要善于應(yīng)變4)如實反映情況5)及時收回和支付所有應(yīng)當收進和支付的款項精選ppt工程經(jīng)理的權(quán)限和選聘〔3〕工程經(jīng)理要履行其職責，必須要有足夠的權(quán)限。選人要慎重，用人要信任?！耙扇瞬挥?，用人不疑〞。工程經(jīng)理可從外部招聘，也可內(nèi)部挑選。“發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人。〞精選ppt工程班子工程班子共同點：1.職責是對工程進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。2.工程班子一般都是臨時性組織，3.工程班子一定要以一定的結(jié)構(gòu)形式組織起來。精選ppt9.3隊伍開發(fā)執(zhí)行改進驗收決定執(zhí)行評價的依據(jù)輸出（結(jié)果）1.團隊建設(shè)活動2.一般管理技能3．獎勵和認可體系4．營地集中5．培訓(xùn)工具和技術(shù)1.項目人員2.項目計劃3.人員配備管理計劃4.執(zhí)行情況報告5.外部反饋輸入（依據(jù)）精選ppt工程團隊工程經(jīng)理應(yīng)該：1、尊重和關(guān)心所有員工2、讓每一位成員明確理解他的工作職責及工作準那么3、員工既是單個成員，又是團隊整體，要與他們進行良好的交流4、為個體成員和團隊樹立起明確的目標5、對團隊工作及為團隊建設(shè)付出的努力適當進行獎勵6、表現(xiàn)出對團隊的忠誠精選ppt營造班子鼓勵機制鼓勵理論馬斯洛(Maslow)層次需求論：

一種需求滿足之后，新的需求又會出現(xiàn)。荷茲伯格(Herzberg)雙因素論

體能因素：

使人滿足

帶來積極因素

成就、成認、興趣、責任、提拔

保健因素：

減少不滿和消極因素

工作條件、薪水、上級關(guān)系、

公司制度、考勤等精選ppt＃獎勵基金＃推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請原單位的領(lǐng)導(dǎo)給予獎勵和表彰。＃對表現(xiàn)好的成員指派使他們滿意的工作＃在安排任務(wù)進度時照顧表現(xiàn)突出的成員，＃把新購置的電腦、分配給工作表現(xiàn)好的成員＃給有才能、有成績的班子成員提供在眾人面前或上級領(lǐng)導(dǎo)面前亮相的時機＃在決策之前征求有能力、有主見，對工程有熱情、有責任心的成員意見，以示對他們的器重和賞識鼓勵措施精選ppt有成效工程團隊的特點對工程目標的清晰理解對每位成員角色和職責的明確期望目標導(dǎo)向高度的合作互助高度信任精選ppt提高效率—胡蘿卜加大棒不明智第一時間就把事情辦好〔交流誤解普遍存在于工程之中〕設(shè)定現(xiàn)實目標〔問題：方案制定與工程經(jīng)理被任命之前〕選用技術(shù)水平高的人員〔請專家參謀的開支比起生手長時間工作的開支要少的多〕精選ppt有效地管理時間1、每個周末，找出幾個〔2-5個〕下周要完成的目標。2、每天結(jié)束時，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看這個表。4、控制干擾，不要讓、郵件或隨意來訪者打攪你的工作。5、學(xué)會說“不〞。6、有效利用時間〔零碎時間〕7、盡量一次性處理大局部時間8、周末，如果你完成了全部目標，就獎賞你自己。精選ppt工程會議的類型情況評審會議解決問題會議技術(shù)設(shè)計評審會議精選ppt第十章：工程溝通管理10.1溝通方案確定工程干系人的信息需求和溝通需求:何人，在何時，需要何種信息，以及信息提供的方法。10.2信息發(fā)送：工程干系人可以及時得到所需要的信息。10.3執(zhí)行情況報告：收集并發(fā)布執(zhí)行情況信息，包括狀態(tài)報告、進度測量和預(yù)測。10.4管理收尾：產(chǎn)生、收集和發(fā)布階段定型或工程完成的信息。精選ppt1.輸入(依據(jù))(1).溝通需求(2).溝通技術(shù)(3).約束條件(4).假定2.方法和技術(shù)(1).項目干系人分析3.輸出(結(jié)果)(1).溝通管理計劃10.1溝通計劃編制.輸入(依據(jù))(1).項目計劃(2).工作結(jié)果(3).其他項目記錄2.方法和技術(shù)(1).執(zhí)行情況審查(2).偏差分析(3).趨勢分析(4).掙得值分析(5).信息發(fā)送方法和技術(shù)3.輸出(結(jié)果)(1).執(zhí)行情況報告(2).變更申請10.3執(zhí)行情況報告1.輸入(依據(jù))(1).執(zhí)行情況測量文檔(2).項目產(chǎn)品文檔(3).其他項目記錄2.工具和技術(shù)(1).執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù)3.輸出(結(jié)果)(1).項目文檔(2).正式驗收(3).教訓(xùn)10.4管理收尾.輸入(依據(jù))

