采購與供應物流管理

第二講采購與供給物流管理主要內容一、采購與進貨管理1、企業(yè)采購管理概述2、企業(yè)采購戰(zhàn)略3、進貨管理二、供給商關系管理1、供給商管理概述2、供給商評價和選擇3、控制供給商與防止供給商控制4、供給商績效管理與鼓勵三、企業(yè)采購與供給物流方案1、采購方案概述2、采購方案的實施與控制一、采購與進貨管理1、企業(yè)采購管理概述〔1〕企業(yè)采購概念〔2〕企業(yè)采購的流程〔3〕企業(yè)采購管理的目標〔4〕企業(yè)采購管理的內容〔5〕企業(yè)采購管理的重要性2、企業(yè)采購戰(zhàn)略〔1〕企業(yè)采購戰(zhàn)略的概念〔2〕企業(yè)采購戰(zhàn)略的分類3、進貨管理1、企業(yè)采購管理概述〔1〕企業(yè)采購概念采購，是指通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。采購是企業(yè)物流管理的起始點。資源，包括生活資料和生產資料；包括物質資料和非物質資料采購，既是商流又是物流過程采購，是一種經濟活動，既創(chuàng)造效益，又發(fā)生費用?！?〕企業(yè)采購的流程接受采購任務，制定采購單制定采購方案聯(lián)系供給商與供給商洽談，成交，最后簽訂訂貨合同運輸進貨及進貨控制到貨驗收、入庫支付貨款善后處理〔3〕企業(yè)采購管理概述采購管理，是指為保證企業(yè)物資供給而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系物資采購的具體職能：1、實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供給2、企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶〔3〕企業(yè)采購管理的目標采購實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供給，有四個根本目標：適時適量保證供給保證原材料質量費用最省管理協(xié)調供給商、管理供給鏈〔4〕企業(yè)采購管理的內容采購管理組織需求分析資源市場分析制定采購方案采購方案實施采購評價與分析采購監(jiān)控采購根底工作〔5〕企業(yè)采購管理的重要性保障供給，保障企業(yè)正常生產，降低缺貨風險采購物資質量的好壞直接決定生產的產品的質量好壞采購本錢是生產本錢的主體局部聯(lián)系物資市場，使企業(yè)外部供給鏈德操作點是企業(yè)與市場的信息接口是企業(yè)科學管理的開端2、企業(yè)采購戰(zhàn)略〔1〕企業(yè)采購戰(zhàn)略的概念企業(yè)采購戰(zhàn)略，是企業(yè)采購所采用的帶有指導性、全局性、長遠性的根本運作方案。根本內容：采購品種戰(zhàn)略采購方式戰(zhàn)略供給商選擇戰(zhàn)略訂貨談判戰(zhàn)略采購進貨戰(zhàn)略〔2〕企業(yè)采購戰(zhàn)略的分類A、按品種性質的分類常規(guī)品采購重要品采購戰(zhàn)略非重要品采購戰(zhàn)略緊缺品采購重要品采購戰(zhàn)略非重要品采購戰(zhàn)略生鮮品采購戰(zhàn)略數(shù)字品采購戰(zhàn)略網上采購戰(zhàn)略網下采購戰(zhàn)略時令品采購戰(zhàn)略珍稀品采購戰(zhàn)略常規(guī)品，就是大陸品種特點：供大于求重要品：價值高、關鍵性、競爭性強一般采用集中競價采購戰(zhàn)略，定期訂貨法非重要品：采用一般化、系統(tǒng)化、程序化的采購戰(zhàn)略，定量訂貨法緊缺品特點：求大于供非重要品：確保供給，待用采購戰(zhàn)略、自制戰(zhàn)略、高價高庫存戰(zhàn)略重要品：與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系戰(zhàn)略，確保供給戰(zhàn)略，定期訂貨采購戰(zhàn)略B、按品種性質的分類單一品種采購戰(zhàn)略定量訂貨采購戰(zhàn)略定期訂貨采購戰(zhàn)略多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略定量聯(lián)合采購戰(zhàn)略定期聯(lián)合采購戰(zhàn)略定量訂貨策略，以經濟訂貨批量為根底定期訂貨策略，以經濟訂貨周期為根底C、按品種價格分類不變價格采購戰(zhàn)略折扣價格采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的根本方法：比較折扣前后的總本錢，節(jié)約比較法本錢比較法區(qū)段價格采購戰(zhàn)略將價格的浮動范圍分多個區(qū)段，各段采用不同的折扣率根本方法：多區(qū)段本錢比較法D、按采購主體分類自行采購戰(zhàn)略委托采購戰(zhàn)略代理采購戰(zhàn)略E、按采購招標方式分類非招標采購戰(zhàn)略招標采購戰(zhàn)略公開招標采購戰(zhàn)略選擇招標采購戰(zhàn)略F、按采購途徑分類網上采購戰(zhàn)略網下采購戰(zhàn)略G、按采購技術分類傳統(tǒng)采購技術采購現(xiàn)代采購技術采購訂貨點采購戰(zhàn)略MRP采購戰(zhàn)略準時化采購戰(zhàn)略供給鏈采購戰(zhàn)略電子商務采購戰(zhàn)略傳統(tǒng)采購技術采購以采購申請方案為依據，以填充庫存為目的，管理比較簡單、粗放，市場響應不靈敏，庫存量大，資金積壓多，庫存風險大。現(xiàn)代采購技術采購1、訂貨點采購建立起一種庫存檢查機制，當發(fā)現(xiàn)庫存到達訂貨點時，就檢查庫存，發(fā)出訂貨。以需求分析為依據，以填充庫存為目的，采用一些科學方法、兼顧滿足需求和庫存本錢控制，但是場響應不靈敏。

