企業(yè)運(yùn)營環(huán)境-企業(yè)背景分析

企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量管理項(xiàng)目一：企業(yè)運(yùn)營環(huán)境目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)5.波特五力分析模型01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維02任務(wù)5.波特五力分析模型

任務(wù)5.波特五力分析模型1.又稱波特競爭力模型(MichaelPorter‘sFiveForcesModel)決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場吸引力（行業(yè)總體利潤水平）的5種力量。即，潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡0同行業(yè)競爭者潛在的競爭者買方議價(jià)能力替代品的威脅賣方議價(jià)能力任務(wù)5.波特五力分析模型他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競爭戰(zhàn)略之父"。職位主要理論主要作品五力模型：同行業(yè)競爭者；供應(yīng)商的議價(jià)能力；購買者的議價(jià)能力；潛在進(jìn)入者威脅；替代品威脅三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略價(jià)值鏈理論：企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值?！陡偁帒?zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》《國家競爭優(yōu)勢》任務(wù)5.波特五力分析模型（1）賣方議價(jià)能力（suppliersbargainingpower）供方可提高要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量，投入要素構(gòu)成主產(chǎn)品比例大、重要，則影響力大。（2）買方議價(jià)能力（buyerbargainingpower）可壓價(jià)與要求高的質(zhì)量：買方量大/規(guī)模大/標(biāo)準(zhǔn)化/后向一體化，則影響力大（3）潛在的競爭者（potentialnewentrants）進(jìn)入障礙大小/現(xiàn)有企業(yè)的反擊情況；進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府政策、成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源、地理環(huán)境等任務(wù)5.波特五力分析模型（4）替代品的威脅（Threatofsubstituteproduct）替代是否方便？受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。（5）行業(yè)內(nèi)的競爭（Therivalryamongcompetingsellers）現(xiàn)有競爭：價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等，進(jìn)入障礙低/對手多/市場成熟/預(yù)期降價(jià)促銷/產(chǎn)品同質(zhì)化/用戶轉(zhuǎn)換成本低任務(wù)5.波特五力分析模型2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本優(yōu)勢（2）差異化戰(zhàn)略取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性（3）集中化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場行業(yè)內(nèi)的五種力量一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略潛在者的威脅具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心建立核心能力買方議價(jià)能力具備向大買家出更低價(jià)格的能力

選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力賣方議價(jià)能力更好地抑制大賣家的議價(jià)能力更好地將供應(yīng)商的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價(jià)抵御替代品獨(dú)特而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力防止替代品威脅行業(yè)內(nèi)的競爭更好地進(jìn)行價(jià)格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手對手無法滿足集中差異化顧客的需求3.案例分析百變大咖——騰訊3.1騰訊的業(yè)務(wù)騰訊有哪些業(yè)務(wù)呢？目錄頁QQ旋風(fēng)QQQQ音樂QQ瀏覽器QQ輸入法過渡頁軟件類3.1騰訊的業(yè)務(wù)目錄頁QQ秀騰訊微博拍拍網(wǎng)財(cái)付通QQ空間服務(wù)類目錄頁過渡頁3.1騰訊的業(yè)務(wù)游戲類節(jié)奏大師QQ炫舞英雄聯(lián)盟天天酷跑穿越火線3.2五力分析A賣方議價(jià)能力直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本。