(1).工作結(jié)果(2).溝通管理計劃(3).項舊計劃2．工具和技術(shù)(1).溝通技能(2).信息查詢體系(3).信息發(fā)送系統(tǒng)3.輸出（結(jié)果）(1)項目記錄10.2信息發(fā)送項目溝通管理精選ppt一般溝通管理技能溝通是一個廣泛的主題，包括一個很廣泛的知識體，并非只限于工程背景，例如：發(fā)送--接收模型：反響回路和溝通障礙。傳媒的選擇：何時用書面溝通、口頭溝通、備忘錄和正式報告等。寫作風格：積極或被動的口吻，語句結(jié)構(gòu)，詞匯選擇等。表達技巧：體態(tài)語言、直觀手段的設(shè)計等。會議管理技術(shù)：準備議程、處理時間沖突等。工程溝通管理將這些廣泛的概念應(yīng)用到工程的具體需求中去。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告工程進度。精選ppt10.1溝通方案編制1．溝通管理計劃輸出（結(jié)果）1.項目干系人分析工具和技術(shù)1．溝通需求2．溝通技術(shù)3．約束條件4．假定輸入（依據(jù)）精選ppt溝通方案編制溝通方案編制包括確定工程干系人的信息和溝通需求：何人，在何時需要何種信息，以及如何將信息提供給他們。精選ppt溝通需求溝通需求是工程干系人的信息需求的總和。需求由經(jīng)過價值分析的信息格式和類型定義。只有依靠有助于工程成功的信息溝通，工程資源才可以擴大。缺少溝通將導(dǎo)致失敗。以下典型信息將決定工程溝通需求：工程組織和工程干系人的責任關(guān)系。涉及工程的規(guī)定、部門和專長。關(guān)于參與工程的人數(shù)和地點。外部信息需求〔如與媒體進行溝通〕。精選ppt溝通技術(shù)工程要素間來回傳送信息的技術(shù)和方法差異很大：從簡單的談話到擴大會議，從簡單的書面文檔到隨時可得的在線進度方案和數(shù)據(jù)庫?？赡苡绊懝こ虦贤夹g(shù)的因素包括：信息需求的及時性-不斷更新的信息是否依靠一紙通知即可獲得？定期發(fā)布的書面報告是否滿足需要？技術(shù)可用性-現(xiàn)有體系是否適當？或者工程是否需要授權(quán)變更？預(yù)期工程人員配置-所建議的溝通系統(tǒng)是否與工程的參與人員的經(jīng)驗和專長匹配？技術(shù)變更-工程結(jié)束之前，現(xiàn)有的技術(shù)是否可能因要求采用較新的技術(shù)而可能要改變？精選ppt工程干系人分析應(yīng)對不同工程干系人的信息需求進行分析，為了滿足這些需求開發(fā)出一套針對他們信息需求和信息來源的方法和邏輯觀點。分析應(yīng)考慮使用適宜的能提供所需要信息的工程方法和技術(shù)。應(yīng)小心防止在不必要的信息和不適當?shù)募夹g(shù)上浪費資源。精選ppt溝通管理方案1溝通管理方案是提供以下內(nèi)容的文檔：收集和歸檔結(jié)構(gòu)，用于詳細說明收集和存儲不同類別信息的方法。程序中同時應(yīng)包括收集和發(fā)布對先前發(fā)布材料的更新和結(jié)構(gòu)。發(fā)布結(jié)構(gòu)，用于詳細說明信息〔狀態(tài)報告、數(shù)據(jù)、進度方案、技術(shù)文檔等〕流向何人，將采用什么方法〔書面報告、會議等〕，發(fā)布不同類別的信息。該結(jié)構(gòu)必須與工程組織圖中描述的責任和報告關(guān)系一致。準備發(fā)布的信息的描述，包括格式、內(nèi)容、詳細程度以及應(yīng)采用的準那么/定義。精選ppt溝通管理方案2生產(chǎn)進度方案，用于顯示每一類溝通將在何時產(chǎn)生。方案的溝通之間獲取信息的方法。隨著工程的推進和開展，更新和細化溝通管理方案的方法。精選ppt10.2信息發(fā)送1．項目記錄輸出（結(jié)果）1．