兩種方法：定量訂貨法，當庫存下降到規(guī)定的訂貨點時就發(fā)出訂貨，每次都以相同的訂貨批量。定期訂貨法，以規(guī)定的訂貨周期檢查庫存情況，發(fā)出訂貨，訂貨批量每次不同，等于規(guī)定的最大庫存水平與實際庫存的差額。2、MRP采購戰(zhàn)略MRP〔MaterialRequirementPlanning，物料需求方案)原理：生產企業(yè)，根據主產品的生產方案〔MPS，主生產方案〕、主產品的結構〔BOM，物料清單〕、以及主產品及其零部件的庫存量，制定生產出所有零部件、原材料的生產方案和采購方案。以需求分析為依據、以滿足庫存為目的，市場靈敏度和庫存水平有所進步。3、準時化采購戰(zhàn)略JIT采購，是一種完全以滿足需求為依據的采購方法，需求方根據自己的需要，對供給商下達訂貨指令，要求供給商在指定的時間、講指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點。特點：直接面向需求，直接送到需求點品種規(guī)格、質量、數(shù)量嚴格符合客戶要求不晚送，不早送，非常準時靈敏的響應需求，滿足客戶，實現(xiàn)零庫存4、供給鏈采購戰(zhàn)略供給鏈機制下的采購模式。供給商管理庫存〔VMI〕，用戶把自己的需求信息向供給商連續(xù)及時的傳遞，供給商根據這些信息，預測客戶的需求量，制定自己的生產方案和送貨方案，并主動小批量多批次的向用戶補充貨物庫存，用戶庫存量的大小有供給商自主決策。供給商管理庫存〔VMI〕優(yōu)點用戶擺脫繁瑣的采購事務，甚至連庫存、運輸?shù)蓉摀加晒┙o商來承擔，效勞效率還特別高。供給商能夠掌握及時的市場需求信息，可靈敏的響應市場變化，防止“牛鞭效應〞，減少庫存風險。6、電子商務采購戰(zhàn)略電子商務采購，就是網上采購。在網上尋找供給商尋找所需品種洽談貿易訂貨支付貨款在網下送貨進貨電子商務采購的優(yōu)點擴大了采購市場范圍，縮短了供需距離簡化了采購手續(xù)，減少了采購時間降低了采購本錢，提高了工作效率有賴于，電子商務的開展和物流配送水平的提高3、進貨管理進貨，將采購訂貨成交的物資由供給商倉庫運輸轉移到采購者倉庫中的過程，關系到采購成果的最終實現(xiàn)。進貨方式：自提進貨供給商送貨委托運輸：把進貨管理的任務和進貨途中的風險都轉移給第三方物流公司。進貨管理的根本原那么1、進貨方式選擇原那么根據進貨難度和奉獻的大小的具體情況選擇適宜的進貨方式：難度風險大時，首選委托第三方，次選供給商送貨，最好不選用自提的方式。難度風險小時，首選供給商送貨，環(huán)節(jié)少、效率高、節(jié)省采購商工作量、降低采購商風險。2、平安第一原那么3、本錢效益統(tǒng)一原那么兼顧經濟效益和社會效益4、總本錢最低原那么不能夠只孤立的考慮某個環(huán)節(jié)、某個利益主體，而要綜合考慮各個環(huán)節(jié)各個利益主體的本錢之和二、供給商關系管理1、供給商管理概述〔一〕企業(yè)供給商分類〔二〕供給商關系分類2、供給商評價和選擇〔一〕供給商評選的目標〔二〕供給商評選的操作步驟〔三〕供給商選擇的方法3、控制供給商與防止供給商控制〔一〕控制供給商的方法〔二〕防止供給商控制的方法4、供給商績效管理與鼓勵〔一〕供給商績效管理〔二〕供給商的鼓勵機制供給商管理是企業(yè)保證物資供給、確保采購質量和節(jié)約采購資金的重要環(huán)節(jié)。供給商管理的重要性在二十世紀四十年代就受到興旺國家的重視，經過六十多年的實踐以及理論探索，供給商管理已經有了很多優(yōu)秀的研究成果。供給商管理最主要的兩個研究領域及成果是供給商的選擇和供給商的關系管理。因此供給商管理不僅包括區(qū)分供給商級別，對物資供給渠道進行選擇以及從質量、價格、售后效勞、交貨期等方面對供給商進行綜合的、動態(tài)的評估，還包括如何管理同供給商的關系。供給商管理已成為采購物流管理重要的研究內容。1、供給商管理概述

