管理創(chuàng)新培訓講義

譚小芳：管理創(chuàng)新培訓主要內(nèi)容管理的創(chuàng)新職能企業(yè)技術創(chuàng)新企業(yè)組織創(chuàng)新管理的創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新及其作用創(chuàng)新職能的根本內(nèi)容創(chuàng)新的過程和組織一、創(chuàng)新及其作用作為管理根本職能的創(chuàng)新目標、方案、組織、人員、物質(zhì)與信息支持、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、檢查控制、變革與開展創(chuàng)新與維持的關系及其作用熵增原理、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)的生命周期創(chuàng)新的類別與特征規(guī)模與程度角度：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新與環(huán)境的關系：消極防御型和積極攻擊型發(fā)生時期：系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織創(chuàng)新二、創(chuàng)新職能的根本內(nèi)容目標創(chuàng)新技術創(chuàng)新要素創(chuàng)新材料創(chuàng)新：新來源、低本錢替代品、質(zhì)量和性能高的材料設備創(chuàng)新：機械化和自動化、技術改造、有方案更新人事創(chuàng)新：吸引外部人才、教育與培訓內(nèi)部員工要素組合方法的創(chuàng)新：生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)過程的組織產(chǎn)品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、結構創(chuàng)新；是技術創(chuàng)新的核心制度創(chuàng)新：產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度、管理制度組織機構和結構的創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新：主要是市場創(chuàng)新三、創(chuàng)新的過程和組織創(chuàng)新的過程尋找時機舊秩序中的不協(xié)調(diào)：技術的變化、人口的變化、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化、文化與價值觀的變化內(nèi)部系統(tǒng)中的不協(xié)調(diào)：生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸、意外的成功和失敗提出設想：分析原因、預測趨勢、估計后果、想方法解決迅速行動：1970’s施樂的由MBA占用的29層高樓的設計堅持不懈：屢敗屢戰(zhàn)、“最后五分鐘〞的堅持創(chuàng)新活動的組織正確理解和扮演“管理者〞的角色：維持與創(chuàng)新創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氣氛：無功就是有過制定有彈性的方案：5-10%的工作時間做自己感興趣的事正確地對待失?。好咳嗣刻熘辽僖甘畟€錯誤建立合理的獎酬制度：物質(zhì)與精神相結合、獎勵特殊奉獻、促進競爭與合作第十七章企業(yè)技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新的內(nèi)涵和奉獻技術創(chuàng)新的源泉技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇一、技術創(chuàng)新的內(nèi)涵和奉獻創(chuàng)新與技術創(chuàng)新概念技術：用于將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的方法、工藝、系統(tǒng)和技能。更廣義地說，是科學的商業(yè)化；是將科學知識系統(tǒng)地應用于新產(chǎn)品、工藝和效勞。創(chuàng)新：是技術的變革——辭別以往的方法。熊彼特的創(chuàng)新：新產(chǎn)品、新方法、新市場、新原料來源、新的工業(yè)組織創(chuàng)新與創(chuàng)造：隨身聽、集裝箱技術創(chuàng)新的內(nèi)涵材料創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新手段創(chuàng)新〔物質(zhì)生產(chǎn)條件〕技術創(chuàng)新的奉獻：性能與價格二、技術創(chuàng)新的源泉意外的成功或失敗意外的成功易被無視紐約最的一家百貨公司的家電銷售額激增What?Why?Where?How?