溝通技能2．信息查詢體系3．信息發(fā)送系統(tǒng)工具和技術(shù)1．工作結(jié)果2．溝通管理計劃3．項目計劃輸入（依據(jù)）精選ppt溝通技能溝通技能用于交換信息。發(fā)送人有負責使信息清楚、無歧義、完整，以便接受人可以正確接受并確認能正確理解。接受人有責任確認完整地接收到信息并正確地理解信息。進行溝通有多個方面：書面和口頭的，聽的和講的。內(nèi)部的〔在工程內(nèi)〕和外部的〔對顧客和公眾等〕。正式的〔報告，簡報等〕和非正式的〔備忘錄，專門會談等〕?？v向的〔組織的上下級之間〕和橫向的〔并列的各部門之間〕。精選ppt信息查詢體系信息查詢體系，信息可以通過不同方式由隊伍成員共享。包括人工存檔體系、電子文檔數(shù)據(jù)庫、工程管理軟件以及允許查閱的技術(shù)文檔〔如設(shè)計圖紙〕系統(tǒng)。精選ppt信息發(fā)送系統(tǒng)信息發(fā)送系統(tǒng)，工程信息可以通過不同方式發(fā)布，包括工程會議、書面文檔復(fù)印件的發(fā)布、共享網(wǎng)絡(luò)電子數(shù)據(jù)庫、、電子郵件、語音郵件和電視會議。精選ppt工程記錄工程記錄可能包括描述工程的信函、備忘錄、報告和文檔。應(yīng)該按照有組織的形式，正確地，盡量完整地保存此類信息。工程隊伍成員通常會在工程即使本中留下個人的記錄。精選ppt10.3執(zhí)行情況報告1.執(zhí)行情況報告2.變更申請輸出（結(jié)果）1.執(zhí)行情況審查2.偏差分析3.趨勢分析4.掙得值分析5.信息發(fā)送的方法和技術(shù)工具和技術(shù)1.項目計劃2.工作結(jié)果3.其它項目記錄輸入（依據(jù)）精選ppt執(zhí)行情況報告執(zhí)行情況報告涉及執(zhí)行情況的收集和發(fā)布，以便向工程干系人提供有關(guān)資源在如何完成工程目標的信息。該過程應(yīng)包括：狀態(tài)報告-描述工程目前所處位置。進度報告-描述工程隊伍的成績。預(yù)測-預(yù)測工程未來的狀況和進度。執(zhí)行情況報告一般應(yīng)提供關(guān)于范圍、進度方案、本錢和質(zhì)量的信息。許多工程還要求關(guān)于風險和采購的信息。精選ppt執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù)1執(zhí)行情況審查。執(zhí)行情況審查是評價工程狀況或進度的會議。執(zhí)行情況審查通常與以下描述的一種或多種執(zhí)行情況報告技術(shù)一起使用。偏差分析。偏差分析涉及將實際工程結(jié)果和方案的或預(yù)期的結(jié)果進行比照。雖然最常進行的分析是本錢和進度的偏差，但在范圍、質(zhì)量和風險分析領(lǐng)域與方案的偏差分析通常是同樣甚至更為重要。趨勢分析。趨勢分析涉及隨時檢查工程執(zhí)行結(jié)果以確定執(zhí)行情況是在改善還是在惡化。精選ppt執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù)2掙值法〔EarnedValue)BCWS:方案工程預(yù)算費用或方案工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=CV:費用偏差BCWP-BCWS=SV:進度偏差BCWP/ACWP=CPI:費用業(yè)績指標BCWP/BCWS=SPI:進度業(yè)績指標精選ppt執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù)3測量工程進展的掙值法總計劃時間測量時間總預(yù)算費用ACWPBCWSBCWP落后進度ACBDBCWP－ACWP超支的費用S曲線精選ppt執(zhí)行情況報告示范表