服務(wù)器、計(jì)算機(jī)終端、相關(guān)的硬件和軟件。因素一：供應(yīng)商數(shù)量增長迅速，供應(yīng)商競爭激烈，有利。因素二：信息技術(shù)設(shè)備更新?lián)Q代速度快這意味著，買家可以用相同或更低的價(jià)錢買到更為完善先進(jìn)的設(shè)備。結(jié)論：因此，互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商沒有太大討價(jià)還價(jià)的能力。3.2五力分析因素一：價(jià)格敏感相對較低人們的購買力增長。網(wǎng)絡(luò)費(fèi)只占小部分，甚至忽略。因素二：購買者的選擇空間不大目前互聯(lián)網(wǎng)市場上成熟的公司不多結(jié)論：騰訊用戶的議價(jià)能力較低B買方議價(jià)能力3.2五力分析新進(jìn)各種壁壘，尤其是政府的監(jiān)督。信息全球化大潮，政府鼓勵信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展降低入市門檻=更多的競爭對手因素一：消費(fèi)者的忠誠度1998年已擁約700萬用戶。QQ已成為重要的溝通方式和生活習(xí)慣。因素二：良好的形象和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)騰訊良好形象和優(yōu)質(zhì)服務(wù)鞏固了這個巨大的用戶群結(jié)論：要讓這些用戶打破既定習(xí)慣轉(zhuǎn)向另一個品牌困難C新競爭對手的威脅3.2五力分析評估替代品的威脅程度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產(chǎn)品的發(fā)展階段和服務(wù)體系是否成熟。騰訊有較全面和成熟的服務(wù)體系。目前大部分新興軟件服務(wù)結(jié)構(gòu)尚未成熟，許多功能未得到開發(fā)。結(jié)論：騰訊成熟的服務(wù)體系大大降低了替代品所帶來的威脅。D替代品的威脅3.2五力分析要在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須先了解同行競爭者的競爭程度。眾多即時通訊工具（如飛信、MSN等）的影響力擴(kuò)大，它們成為騰訊的強(qiáng)勁對手，對騰訊的發(fā)展構(gòu)成威脅。此外，很多國外互聯(lián)網(wǎng)公司也瞄準(zhǔn)中國市場。騰訊面臨來自國內(nèi)外競爭對手的雙重壓力。2011年市場份額，騰訊占80.2%；飛信占4.2%，MSN占4.1%，其他占11.5%。表明競爭對手如云，卻仍獨(dú)占風(fēng)騷。競爭對手越多，企業(yè)的影響力就越小。E同行的威脅任務(wù)5.波特五力分析模型4.模型缺陷（1）MonitorGroup在80、90年代氣勢旺盛，為波特與他的合伙人們帶入了數(shù)億美金的顧問營收。但好景不常，到了金融海嘯的2008年，該公司營運(yùn)陷入危機(jī)。隔年波特等高級主管必須主動放棄高達(dá)美金2,000萬的分紅，并且反向借給公司450萬美元周轉(zhuǎn)，之后他們再向私募基金貸款籌資5,100萬解圍。（2）但這筆錢終究沒辦法幫助Monitor營運(yùn)重返軌道，接下來經(jīng)濟(jì)逐漸好轉(zhuǎn)，但Monitor的業(yè)務(wù)始終沒有起色。最后，2012年11月，無法付出利息的Monitor宣告破產(chǎn)，傳奇般的波特被打回地球表面（3）大家開始質(zhì)問：五力分析到底出了什么問題？任務(wù)5.波特五力分析模型4.模型缺陷A

五力是結(jié)果，而不是原因B

保護(hù)VS開創(chuàng)C

快速更新市場任務(wù)5.波特五力分析模型4.模型缺陷五力模型的核心是“保護(hù)主義”，即，如何保護(hù)你的位置。所以為什么蘋果要不斷整改供應(yīng)鏈，要玩弄三星與臺積電，要對Android手機(jī)廠興訟，要透過iCloud綁住用戶，這些都是他們在鞏固自己戰(zhàn)略位置的手法。

但最關(guān)鍵的活動—每年的春天與秋天，蘋果執(zhí)行長必須要推出一個讓全世界驚艷的全新iPhone與iPad。做到這一點(diǎn)，地位會繼續(xù)提昇，而所有鞏固地位的策略布局才有意義。不做到這一點(diǎn)，則上述保護(hù)策略只會造成供應(yīng)商反彈，任何的興訟也只是助長競爭對手的氣勢。企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量管理項(xiàng)目一：企業(yè)運(yùn)營環(huán)境目錄01教學(xué)目標(biāo)02任務(wù)6.內(nèi)部環(huán)境分析03內(nèi)部環(huán)境分析步驟04資源能力分析05核心競爭力分析06價(jià)值鏈分析01教學(xué)目標(biāo)

掌握質(zhì)量管理體系的架構(gòu)。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠應(yīng)用質(zhì)量管理體系的思維02內(nèi)部環(huán)境分析步驟