傳統(tǒng)的供應商關系管理現(xiàn)代供應商關系管理供應商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應商關系短期、買賣關系長期合作、伙伴關系企業(yè)與供應商的溝通僅限于采購部與供應商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應商選擇憑采購員經驗完善的程序供應商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應商的支持無技術支持〔一〕企業(yè)供給商分類〔1〕按供給商的重要性分類〔2〕按80/20規(guī)那么分類〔3〕按供給商的規(guī)模和經營品種分類〔1〕按供給商的重要性分類重點型商業(yè)型優(yōu)先型伙伴型供給商對本公司的重要程度本公司對供給商的重要度伙伴型供給商供給商的采購業(yè)務對本公司很重要，且供給商也認為本公司的采購業(yè)務對于他們也非常重要。優(yōu)先型供給商供給商的采購業(yè)務對本公司不十分重要，但供給商認為本公司的采購業(yè)務對于他們來說非常重要。重點型供給商供給商認為本公司的采購業(yè)務對他們來說無關緊要，而該采購業(yè)務對本公司卻十分重要。商業(yè)型供給商采購業(yè)務對供給商和本公司均不是很重要。〔2〕按80/20規(guī)那么分類100%80%20%100%品種價值A類B類根本思想：針對不同的采購物品應采取不同的策略，同時采購工作精力也應各有側重，相應的對于不同物品的供給商也應采取不同的策略。數(shù)量20%的采購物品〔重點采購物品〕占采購物品80%的價值；而其余數(shù)量80%的物品〔普通采購物品〕占采購物品20%的價值占80%采購金額的20%的供給商為重點供給商；占20%采購金額的80%的供給商為普通供給商〔3〕按供給商的規(guī)模和經營品種分類專家級低產小規(guī)模量小品種多行業(yè)領袖供應商的規(guī)模經營品種數(shù)量“專家級〞供給商——生產規(guī)模大，經驗豐富，技術成熟，但經營品種相對少。目標占領廣闊的市場。“低產小規(guī)模〞供給商——經營規(guī)模小，經營品種少。目標定位于本地市場?！靶袠I(yè)領袖〞供給商——規(guī)模大，品種多。目標立足于本地市場，并積極開拓國際市場。“量小品種多〞供給商——規(guī)模小，品種多。〔二〕供給商關系分類五大類：短期目標型長期目標型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型〔1〕短期目標型雙方之間是交易關系，各自只考慮自身的利益，只是業(yè)務人員與采購人員有關系，其他部門人員一般不參與上訪業(yè)務活動。〔2〕長期目標型雙方都從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產品質量和效勞水平，共同降低本錢，提高供給鏈的競爭力，實現(xiàn)“共贏〞?！?〕滲透型在長期目標型集成上開展起來的。把對方公司看成自己公司的延伸。如相互投資、參股等，保證利益的一致性；雙方派員參加對方的有關業(yè)務活動，更好地了解對方的情況?！?〕聯(lián)盟型從更長的縱向供給鏈上管理成員之間的關系?！?〕縱向集成型最復雜的關系類型，把供給鏈上的成員整合起來，象一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權屬于自己。在這種關系中，要求每個企業(yè)在充分了解供給鏈的目標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供給鏈整體利益的決策。2、供給商評價和選擇供給商管理的核心是把供給商納入客戶關系管理的范疇，它不再停留在生產管理的范圍，而是設計一種能最大限度的降低風險、強化競爭優(yōu)勢的合理的供給結構，并且與供給商建立一種長期的戰(zhàn)略合作關系?！惨弧彻┙o商評選的目標供給商管理的具體目標有五個：獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或效勞；確保供給商能提供最優(yōu)的效勞、產品和最及時的送貨；以最低的本錢獲得最優(yōu)的產品或效勞；開展和維持良好的、長期的供給商合作關系；淘汰不合格的供給商，開發(fā)潛在的供給商?！捕彻┙o商評選的操作步驟〔三〕供給商選擇的方法1、直觀判斷法主觀性較大，常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供給商。此方法的質量取決于所掌握的供給商資料是否正確，齊全和決策者的分析判斷能力與經驗。簡單、快速、方便，但缺乏科學性。2、評分法評分法是指依據供給商評價的各項指標，按供給商的優(yōu)劣檔次，分別對各供給商進行評分，選的分高者為最正確供給商。序號項目極差差較好良好優(yōu)秀0分1分2分3分4分1產品質量