工作分解結(jié)構(gòu)要素預(yù)算掙值實際成本成本偏差進度計劃偏差（$）(BCWS)($)(BCWP)($)(ACWP)($)(BCWP-ACWP)(%)(BCWP÷ACWP)($)(BCWP-BCWS)(%)(BCWP÷BCWS)1.0前期計劃編制630005800062500-4500-7.8-5000-7.92.0檢查表草案64000480004680012002.5-16000-25.03.0課題設(shè)計230002000023500-3500-17.5-3000-13.04.0中期評價680006800072500-4500-6.6.0.05.0實施支持12000100001000000.0-2000-16.76.0實踐指南7000620060002003.2-800-11.47.0批量計劃200001350018100-4600-34.1-65000-32.5總計257000223700239400-15700-7.0-33300-13.0注：所有數(shù)據(jù)為項目當前值

精選ppt10.4管理收尾1.項目文檔2.正式驗收3.教訓(xùn)輸出（結(jié)果）1.執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù)工具和技術(shù)1.執(zhí)行情況測量文檔2.項目產(chǎn)品文檔3.其它項目記錄輸入（依據(jù)）精選ppt第十一章：工程風險管理11.1風險識別:確定可能對工程造成影響的風險，并把每一風險的特性編制成文檔。11.2風險量化:通過對風險及風險的相互作用的評估，來評價工程結(jié)果的可能范圍。11.3風險應(yīng)對措施:定義增大時機和應(yīng)對威脅的措施。11.4風險應(yīng)對措施控制:應(yīng)對工程過程中有風險的變化。精選ppt輸入(依據(jù))(1).產(chǎn)品描述(2).其他計劃編制的輸出(3).歷史信息2.工具及技術(shù)(1).檢查表(2).繪制流程圖(3).訪問調(diào)查3.輸出(結(jié)果)(1).風險來源(2).潛在的風險事件(3).風險征兆(4).其他過程的輸入2.工具和技術(shù)3.輸出(結(jié)果)11.1風險識別輸入(依據(jù))(1).抓住的機會和應(yīng)對措施(2).可放棄的機會和可接受的威脅2．工具和技術(shù)(1).采購(2).應(yīng)急計劃編制(3).替代方案策略(4).保險3．輸出（結(jié)果）(1).風險管理計劃(2).其它過程輸入(3).應(yīng)急計劃(4).儲備金(5).契約性協(xié)議11.3風險應(yīng)對措施1.輸入(依據(jù))風險管理計劃實際的風險事件其它風險的識別2．工具和技術(shù)權(quán)變措施附加的風險應(yīng)對措施開發(fā)3．輸出（結(jié)果）（1）糾正行動（2）更新風險管理計劃11.4風險控制輸入(依據(jù))

(1)項目干系人的風險承受能才(2).風險來源(3).潛在的風險事件(4).費用估算(5).活動歷時估算2.工具和技術(shù)(1).預(yù)計貨幣值(2).統(tǒng)計和(3).模擬(4).決策樹(5).專家評定3輸出(結(jié)果)（1）應(yīng)抓住的機會和須應(yīng)對的威脅（2）可放棄的機會和可接受的威脅.11.2風險量化項目風險管理精選ppt11.1風險識別風險識別包括確定可能對工程造成影響的風險,并且把每一風險的特性編制成文檔.風險識別不是一次性活動,必須在整個工程過程中經(jīng)常進行.風險識別應(yīng)同時注意內(nèi)部和外部的風險.嚴格的說,風險僅包括遭受損失或損失的可能性.而在工程的背景中,風險識別同時也與時機和威脅有關(guān).精選ppt風險識別1.風險來源2.潛在的風險事件3.風險征兆4.其他過程的輸入輸出（結(jié)果）1.查表2.制流程圖3.訪問調(diào)查工具和技術(shù)1.產(chǎn)品描述2.其它計劃編制的輸出3.歷史信息輸入（依據(jù)）精選ppt產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述，工程產(chǎn)品的特性將會對識別出的風險產(chǎn)生主要的影響使用成熟的技術(shù)與需要革新和創(chuàng)造的產(chǎn)品相比，承擔較小的風險。精選ppt風險識別的工具和技術(shù)檢查表：檢查表通常是由風險來源組織而成的。來源包括：工程內(nèi)容；其他風險輸出；工程產(chǎn)品或技術(shù)事宜；內(nèi)部來源，如工程隊伍成員的技能等。繪制流程圖：繪制流程圖能幫助工程隊伍更好地理解風險的成因及結(jié)果。訪問調(diào)查：走訪不同的工程干系人將有助于風險識別，這些風險在通常的方案活動中不易被發(fā)現(xiàn)。另外還可以獲取以前的調(diào)查記錄。精選ppt風險來源風險來源：風險來源是根據(jù)可能發(fā)生的風險事件分類的。來源清單應(yīng)該是綜合的，通常應(yīng)該包括所有已識別的事項，如風險發(fā)生頻率、發(fā)生的可能性、得失的大小等。一般風險來源包括：需求變化；設(shè)計錯誤，漏洞及誤解；對角色和責任的不當定義或理解；估算不當；員工技能缺乏。精選ppt風險來源描述