1.內(nèi)部環(huán)境分析步驟（1）找出內(nèi)部戰(zhàn)略要素：影響戰(zhàn)略的內(nèi)部因素（2）確定關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：明確每一戰(zhàn)略要素的作用（3）內(nèi)部戰(zhàn)略要素與外部環(huán)境分析結(jié)合訂方案資源能力分析核心競爭力分析價(jià)值鏈分析03資源能力分析

2.資源能力分析（1）企業(yè)的資源：有形、無形、人力資源決定著公司能做什么，決定市場機(jī)會范圍，戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

物質(zhì)資源（建筑物、工廠、設(shè)備、材料、產(chǎn)品）財(cái)務(wù)資源技術(shù)商譽(yù)文化2.資源能力分析（2）企業(yè)的能力：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)開發(fā)資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)移的投入要素集合營銷能力：產(chǎn)品競爭能力：市場地位、收益、成長性、競爭性、結(jié)構(gòu)性銷售活動能力：組織、渠道、績效、促銷等新產(chǎn)品開發(fā)能力市場決策能力財(cái)務(wù)能力（財(cái)務(wù)狀況分析）1、財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨勢分析，找出其優(yōu)勢和劣勢，分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化趨勢反映出企業(yè)處于什么樣的財(cái)務(wù)狀況？2、利潤來源的分布如何？有無提高投資收益率的規(guī)劃？3、有無籌措短期資金和長期資金的能力？渠道如何？4、財(cái)務(wù)主管人員有否為將來設(shè)計(jì)出資產(chǎn)負(fù)債表和損益表？5、是否具備一個嚴(yán)密的現(xiàn)金管理系統(tǒng)？6、財(cái)務(wù)人員是否具有稅收計(jì)劃方面的知識？7、是否建立起了有效的成本控制系統(tǒng)？8、是否有一個高效和適宜的成本核算系統(tǒng)？產(chǎn)品線及競爭地位分析1、本企業(yè)的產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢是什么？是設(shè)計(jì)問題、質(zhì)量問題、成本問題還是交貨問題？2、是否具有獲得競爭優(yōu)勢的某些專利？何時到期？3、市場占有率？其穩(wěn)定程度如何？顧客是集中還是分散？變化趨勢如何？4、是否容易受到經(jīng)濟(jì)周期變化的影響？5、各種不同的產(chǎn)品線在市場營銷、工程技術(shù)和生產(chǎn)制造等方面有多大的協(xié)同性？6、現(xiàn)在的和潛在的顧客怎樣評價(jià)本企業(yè)的產(chǎn)品？7、市場研究人員、研究與開發(fā)人員和推銷人員是否在為新產(chǎn)品的開發(fā)而有效地工作？生產(chǎn)設(shè)備狀況及營銷能力1、生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量是否充足？構(gòu)成怎樣？自動化程度如何？有無過剩的能力和擴(kuò)充的可能？效率如何？2、所有生產(chǎn)設(shè)施是否有效率？是否充足？有無擴(kuò)充的余地？3、營銷人員是否充足？素質(zhì)如何？能否有效開展?fàn)I銷工作？4、采用了什么樣的銷售渠道？是否有效？5、本企業(yè)一貫采取的定價(jià)策略是什么？6、收集市場信息的能力如何？對顧客的需求是否充分了解？7、是否具備開拓新市場的能力？8、促銷及廣告活動是否有效？有無極大的想象力和創(chuàng)新性？9、能否為顧客提供各種售前和售后服務(wù)？研發(fā)能力1、研究與開發(fā)人員的數(shù)量、構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)如何？2、研究能力如何？是否已經(jīng)開發(fā)出重要的新產(chǎn)品？3、研究試驗(yàn)設(shè)備的數(shù)量、構(gòu)成及裝備程度如何？4、研究經(jīng)費(fèi)是否充足?是否占銷售額很大的比例？能否滿足不斷變化的市場需要？5、研究與開發(fā)的組織管理能力如何？組織及人力資源能力1、最高層管理人員及群體構(gòu)成？其知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)如何？2、最高管理層的管理風(fēng)格、管理模式？3、最高管理層中占統(tǒng)治地位的價(jià)值體系是什么？4、高層的控制影響能力？中層及作業(yè)層管理人員的數(shù)量及素質(zhì)如何？5、職工的數(shù)量是否充足？6、技能和熟練程度怎樣？能否滿足當(dāng)前和未來的需要？7、工作態(tài)度？出勤率？職工的激勵水平如何？8、本企業(yè)的工資政策是否合適？9、企業(yè)有無一個職工遴選、培訓(xùn)及晉升系統(tǒng)？10、現(xiàn)有的組織類型、責(zé)權(quán)關(guān)系如何？是否高效率？內(nèi)部資源和能力評價(jià)表分析項(xiàng)目現(xiàn)狀分析機(jī)會威脅可能對策無形資源