企業(yè)內(nèi)外部的不協(xié)調(diào)宏觀或行業(yè)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不協(xié)調(diào)消費者價值觀判斷與實際不符：赫魯曉夫汽車論過程改進新工藝、新方法科技開展、勞動力供給行業(yè)和市場結構行業(yè)規(guī)模和分散度、顧客需求特點：汽車業(yè)的分化人口結構數(shù)量、年齡結構、收入構成、就業(yè)水平、受教育程度觀念的改變：賣鞋給不穿鞋的島民新知識的產(chǎn)生：銀行理論與最早的商業(yè)銀行底特律不可能的夢想兩年前，福特汽車公司的布萊德福特.貝茨預測在他的有生之年將無法看到小汽車裝上他所酷愛的太空時代動力設備——燃料電池——因為那需要未來30年才能實現(xiàn)。燃料電池很有潛力成為長期的最正確解決方案，我們的燃料電池測試車每加侖燃料可行駛80英里，其航程可達300英里。——通用汽車副主席哈利.皮爾斯。豐田要第一個將此車推向市場，奔馳預測2024年銷售40000輛，福特投資4.2億美元參加梅塞德斯與燃料電池供給商的合作，通用預測2024年將生產(chǎn)200000輛，克萊斯勒已經(jīng)與之合作。需80千瓦的動力，每千瓦的本錢250美元，預計售價近20萬美元。10年前預計為2000萬美元。驅(qū)動技術開展的力量及其所遵循的模式必須存在技術的需要或需求。如果沒有需求的驅(qū)動，技術創(chuàng)新就不可能發(fā)生。2.滿足這種需求在理論上必須是可能的，從根底科學能得到所要求的知識。3.我們必須能將科學知識轉(zhuǎn)變成工程和經(jīng)濟的概念。如果我們在理論上能做某事，但是在經(jīng)濟上無法實施，你就不能期望技術出現(xiàn)。4.資金、熟練工人、時間、空間以及其他開發(fā)技術所需的資源，必須可獲得。5.識別和聚集所必需的一切要素時，需要有企業(yè)家精神。理論最大值業(yè)績接近極限發(fā)展減速主流設計的出現(xiàn)早期問題時間圖17-1技術生命周期100908070605040302010采用者百分比時間累積的S型曲線鈴型頻率曲線創(chuàng)新者2.5%圖17-2技術傳播模式和采用者類型早期采用者13.5%早期大多數(shù)34%后期大多數(shù)34%落后者16%決定創(chuàng)新傳播速度的五種屬性：1.較之以前的技術有很大的優(yōu)勢。2.與現(xiàn)有的系統(tǒng)、步驟、根底設施以及思維方式兼容。3.防止過于復雜。4.能輕易地嘗試或被測試，而無須很大的本錢或投入。5.易于觀察和復制。三、技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇創(chuàng)新根底的選擇根底研究：晶體管技術〔1960s〕創(chuàng)新對象的選擇〔原材料、〕產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段創(chuàng)新水平的選擇技術領先技術跟隨創(chuàng)新方式的選擇：單獨開發(fā)、合作開發(fā)GE與法國斯奈克馬公司合作開發(fā)一種新型飛機引擎，耗資10-20億美元，歷時10年日本核心技術局1986年的一份調(diào)查：261家企業(yè)中90%有合作研究的經(jīng)驗、70%和競爭對手有過共同研究工程表17-1技術領先的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢劣勢先行者優(yōu)勢較少或沒有競爭更高的效率更高的收益持續(xù)的優(yōu)勢創(chuàng)新的聲譽建立進入壁壘占有最佳的市場位置學習的機會更高的風險技術開發(fā)的成本開發(fā)市場和客戶培訓的成本基礎設施的成本學習及減少次品的成本已有產(chǎn)品的報廢可能目前發(fā)展創(chuàng)新/動態(tài)競爭沖擊補充創(chuàng)新逐漸分化圖17-3技術的競爭沖擊的動態(tài)力量保留所有權的重要性內(nèi)部開發(fā)銷售可行技能和資源可得圖17-4技術獲取選擇購買技術所有者排他的研究合同采購許可貿(mào)易合資企業(yè)合伙研究是是是否否否評估技術需求評估現(xiàn)有技術萌芽技術是指那些仍處在開發(fā)中尚未被證實的技術，但是他們可能在更遠的未來使競爭的規(guī)那么發(fā)生重大改變。加速技術還需充分證明他們的價值，但是仍有潛力通過改變競爭的規(guī)那么帶來重要優(yōu)勢。關鍵技術已被證明為有效的，但他們同時還提供了戰(zhàn)略優(yōu)勢，因為不是所有人都使用它，對這些技術的了解和普及都被限制，因而他們能持續(xù)提供一些先行者優(yōu)勢。