對風險來源的描述通常應(yīng)包括對以下事項的估算：該來源引起風險的可能性；可能后果的范圍；預(yù)計發(fā)生的時間；預(yù)計此來源引起風險事件的頻率精選ppt潛在的風險事件對工程產(chǎn)生影響的潛在的風險事件是離散發(fā)生的，如自然災(zāi)害或工程隊伍的某一成員離開。除了那些發(fā)生可能性及造成的損失量都相對教大的風險來源以外還必須對潛在的風險事件仔細識別。在應(yīng)用領(lǐng)域中，一般的風險事件檢查表是具體明確的，而潛在的風險很少能明確描述，例如：在電子行業(yè)，新技術(shù)的開展將會減少對工程的需求，而房地產(chǎn)行業(yè)那么不盡然。由于風暴引起的損失在建筑行業(yè)十分常見，而不會發(fā)生在生物工程方面。精選ppt潛在風險的描述對潛在風險的描述應(yīng)包括以下的估算：發(fā)生的可能性可能發(fā)生后果的多樣性預(yù)計發(fā)生的時間預(yù)計發(fā)生的頻率精選ppt風險征兆風險征兆，有時也稱觸發(fā)器，是實際風險事件的非直接證明。如：士氣低落可能是進度方案延誤逼近的早期預(yù)警信號；早期活動的本錢超支那么可能是估計不正確的結(jié)果。精選ppt11.2風險量化1.應(yīng)抓住的機會和須應(yīng)對的威脅2.可放棄的機會和可受的威脅輸出（結(jié)果）1.預(yù)計貨幣值2.統(tǒng)計和3.模擬4.決策樹5.專家評定工具和技術(shù)1.項目干系人的風險承受能力2.風險來源3.潛在的風險事件4.費用估算5.活動歷時估算輸入（依據(jù)）精選ppt風險量化風險量化是指通過風險及風險的相互作用的估算來評價工程可能結(jié)果的范圍。風險量化的根本內(nèi)容是確定哪些實踐需要制定應(yīng)對措施。有許多因素使得風險量化變锝十分復(fù)雜，這些因素包括：時機和威脅可能會以不可預(yù)計的方式混雜在一起〔例如，進度方案的延誤可能促使考慮減少整個工程歷時的新策略〕。單一的風險事件可能引發(fā)多個后果，由于工程的某一關(guān)鍵局部的延期交付將會導(dǎo)致本錢超支，進度方案延誤，罰款支出和低質(zhì)量產(chǎn)品。對于某一工程干系人的機遇〔降低本錢〕的事件可能對另一工程干系人是威脅〔利潤減少〕。由于使用數(shù)學(xué)方法，就可能使人們產(chǎn)生精確度和可靠性的錯覺。精選ppt風險承受能力工程干系人的風險承受能力。不同的組織和個人的承受能力不同。它為風險量化的的輸入輸出提供了一個過濾器。精選ppt預(yù)計貨幣值預(yù)計貨幣值，是風險量化的一個工具是以下兩個數(shù)字的乘積：風險事件的概率—對某一給定的事件發(fā)生概率的估算。風險事件的價值—是對如果風險事件確實發(fā)生，而造成損失或收益的估算。風險事件的價值必須反映有形和無形兩個方面。在工程中由于未能包括無形損失，而將高概率的小損失事件革和低概率的大損失事件同樣對待，將嚴重扭曲計算結(jié)果。預(yù)計貨幣值通常被用于進一步的分析和輸入〔如，用于決策樹中。精選ppt統(tǒng)計和統(tǒng)計和可用來計算由單個工作工程的費用估算所構(gòu)成的工程總本錢的范圍。工程總本錢的范圍可以用來量化各種預(yù)算方案或建議書價格的相關(guān)風險。精選ppt模擬模擬是用一個代表事件或模型分析一個系統(tǒng)或表現(xiàn)。在工程中最常見的模擬形似是利用工程網(wǎng)絡(luò)作為工程模型對工程進度方案進行模擬。大局部進度方案模擬都是基于某種形式的蒙特卡羅分析法。進度方案模擬的結(jié)果可以被用來量化不同的進度替代方案、工程戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)路徑或單個活動的風險。