產(chǎn)品線及競爭地位

設(shè)施設(shè)備狀況

研發(fā)能力

管理人員數(shù)量及素質(zhì)

職工人數(shù)及素質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)

過去的目標(biāo)和戰(zhàn)略

其它

04核心競爭力分析

3.核心競爭力分析長期地持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的資源和能力有價(jià)值的能力(valuablecapability)

1稀有的能力(rarecapability)

2難于模仿的能力(costly-to-imitatecapability)

3不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)4歷史的因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚社會復(fù)雜性：人際關(guān)系、信任和友誼核心競爭力需要培育和保持最終產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力05價(jià)值鏈分析

4.價(jià)值鏈分析波特（1985）提出“價(jià)值鏈”（ValueChain）“每一個企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價(jià)值的動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。”企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理研究開發(fā)采購進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤市場營銷售后服務(wù)利潤

利潤輔助活動基本活動（1）任一組織都是價(jià)值鏈上的一部分（2）內(nèi)外價(jià)值活動聯(lián)系可能構(gòu)成競爭優(yōu)勢（3）分析價(jià)值鏈,對手無法效仿,本企業(yè)競爭優(yōu)勢供應(yīng)商的價(jià)值鏈組織的價(jià)值鏈銷售渠道的價(jià)值鏈顧客的價(jià)值鏈組織及人力資源能力基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務(wù)利潤利潤優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉儲、運(yùn)輸成本、減少時間成本渠道、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品、提高客戶滿意度顧客價(jià)值導(dǎo)向主要活動組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預(yù)測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢

支持活動價(jià)值鏈的內(nèi)涵與意義1.企業(yè)必須更多創(chuàng)造價(jià)值；每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值2.價(jià)值鏈的兩類價(jià)值活動，基本活動和輔助活動，均創(chuàng)造價(jià)值，而非成本，問題的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部。3.業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了價(jià)值鏈,上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價(jià)值鏈。1.行業(yè)分析：每一項(xiàng)價(jià)值活動影響最終價(jià)值；對其影響的程度和范圍進(jìn)行深入考察,尋求最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。2.競爭優(yōu)勢：通過不同的價(jià)值活動，或不同的價(jià)值鏈，取得差異優(yōu)勢。3.關(guān)鍵控制點(diǎn)/關(guān)鍵環(huán)節(jié)：獨(dú)特的價(jià)值活動,有關(guān)鍵意義。企業(yè)運(yùn)營環(huán)境項(xiàng)目三：內(nèi)外環(huán)境綜合分析目錄01教學(xué)目標(biāo)02內(nèi)外環(huán)境綜合分析-SWOT分析01教學(xué)目標(biāo)掌握SWOT分析的內(nèi)容。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠SWOT分析內(nèi)外部環(huán)境02內(nèi)外環(huán)境綜合分析-SWOT分析02內(nèi)外環(huán)境綜合分析-SWOT分析把企業(yè)看成為一個整體，內(nèi)外環(huán)境全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確分析，確定競爭優(yōu)勢、劣勢（用戶角度）、機(jī)會和威脅（1）制訂戰(zhàn)略（2）競爭對手分析（3）市場定位（4）個人職業(yè)規(guī)劃注意事項(xiàng)：SWOT分析是一種系統(tǒng)分析的框架，分析關(guān)鍵問題。（1）客觀（2）區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景（3）考慮全面（4）與對手作比較（5）簡潔，避免過度分析和復(fù)雜化（6）重在弘揚(yáng)優(yōu)勢資源優(yōu)勢資源劣勢機(jī)遇威脅