根底技術是那些行業(yè)內(nèi)的普遍技術，每個組織都必須用它才能運作，它們提供的競爭優(yōu)勢是有限的。評估外部技術趨勢基準化掃描第十八章企業(yè)組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)層級結構創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新一、企業(yè)制度創(chuàng)新工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征及其原因權與利的制度化權利與要素的稀缺度資本的稀缺管理知識的資本附屬性知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新工業(yè)社會與知識社會有關操作的知識、有關協(xié)調(diào)的知識分工與知識〔尤其是協(xié)調(diào)知識〕權力二、企業(yè)層級結構創(chuàng)新工業(yè)社會企業(yè)層級結構及其特征直線指揮，分層授權分工細致，權責明確標準統(tǒng)一，關系正式知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結構的改造層級結構的環(huán)境背景：供小于求、需求同質(zhì)、供需環(huán)境穩(wěn)定；大規(guī)模、標準化、經(jīng)驗知識經(jīng)濟環(huán)境：需求多樣化和個性化；網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡化的層級結構集權和分權的統(tǒng)一穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一一元性與多元性的統(tǒng)一三、企業(yè)文化創(chuàng)新工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品根本上反映了企業(yè)組織的記憶作為一種輔助手段而發(fā)揮作用企業(yè)文化是一元的知識經(jīng)濟與企業(yè)文化企業(yè)管理的重要甚至主要手段將是人們自覺創(chuàng)造的結果學習型強調(diào)主導價值觀與行為準那么的同時，允許異質(zhì)價值觀和行為準那么的存在復習題作為管理的本質(zhì)內(nèi)容，維持和創(chuàng)新的關系及其作用是什么？創(chuàng)新過程包括哪幾個階段？創(chuàng)新主要涉及哪幾方面？技術創(chuàng)新與創(chuàng)造是和關系？組織中可能存在哪些技術創(chuàng)新的源泉？討論題在本篇開始，有一句弗朗西斯.培根的格言：“智者將創(chuàng)造更多時機〞，對于技術和創(chuàng)新，這意味著什么？對于競爭優(yōu)勢意味著什么？為什么一個公司選擇跟隨而不是領導技術創(chuàng)新？當創(chuàng)新快速出現(xiàn)時，技術領先的潛在優(yōu)勢大嗎？這種情況是否跟隨更好呢？如果你從事雜貨店生意，你將以誰為技術創(chuàng)新的基準？是業(yè)內(nèi)公司還是業(yè)外公司？為什么？案例分析

ABB1987年，普西.巴奈威克〔PercyBarnevik〕宣布ASEA，一個瑞典的工程集團與瑞士的競爭對手BrownBovar合并，價值300億美元，業(yè)務：電力生產(chǎn)和傳輸設備、高速列車、自動化和機器人以及環(huán)境控制系統(tǒng)。公司觀念：我們的技術能力決定了我們產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和本錢，因此在市場上建立起競爭力，技術創(chuàng)新對于ABB未來是至關重要的，ABB的目標是在對于我們的核心至關重要的技術保持或取得領先地位。研發(fā)、基于技術的合資企業(yè)和許可證協(xié)議開支巨大，如1995和1996年，研究與開發(fā)費用達26億美元，約為收益的8%?？偛控撠煾籽芯?，90%的研發(fā)活動在各公司。BTE——企業(yè)技術評價目標：識別突破時機、實現(xiàn)降低本錢、識別和防范技術威脅、檢查和彌補能力差距〔時間、本錢、性能和質(zhì)量〕責任：評估、評價和審核ABB業(yè)務的技術資源、實力、需要和創(chuàng)新時機，對ABB業(yè)務分類排序，并幫助他們建立方案以實施BTE工程，進行領導，并代表首席技術官對確?；顒拥馁|(zhì)量和適時性承擔責任，向高層管理者提出建議以彌補技術差距，確保ABB業(yè)務的技術競爭力。三階段過程階段一：從關鍵問題開始，有效的結構化的信息收集階段二：將收集到的信息用在不同類型的分析中，市場評價包括細分、成長性、范圍、顧客需要、購置行為和潛在需求預測、確定業(yè)務的關鍵成功因素；技術評價集中評價相關技術的性能和其他特征以及技術的開展趨勢；競爭評價比較本公司的產(chǎn)品、工藝、本錢和效率，通過基準化、本錢結構分析和產(chǎn)品拆分等技術與使用相同技術的其他公司比較；能力分析是評價一個公司相對于競爭對手的根底設施。