精選ppt工程方案進度的蒙特卡羅仿真結(jié)果精選ppt決策樹決策樹是一個流程圖，描述了決策和決策者認識到的有關(guān)變化之間的主要互相影響。決策樹的分支或代表決策〔用方框表示〕或代表變化事件〔用圓圈表示〕。精選ppt決策樹結(jié)果的預(yù)計貨幣值(EWV)=輸出×該輸出的概率決策的預(yù)計貨幣值=該決策產(chǎn)生的所有輸出的EWV總和比照具有$1000預(yù)計貨幣值的保守進度方案，預(yù)計貨幣值是$4000的激進進度方案是首選的決策激進進度計劃（EMV=$4,000）保守進度計劃（EMV=$1,000）不確定的輸出不確定的輸出概率（P）P=0.2P=0.8P=0.3P=0.7X+$10,000=+$2,000X-$20,000=-$16,000X-$20,000=-$6,000X+$10,000=+$7,000乘輸出=預(yù)計傾貨幣值精選ppt風險量化的輸出應(yīng)抓住的時機和須應(yīng)對的威脅。風險量化的主要輸出是編寫出應(yīng)該抓住的時機和須應(yīng)付的威脅一覽表?？煞艞壍臅r機和可接受的威脅。風險量化的過程還應(yīng)編寫以下文檔：工程管理班子已經(jīng)決定接受或放棄的風險來源和風險事件。由誰作出上述決策。精選ppt11.3風險應(yīng)對措施1.風險管理計劃2.其它過程的輸入3.應(yīng)急計劃4.儲備金5.契約性協(xié)議輸出（結(jié)果）1.采購2.應(yīng)急計劃編制3.替代方案策略4.保險工具和技術(shù)1.應(yīng)抓住的機會和須應(yīng)對的威脅2.可放棄的機會和可接受的威脅輸入（依據(jù)）精選ppt風險應(yīng)對措施風險應(yīng)對措施的開發(fā)包括定義增大時機和應(yīng)對威脅的措施。風險應(yīng)對措施通常采用以下三種措施之一：防止：消除具體的威脅，通常是消除威脅產(chǎn)生的原因；減輕：減少風險事件的預(yù)計貨幣價值有兩個方發(fā)，一是通過降低風險發(fā)生的概率，另一種是減少風險發(fā)生的事件價值，或者兩者同時使用。接受：接受風險事件的后果。接受可以是主動的〔例如通過編制盈余方案，在風險事件發(fā)生時執(zhí)行之〕或被動的〔例如如果某些活動超支，那么接受較低的利潤〕。精選ppt風險應(yīng)對措施的工具和技術(shù)1采購：即從直接的工程組織之外獲取產(chǎn)品或效勞，這通常是應(yīng)對某些類型風險的正確方法。例如，使用某種特定技術(shù)開發(fā)的風險，可以通過與一個已掌握該技術(shù)的組織簽定技術(shù)合同來降低。采購經(jīng)常造成由一種風險轉(zhuǎn)化為另外一種風險，例如采用固定價格的合同而降低的本錢風險可能會由買芳無法執(zhí)行合同而產(chǎn)生進度風險。同樣，試圖將所有技術(shù)風險轉(zhuǎn)嫁給賣方可能導(dǎo)致無法接受的高本錢建議書。精選ppt風險應(yīng)對措施的工具和技術(shù)2應(yīng)急方案應(yīng)急方案編制就是確定在已識別的風險事件確實發(fā)生時應(yīng)采取的行動步驟。替代方案策略：風險事件可以通過改變原方案的方案而阻止其發(fā)生或完全防止。例如，額外的設(shè)計工作可減少實施或建設(shè)階段必須應(yīng)付的變更次數(shù)。在許多領(lǐng)域中都有記載不同策略的潛在價值的大量文獻。保險：保險或類似于保險的安排，例如擔保，可以應(yīng)對某些類型的風險?？梢酝侗５姆N類及其本錢隨不同的應(yīng)用領(lǐng)域而有所變化。精選ppt風險應(yīng)對措施開發(fā)的輸出1風險管理方案。