有力的戰(zhàn)略雄厚的財(cái)務(wù)良好的品牌形象/商譽(yù)市場領(lǐng)導(dǎo)者專有性技術(shù)成本優(yōu)勢營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新技能良好的服務(wù)良好的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)盟或合資企業(yè)

戰(zhàn)略方向模糊過時的設(shè)備財(cái)務(wù)狀況惡化成本過高缺少關(guān)鍵技能利潤水平低內(nèi)部經(jīng)營問題研究開發(fā)不足產(chǎn)品線狹窄營銷能力不足

服務(wù)更多的群體向新的區(qū)域擴(kuò)張拓展產(chǎn)品線向新品轉(zhuǎn)移技能縱向一體化從對手處獲得市場份額的機(jī)會收購對手通過聯(lián)盟或合資拓展市場占有率利用新技術(shù)的機(jī)會延伸品牌的機(jī)會

新進(jìn)競爭者的威脅替代品搶份額市場增長緩慢匯率或貿(mào)易政策的不利影響新法規(guī)增加了經(jīng)營成本易受經(jīng)濟(jì)周期的影響顧客或供應(yīng)商的影響力量增強(qiáng)買方需求的變化人口統(tǒng)計(jì)的變化外部環(huán)境威脅（T）機(jī)會（O）市場增長較慢競爭壓力增長不利的政府政策新的競爭者進(jìn)入行業(yè)替代品銷售額正在逐步上升顧客討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)顧客需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭取到新的顧客群有進(jìn)入新市場或市場面的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線，滿足顧客需要及其他內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)落后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金枯竭相對于競爭對手的高成本及其他企業(yè)運(yùn)營環(huán)境項(xiàng)目三：企業(yè)相關(guān)方需求分析目錄01教學(xué)目標(biāo)02利益相關(guān)者分析的重要性03利益相關(guān)者的確認(rèn)04利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響01教學(xué)目標(biāo)掌握SWOT分析的內(nèi)容。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠SWOT分析內(nèi)外部環(huán)境02利益相關(guān)者分析的重要性利益相關(guān)者分析：是用于分析與企業(yè)利益相關(guān)的所有個人和組織，理清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者分析的重要性沒有哪個人有足夠的權(quán)力來最終決定所在組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略包涵者企業(yè)內(nèi)部成員與企業(yè)外部某些成員的共同期望。企業(yè)外部的利益相關(guān)者經(jīng)常通過與內(nèi)部利益相關(guān)者的聯(lián)系來影響企業(yè)戰(zhàn)略。（如，客戶可能向銷售管理人員施加壓力以反應(yīng)其在公司內(nèi)的利益）了解利益相關(guān)者如何影響企業(yè)戰(zhàn)略，是任何企業(yè)戰(zhàn)略分析非常重要的部分，并且形成戰(zhàn)略文化評估的核心。利益相關(guān)者期望的沖突及其對戰(zhàn)略的影響不同的利益相關(guān)者的期望是不同的，因此，在企業(yè)內(nèi)部存在有關(guān)戰(zhàn)略方面的沖突是非常正常的，當(dāng)不是所有的期望都能夠被接受時，需要在期望之間作出妥協(xié)。如，增長速度和利潤率之間、成本效率與職位設(shè)置之間、批量供應(yīng)與質(zhì)量專業(yè)化之間等，如果為了拓展企業(yè)的某一部分而有可能損及另一部分時，就必須解決局部最優(yōu)化的問題?！疽恍┏Ｒ姷钠谕g的沖突】為了增長，需要犧牲短期收益率、現(xiàn)金流和支付水平當(dāng)內(nèi)部業(yè)務(wù)增多時，如果所有者需要任命專門的管理人員，那么，他就會失去對企業(yè)的控制新的發(fā)展要發(fā)行股票或貸款來增加資金，但就會犧牲財(cái)務(wù)的獨(dú)立性公眾擁有股票，就要求管理更公開和更具有可衡量性通過資本投資達(dá)到成本收益意味著減少工作機(jī)會擴(kuò)大批量生產(chǎn)意味著降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)大批量供應(yīng)與專業(yè)化服務(wù)之間存在沖突

