【S汽貿(mào)公司績效考核存在的問題及對策分析12000字（論文）】

S汽貿(mào)公司績效考核存在的問題及對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u16395前言 II前言經(jīng)濟全球化和信息化時代的到來，導(dǎo)致市場的競爭越來越激烈。面臨嚴峻的市場競爭，就必須要充分利用企業(yè)培育資源，以獲得核心競爭力，通過不斷競爭優(yōu)勢，對其組織和整體的性能的有效改善使得企業(yè)發(fā)展越來越大。在生產(chǎn)性的各種要素中，人最重要，所有的知識，科學(xué)技術(shù)，信息全部的載體都是人本身，人力資源是企業(yè)的“第一資源”，是企業(yè)的優(yōu)勢的核心競爭力，已經(jīng)被眾多企業(yè)家看做是實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標的重夠的工作的熱情已成為一個重要問題；減少人才流出這種日益尖銳的問題，已經(jīng)很困擾企業(yè)頂級的管理人員、人力資源的經(jīng)理和部門負責(zé)人。作為業(yè)績評價識別“能人”，獲得高效率者的重要的方法和手段，企業(yè)的管理中顯得非常重要。業(yè)績評價指的是工作一段時間和工作后，對照工作說明書及績效考核的基準，采用科學(xué)的方法，檢查評定員工對職務(wù)的規(guī)定的履行職責(zé)的程度，員工的工作結(jié)果評估與結(jié)果評價是一個反饋員工的過程。在實施的業(yè)績評價過程中，這些業(yè)績評價方法存在的現(xiàn)實問題也嚴重的影響這家公司的正常功能。只是科學(xué)對公司的評價的表演，正確的診斷業(yè)績評價，全面地監(jiān)督企業(yè)資源，保證在公司在復(fù)雜的市場環(huán)境制定了正確的經(jīng)營決定。一、績效考核概述（一）績效的定義和內(nèi)容對于績效的解釋，大多數(shù)學(xué)者和專家也有關(guān)聯(lián)的研究與想法，綜合其他的人的學(xué)術(shù)觀點，此處績效表現(xiàn)是對于行為和輸出的形式的一種表達，這里的行為是指職員個人的行為和企業(yè)的執(zhí)行行力，然而產(chǎn)出代表的是職員的工作和企業(yè)的產(chǎn)品。他們之間的關(guān)系為員工的個人行為決定了企業(yè)執(zhí)行力執(zhí)行情況，同時也影響到員工自身目標的實現(xiàn)，而企業(yè)執(zhí)行力的執(zhí)行情況也直接影響到企業(yè)遠景、目標的實現(xiàn)，員工個人目標的實現(xiàn)直接影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。（二）績效考核的涵義績效考核的概念和理論起源于西方國家，績效評價的研究成果比較豐富，對于這個問題的績效評價是什么，不同的學(xué)者往往有不同的意見。歸納起來，主要觀點有三種，一是績效考核管理體系是組織績效，首先需要理解的是，組織的績效表現(xiàn)，績效考核是指對組織的績效管理體系，績效考核是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和工藝調(diào)整和改革來實現(xiàn)組織目標，為組織的工作人員是不是一個主要的考慮因素。第二種觀點不同于第一個觀點。員工被認為是績效考核的中心?？冃Э己耸侵竼T工績效管理的系統(tǒng)，即績效等同于員工績效。專注于一方面第三的挖掘員工潛力的看法，對中心績效考核是提高員工的績效，同時對員工的個人目標與組織目標結(jié)合在一起，以促進組織績效的提高。（三）績效考核的作用1.激發(fā)員工積極性通過員工的創(chuàng)造性工作，增強責(zé)任感，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)競爭力的提高主要取決于企業(yè)員工的積極性，積累在長期積累經(jīng)驗中的創(chuàng)造性勞動，以及企業(yè)向心力的凝聚。而科學(xué)制定和合理運用激勵機制可以有效地激發(fā)這些因素，從而提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)在犧牲小利益的同時，為企業(yè)爭取更大的回報。因此，這些因素應(yīng)該成為企業(yè)激勵機制的主要目標，在現(xiàn)代管理過程中，應(yīng)堅持以人為本的原則，發(fā)揮自己最大的潛能為企業(yè)管理目標創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力是建立在生產(chǎn)員工的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中發(fā)揮。人是管理的主體，激勵是管理的核心。正確認識激勵理論，并有機會采取適當(dāng)?shù)募罘椒ê褪侄?，對各級管理人員都有很大的指導(dǎo)作用，可以避免決策失誤。2.