風險管理方案應(yīng)當書面說明整個工程中管理風險的程序。此外，它也說明風險識別和風險量化過程的結(jié)果。它應(yīng)該包括管理不同方面的風險的負責人，如何維護最初識別和量化的結(jié)果，如何實施應(yīng)急方案，以及如何分配儲藏金。風險管理方案可以是正式的或非正式的，十分詳細或粗略框架的，這取決于工程需要。它是整個工程方案的組成局部。精選ppt風險應(yīng)對措施開發(fā)的輸出2其他過程的輸入。選定或建議的替代方案，應(yīng)急方案，預(yù)計的采購，和其他與風險有關(guān)的輸出必須被反響到其他知識領(lǐng)域的適宜過程中去。應(yīng)急方案。應(yīng)急方案就是預(yù)先方案好的一旦已識別的風險事件發(fā)生應(yīng)當采取的行動步驟。應(yīng)急方案是風險管理方案的一局部，但是他可以被集成到整個工程方案的其他局部里。精選ppt風險應(yīng)對措施開發(fā)的輸出3儲藏金。為減輕本錢和進度風險而在工程方案中設(shè)置的一種準備。該術(shù)語常用修飾成分〔例如，管理儲藏金，應(yīng)急儲藏金〕進一步詳細說明要減輕何種類型的風險。然而這些修飾成分其具體含義卻因其應(yīng)用領(lǐng)域而異。此外，儲藏金的使用以及確定儲藏應(yīng)包含的內(nèi)容因具體應(yīng)用領(lǐng)域而異。契約性協(xié)議。為了減少或防止威脅，可以簽定保險，效勞或其他必要工程的協(xié)議。協(xié)議的條款和條件對減少風險的程度有重大影響。精選ppt11.4風險控制1.糾正行動2.更新的風險管理計劃輸出（結(jié)果）1.權(quán)變措施2.附加的風險應(yīng)對措施開發(fā)工具和技術(shù)1.風險管理計劃2.實際風險事件3.其它風險的識別輸入（依據(jù)）精選ppt風險應(yīng)對措施控制風險應(yīng)對措施控制就是執(zhí)行風險應(yīng)對方案以應(yīng)付工程過程中的風險事件。當變化發(fā)生的時候，需要重復(fù)識別、量化、響應(yīng)的根本循環(huán)過程。重要的是，必須明白再全面綜合的分析也不能正確識別全部的風險和概率，因此需要控制和重復(fù)這些過程。精選ppt第十二章：工程采購管理12.1采購方案決定何時采購何物。12.2詢價方案編制產(chǎn)品需求和確定潛在的來源。12.3詢價：依據(jù)情況獲得報價、投標、或建議書。12.4供方選擇：選擇潛在的賣方。12.5合同管理：管理與賣方的關(guān)系。12.6合同收尾：合同的完成和解決，包括任何未關(guān)閉事項的解決。精選ppt1.輸入(依據(jù))(1).范圍說明(2).產(chǎn)品描述(3).采購來源(4).市場條件(5).其他計劃編制的輸出(6).約束條件(7).假定2.方法和技術(shù)(1).自制和外購分析(2).專家評定(3).合同類型選擇3.輸出(結(jié)果)(1).采購管理計劃(2).工作說明12.1采購計劃編制1.輸入(依據(jù))(1).采購文件(2).合格賣方清單2.方法和技術(shù)(1).投標人會議(2).廣告3.輸出(結(jié)果)(1).建議書12.3詢價1.輸入(依據(jù))(1).采購管理計劃(2).工作說明(3).其它計劃編制輸出2.方法和技術(shù)(1).標準格式(2).專家評定3.輸出（結(jié)果）

(1).采購文件

(2).評審標準(3).更新的工作說明12.2詢價計劃編制項目采購管理1.輸入(依據(jù))(1).建議書(2).評審標準(3).組織方針2．方法和技術(shù)(1).合同談判(2).加權(quán)體系(3).篩選