階段三：形成建議，公司總的方案或一系列可供選擇的方案——公司如何提高總體績效的戰(zhàn)略性設想。由高層管理者組成的管理委員會、核心小組——在每個階段結束時的回憶局部向管理委員會匯報發(fā)現(xiàn)了新的、重要的或是雖不明顯卻可以重塑人們對問題的思考的東西。討論題：1.你在ABB采用的BTE工程和本章討論過的技術之間發(fā)現(xiàn)相似點了嗎？2.ABB怎樣組織它的BTE工程，你對BTE有何建議？3.在BTE之后，ABB為確保其技術創(chuàng)新的領先地位下一步應該做什么？施樂公司展望未來，看到的只有質(zhì)量公司背景始建于1906年4月18日，名為Haloid，1958年改為Haloid施樂，三年后開始使用現(xiàn)在的名稱。起初支配了文字處理市場，70年代不在意日本低本錢占領該行業(yè)市場。1970年施樂幾乎壟斷了復印機行業(yè)的大約20億美元的產(chǎn)值，1977年該市場擴大到原來的4倍，但日本的市場份額大幅增加，IBM也對其造成沖擊，1974年日推出普通紙復印機，其增色劑、部件、廣告、定價更具吸引力。1979年開始進行改革〔當時名列財富500強第36〕，彼得.麥考羅夫(PeterMcColough)，大衛(wèi).克恩斯〔DavidKearns〕〔1982〕施樂的質(zhì)量改進觀“質(zhì)量滲透領導〞〔QualitythroughLeadership〕目標：提高利潤，亦即實現(xiàn)更高的資產(chǎn)收益率提高顧客滿意度提高市場份額QTL花費約1.25億美元和400萬個工作小時使顧客滿意度提高了40%，投訴減少了60%。4年的培訓。質(zhì)量與提升——角色模范管理者〔RoleModelManager〕到1989年，75%的施樂員工分別參與了7000多個質(zhì)量改進小組的活動，用于培訓的費用從年收入的2.5%增加到3%。全面質(zhì)量控制〔TOC〕成了施樂眾口一詞之言，轉(zhuǎn)移責任到低層次——削減本錢。1989年紙張產(chǎn)量達60萬噸。角色模范：L.L.Bean是銷售模范，美國運通是采購模范，美國醫(yī)院供給品公司〔AmericanHospitalSupplyCorporation〕是自動存貨控制模范?！绹钤绲幕鶞驶膿碜o者。供給商由5000家減至300家。質(zhì)量成果預防本錢、檢驗本錢、內(nèi)部和外部失敗本錢制造本錢下降了20%〔雖然有通貨膨脹〕，新產(chǎn)品投放市場周期縮短了60%，質(zhì)量得到了改善——沒關閉工廠，也無須遷廠至海外。努力的碩果克恩斯的內(nèi)部改革對研發(fā)人員和市場營銷力量做了重新安排，將新產(chǎn)品看作是一個個的系統(tǒng)，麥考羅夫首先把施樂描述成一家信息公司。其Ethernet系統(tǒng)在數(shù)字設備公司的幫助下為白宮和國會所采用。在高端有優(yōu)勢，卻已經(jīng)注意低層市場了——中國、印度。1988年，戰(zhàn)略回憶的結果是，第一年就為公司節(jié)省了6000萬美元，贏得了1989年的馬爾科姆.鮑德里奇〔MalcolmBaldrige〕國家質(zhì)量獎。顧客滿意度、資產(chǎn)收益率、市場份額都穩(wěn)定上漲。但轉(zhuǎn)變直到五年后才逐漸明顯。顧客滿意度的增加是由于員工參與，1981年和1982年大裁員后，施樂同意遵守一項不裁員方針。員工參與管理決策，經(jīng)驗與方法共享，工會通力合作，工廠增資用于員工培訓。供給商的數(shù)量減少了，零缺陷產(chǎn)品到達了99.5%。要獲得馬爾科姆.鮑德里奇獎，公司必須在以下方面成績突出：領導信息和分析方案人力資源質(zhì)量保證質(zhì)量結果客戶滿意度弗魯姆—耶頓—詹格決策模型問題陳述：QR—質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的重要性如何？CR—承諾要求：下屬對該決策認同的重要性如何？LI—領導者的信息：你有做出一個高質(zhì)量決策的足夠信息嗎？ST—問題結構：這種問題容易結構化嗎？CP—承諾的可能性：如果年準備單獨做出決策，你有足夠的理由確信下屬會認同它嗎？GC—目標一致性：下屬會因為解決這一問題而從要實現(xiàn)的組織目標中分享到利益嗎？CO—下屬的沖突下屬是否寧愿因偏好的解決方案而發(fā)生沖突？SI—下屬的信息下屬是否有做出高質(zhì)量決策的足夠信息？ORCRCRLILISTCPCPCPSTCPGCGCGCGCCOCOSISI決定方法AIGCIIGCIIAIICIAICIIG是是是是不是不是是是是是是是是是是不是不是不是不是不是是不是不是不是不是不是不是不是不是是是不是高高高低低低圖弗魯姆—耶頓—詹格決策模型表管理決策風格類型