√2技術服務能力

√3交貨速度

√

4快速反應能力

√

5供應商的信譽

√

6產品價格

√

………

3、采購本錢比較法在保證供給的情況下，進行采購本錢比較，即分析不同價格和采購中各項費用的支出，以選擇采購本錢較低的供給商。采購本錢包括售價、采購費用、交易費用、運輸費用等。4、招標采購適于采購物資數(shù)量大，供給市場競爭劇烈。招標方法：公開招標和選擇性招標優(yōu)點：競爭性強，選擇范圍廣，以獲得供給條件有利的、廉價而，使用的物資。缺點：手續(xù)繁瑣，時間長，不能適應緊急訂購的需要；雙方了解不充分。5、協(xié)商選擇方法優(yōu)點：雙方充分協(xié)商，在交貨日前和后效勞等方面較有保證。缺點：選擇范圍有限，不一定能得到最廉價、供給條件最有利的供給商。3、控制供給商與防止供給商控制〔一〕控制供給商的方法1、完全競爭控制2、合約控制3、股權控制4、管理輸出控制5、供給商鼓勵機制1、完全競爭控制完全競爭控制，通過采購企業(yè)對其上游供給商的控制，來引起其供給商之間的競爭。可以提高產品質量并且降低購置價格。賣方壟斷市場上無法使用；賣方壟斷市場上可行。2、合約控制合約控制，采購企業(yè)通過與供給商進行談判、協(xié)商，根據雙方的利益達成某種一致，并由雙方簽署框架協(xié)議。一種比較松散的合作。3、股權控制雙方可以通過協(xié)商的方式互相購置對法的股份進行股權交換。雙方還要在信息、技術、數(shù)據和人員等方面進行交換，以實現(xiàn)對對方的監(jiān)督和控制。4、管理輸出控制管理輸出控制，在股權控制或其他合作形式的企業(yè)之間，通過向對方企業(yè)輸出管理人員，進行技術和管理支持，實現(xiàn)對對方企業(yè)狀況的掌握、信息的了解，這實際上為企業(yè)之間的實質性合作提供了一個載體或媒介。屬于伙伴型供給商管理模式的一種控制方法，它往往與股權控制并存。企業(yè)間合作更加緊密，降低雙方的交易本錢，到達對采購物流控制的目的1、全球采購2、再找一家供給商3、增強相互依賴性4、更好的把握信息5、利用供給商的壟斷形象6、注意業(yè)務經營的總本錢7、一次性采購8、協(xié)商長期合同9、與其他用戶聯(lián)手〔二〕防止供給商控制的方法4、供給商績效管理與鼓勵〔一〕供給商績效管理〔1〕目的確保供給商供給的質量，同時在供給商之間比較，以繼續(xù)同優(yōu)秀的供給商進行合作?！?〕供給商績效管理的根本原那么供給商績效管理必須持續(xù)進行，要定期檢查目標達成的程度。從供給商和企業(yè)自身各自的整體運作方面來進行評估，確立整體的目標。進行評估時，要考慮到外在因素帶來的影響?！?〕供給商績效評價指標體系不同企業(yè)，考評的指標不同，但一般分為四大類：質量指標供給指標經濟指標支持、配合與效勞指標質量指標來料批次合格率來料抽檢缺陷率來料在線報廢率來料免檢率供給指標準時交貨率交貨周期自訂單開出之日到收貨之時的時間長度訂單變化接受率衡量供給商對訂單變化靈活性反響的一個指標訂單增加接受率，取決于供給商生產能力的彈性、生產方案安排與反響快慢以及庫存大小與狀態(tài)。訂單減少接受率，取決于供給商反響快慢、庫存大小與狀態(tài)以及以減少訂單帶來可能損失的承受能力。經濟指標價格水平降低本錢的態(tài)度及行動分享降價成果付款支持、配合與效勞指標反響表現(xiàn)溝通手段合作態(tài)度共同改進售后效勞參與開發(fā)其