03利益相關(guān)者的確認(rèn)利益相關(guān)者：是指與企業(yè)有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是企業(yè)內(nèi)部的如雇員，也可能是企業(yè)外部的，如供應(yīng)商。利益相關(guān)者分析容易出現(xiàn)的傾向可能會過分集中考慮正式組織的利益相關(guān)者，而忽略“非正式”的利益相關(guān)團(tuán)體。忽略某種情況下，某個個體可能屬于多個不同的利益團(tuán)體。利益相關(guān)者圖：可以利用利益相關(guān)者圖來清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團(tuán)的利益，他們是否可能推動或阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該如何對待他們。第一步：確定所有利益相關(guān)者，并識別他們對變革的態(tài)度例：一個擁有兩個經(jīng)營地點(diǎn)的公司面對一些重要變革時的利益相關(guān)者態(tài)度。

表1:利益相關(guān)者對未來變革的態(tài)度在上表中我們看到：總存在一些使大多數(shù)利益相關(guān)者聯(lián)合在一起的事件；在許多情況下，同一個利益相關(guān)團(tuán)體內(nèi)會有許多不同的觀點(diǎn)企業(yè)根據(jù)未來面臨的選擇確認(rèn)利益相關(guān)者之間的潛在聯(lián)盟很重要第二步：確定利益相關(guān)者的位置估計(jì)利益相關(guān)者期望的重要性是戰(zhàn)略分析的重要組成部分，它需要在三個問題上作出判斷：每個利益相關(guān)團(tuán)體的期望對企業(yè)的重要性如何？他們是否有方法使公司重視其期望（這涉及到利益相關(guān)者的權(quán)力問題）？利益相關(guān)者的期望對未來的戰(zhàn)略可能的影響如何？

利益相關(guān)者定位圖：權(quán)力/動力矩陣可預(yù)測性率高低低高權(quán)力A問題很少B不可預(yù)測，但可管理C影響大，但可預(yù)測D最大危險(xiǎn)或機(jī)會權(quán)力/動力矩陣可以用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導(dǎo)政治權(quán)力。在上圖中，最難對付的是處于D格中的群體，他們位居權(quán)勢，且很難預(yù)測其態(tài)度。雖然能夠預(yù)測C格中利益相關(guān)者的態(tài)度，他們的期望也常能得到滿足，但也不能忽視他們。如果將A、B兩格中的群體在某一個問題上聯(lián)合起來，他們的影響力會增大，但他們還是相當(dāng)容易對付的。利益相關(guān)者定位圖：權(quán)力/利益矩陣?yán)嫠礁叩偷透邫?quán)力A最少的努力B提供消息C保持滿意D主要利益相關(guān)者

權(quán)力/利益矩陣根據(jù)利益相關(guān)者手中的權(quán)力，以及他們對公司戰(zhàn)略關(guān)注的程度對利益相關(guān)者進(jìn)行分類，指出公司應(yīng)該與他們建立何種關(guān)系。在評價(jià)新戰(zhàn)略時，對處于D格中的發(fā)揮關(guān)鍵作用的群體來說，戰(zhàn)略可接受性是應(yīng)該考慮的一個重要因素。處于C格中的利益相關(guān)者群體也非常重要，一般來說，盡管他們相對比較消極，但一旦發(fā)生某一特定事件，他們會出現(xiàn)并向D格移動，成為非常重要的影響團(tuán)體。因?yàn)樘幱贐格中利益相關(guān)者的要求能夠影響力量更大的利益相關(guān)者，因此也應(yīng)該對其給予足夠的重視，提供信息便可以達(dá)到這一目的。04利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的影響權(quán)力：權(quán)力是一種期望借以影響戰(zhàn)略的機(jī)理，在大多數(shù)組織內(nèi)，權(quán)力在各利益相關(guān)者之間并不是平均分配的，換言之，戰(zhàn)略的形成通常是由某個集團(tuán)控制的。

在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時，有必要將人們通過職位獲得的權(quán)力與他們通過其它方法實(shí)際擁有的權(quán)力區(qū)分開。為了更好進(jìn)行戰(zhàn)略分析，最好將權(quán)力理解為：個人或團(tuán)體能勸說、誘導(dǎo)、強(qiáng)迫別人進(jìn)行某種特定過程的活動或采取某種特定行為的能力。組織內(nèi)權(quán)力的來源（a）組織內(nèi)部

1.等級制度（正式權(quán)力），如專制的決策

2.影響力（非正式的權(quán)力），如有能力的領(lǐng)導(dǎo)

3.擁有能力與知識，如計(jì)算機(jī)專家

4.對環(huán)境的控制，如談判能力

5.參與戰(zhàn)略實(shí)施，如使用自主決定權(quán)（b）外部利益相關(guān)者

1.控制戰(zhàn)略性資源，如原材料、勞動力、貨幣

2.參與戰(zhàn)略實(shí)施，如銷售分部、代理

3.擁有知識能力，如分包合同

4.通過內(nèi)部聯(lián)系，如非正式影響。評估權(quán)力的方法（4個指標(biāo)）個人或團(tuán)體的地位：標(biāo)準(zhǔn)之一是個人或團(tuán)體在組織等級中的位置，如職位或者聲望。資源的要求權(quán)：由部門預(yù)算的規(guī)模或團(tuán)體中的雇員數(shù)目來衡量。團(tuán)體所要求的資源在總數(shù)中所占的比例，在一定程度上反應(yīng)了它在組織中權(quán)力及其變化。在有權(quán)力職位上的代表：比如在董事會或生產(chǎn)委員會中的代表組成。權(quán)力標(biāo)識：可以用多種方式來表示內(nèi)部權(quán)力劃分，如辦公地點(diǎn)的大小、秘書的多少等。對外部利益相關(guān)者所擁有的權(quán)力的評估指標(biāo)資源依賴性：例如，與某個客戶相聯(lián)系的公司業(yè)務(wù)所占的比例談判安排：外部團(tuán)體是在控制之下還是在積極參與公司的談判。例如，能對合同的價(jià)格進(jìn)行談判的客戶比類似的具有固定價(jià)格的公司（要么成交，要么放棄）要處于更有權(quán)的地位。標(biāo)識：如，公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)是否會設(shè)宴款待一些客戶或供應(yīng)商。1.內(nèi)部利益相關(guān)者

1234

權(quán)力指標(biāo)市場部門生產(chǎn)部門工廠a工廠b

（a）地位【1】在組織層次中的地位高低高中（與董事會關(guān)系遠(yuǎn)近）【2】高級管理者的工資高低高低【3】員工地位等級水平高中高低（b）對資源的要求權(quán)【1】員工人數(shù)中高中中【2】相似公司的規(guī)模高低高低【3】占預(yù)算的份額高中高低（c）代表【1】董事會人數(shù)高無中無【2】最有影響的董事高無中無（d）標(biāo)志【1】商品質(zhì)量高低中中【2】服務(wù)支持高低高低2.外部利益相關(guān)者權(quán)力指標(biāo)供應(yīng)商A顧客X股東M【1】地位高高低【2】資源依賴性低高高【3】談判協(xié)議中高低【4】標(biāo)志高高低

評估利益相關(guān)者的相對權(quán)力利益相關(guān)者定位圖：一個例子利益水平高低低高權(quán)力A最少的努力B提供消息C保持滿意D主要利益相關(guān)者【請思考】：

根據(jù)上述材料和表1的資料，進(jìn)行利益相關(guān)者進(jìn)行定位。就工廠a關(guān)閉的可能性，如果想把這個工廠留下來，誰才有可能提供幫助呢？利益相關(guān)者定位圖：一個例子利益水平高低低高權(quán)力股東M工廠a供應(yīng)商A顧客X、市場部工廠b如果希望將工廠a留下來，關(guān)鍵是要鼓勵供應(yīng)商A提高其利益水平并重新定位，在這個過程中，股東M也許能夠提供一些幫助?！舅伎碱}】

嘗試?yán)帽菊滤鶎W(xué)的方法和工具，分析你自己挑選的公司中，各利益相關(guān)者與下列各項(xiàng)的關(guān)系：（1）當(dāng)前的戰(zhàn)略（2）你選擇的一些未來戰(zhàn)略你的分析對管理有什么重要意義呢？企業(yè)運(yùn)營環(huán)境宏觀環(huán)境分析（PESTEL）目錄01教學(xué)目標(biāo)02分析模型03分析的拓展04政治環(huán)境05法律環(huán)境07社會環(huán)境06經(jīng)濟(jì)環(huán)境08技術(shù)環(huán)境09分析案例01教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)掌握宏觀環(huán)境分析（PESTEL）。知識目標(biāo)能力目標(biāo)能夠分析宏觀環(huán)境（PESTEL）

管理理論和方法是環(huán)境的函數(shù),企業(yè)是利益相關(guān)者的企業(yè)政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)法律資源***內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境外部環(huán)境市場容量市場結(jié)構(gòu)市場規(guī)則競爭對手供應(yīng)商購買者組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化人力資源市場營銷財(cái)務(wù)研發(fā)企業(yè)能動性減弱02分析模型PESTEL分析模型決策時必須考慮的組織邊界以外的各種因素集合外部環(huán)境的不確定性：發(fā)達(dá)國家：技術(shù)；發(fā)展中國家：政治PESTEL：一種理念/思路：考慮外部管理具有藝術(shù)性的一面，決策具有非程序化的一面，戰(zhàn)略選擇具有直覺的一面。PESTEL分析，重要的不是結(jié)果，而在于過程。03分析的拓展PESTEL分析的擴(kuò)展PESTLIED分析Political,Economic,Social,Technological,Legal,International,Environmental,DemographicSTEEPLE分析Social/Demographic,Technological,Economic,Environmental,Political,Legal,EthicalSLEPT分析Social,Legal,Economic,Political,Technological04政治環(huán)境政治環(huán)境政治環(huán)境：（1）政局穩(wěn)定狀況。（菲律賓）（2）政府行為。（政府對國有企業(yè)的影響）（3）執(zhí)政黨態(tài)度和政策（稅收政策）以及連續(xù)性和穩(wěn)定性。（不同的執(zhí)政黨策略，如臺灣國民黨與民進(jìn)黨）（4）政治利益集團(tuán)的影響。（反傾銷政策的實(shí)施，IBM個人電腦業(yè)務(wù)的出售受到美國政府的阻撓）政治風(fēng)險(xiǎn)：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。（國有化沒收）（2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（投資海外BOT項(xiàng)目，政府違背承諾）（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。（資金轉(zhuǎn)移或返回利潤受限）應(yīng)對措施：（1）風(fēng)險(xiǎn)評估。（2）合作分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（3）避免完全信賴某國。（4）向本國政府尋求支持。（5）本土化合作。05法律環(huán)境法律環(huán)境1．企業(yè)經(jīng)營法律規(guī)范。2．國家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)。法律制度安排與具體執(zhí)法差別大，具體規(guī)定和執(zhí)法尺度等。3．企業(yè)法律意識，即企業(yè)對法律制度的認(rèn)識和評價(jià)。4．國際法和特定目標(biāo)國的法律規(guī)范。了解差異，并掌握發(fā)生沖突時的具體依據(jù)。

06經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境1．社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。我國政府財(cái)政收入占GDP較大比重，影響居民消費(fèi)意愿；消費(fèi)結(jié)構(gòu)包括奢侈品消費(fèi)、必需品消費(fèi)的比重等。2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP、國民收入、人均國民收入等。3．經(jīng)濟(jì)體制意識形態(tài)，資源配置方式。4．經(jīng)濟(jì)政策宏觀經(jīng)濟(jì)政策包括財(cái)政政策、貨幣政策和貿(mào)易政策。微觀經(jīng)濟(jì)政策干預(yù)企業(yè)和消費(fèi)行為的政策，如最低工資制度。5．經(jīng)濟(jì)狀況。6．其他經(jīng)濟(jì)條件。07社會環(huán)境社會環(huán)境1.人口狀況教育文化水平等。2.社會流動性人口比例，消費(fèi)結(jié)構(gòu)和趨勢。3.消費(fèi)心理體驗(yàn)式消費(fèi)。4.生活方式變化網(wǎng)上購物。5.文化傳統(tǒng)。春節(jié)、圣誕節(jié)6.價(jià)值觀。西方國家推崇個人主義精神，日本企業(yè)注重集體主義觀念，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部融洽，上下級關(guān)系嚴(yán)明。08技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境1．技術(shù)進(jìn)步，對市場