有效提高員工專業(yè)素質(zhì)在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)日新月異、行業(yè)快速發(fā)展的知識環(huán)境下，知識經(jīng)濟作為企業(yè)的主體，在人力資源的管理上，進一步發(fā)展，提出了更高的要求。為企業(yè)員工的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水平提高到一個更高的水平，以確定目標。從整體上來看，建立企業(yè)的激勵機制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益為發(fā)展目標，是企業(yè)組織的行為，但從局部來看，開發(fā)企業(yè)的激勵機制是員工個人的助推器，激勵獲得利益，提高他們的專業(yè)素質(zhì)和工作效率，加強個人的知識競爭力，為了獲得更好的個人發(fā)展機會和晉升空間。企業(yè)激勵機制在促進企業(yè)創(chuàng)新的同時，也幫助員工更新自己的知識儲備，提高技術(shù)能力。在自我利益的激勵下，員工通過各種渠道努力提高自身綜合素質(zhì)，也為企業(yè)創(chuàng)新帶來更多效益，達到“雙贏”的目的。3.確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)制度的制定應(yīng)根據(jù)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)必須提高企業(yè)人力資源的管理，通過制度創(chuàng)新，優(yōu)化整合，在這個過程中，逐漸形成了企業(yè)的凝聚力，提高行業(yè)競爭力。這一戰(zhàn)略目標的前提應(yīng)首先保證企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的工作環(huán)境，給企業(yè)內(nèi)部員工帶來歸屬感和穩(wěn)定感。這就要求降低優(yōu)秀員工的內(nèi)部損失，尤其應(yīng)注重企業(yè)投資的栽培技術(shù)、管理和人才的保留，以及發(fā)展和運作的激勵機制，以確保一個良好的內(nèi)部環(huán)境溫度，提供人力資源供給的基礎(chǔ)是充分的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二、S汽貿(mào)公司績效考核存在的問題（一）S汽貿(mào)公司簡介S汽車貿(mào)易公司成立于1997四月，是吉林省一類企業(yè)，全國汽車行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的代表，其業(yè)務(wù)范圍包括汽車銷售、汽車維修、汽車零配件、汽車裝飾、汽車、汽車、汽車租賃和二手車業(yè)務(wù)將倉儲和汽車業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)，對寶馬，成功完成了奧迪，大眾，豐田，馬自達，現(xiàn)代，4S店紅旗品牌系列。公司擁有高素質(zhì)的員工隊伍，現(xiàn)有員工1000余人，大專以上學(xué)歷95%人。自公司建立完善的系統(tǒng)、完善的管理，不斷超越自我，建立了一套科學(xué)合理的管理體系，形成了整車銷售、售后服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋為核心的服務(wù)體系，并通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證2003公司在與國際接軌的操作。（二）S汽貿(mào)公司績效考核存在的問題1.績效考核目標缺乏戰(zhàn)略性深入分析績效考核的內(nèi)涵，績效考核并非只是績效工資，而是涉及到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理內(nèi)容。但從S汽貿(mào)公司績效考核的基本模式來看，S汽貿(mào)公司還沒有將績效考核落實到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，只是簡單的把績效考核當(dāng)成了績效工資的考核環(huán)節(jié)，導(dǎo)致S汽貿(mào)公司在績效考核方面體現(xiàn)“為了考核而考核”，只是把績效考核作為對員工進行獎勵、懲處、淘汰的重要依據(jù)，使得績效考核對企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意義無從體現(xiàn)。當(dāng)前在S汽貿(mào)公司中，管理者對于績效考核的作用以及目的的認識并不是很清楚，在他們看來，績效考核基本等同于績效考核，而對于績效考核作用的認識也僅限于對員工的薪資進行核算，即使企業(yè)也希望把績效考核工作做好，使之成為一種激勵的手段，然而一旦到了操作層面，卻很難逃脫考核、薪資結(jié)算的圈子。理論上說，績效考核的一個重要的作用就在于依據(jù)考核的結(jié)果對員工進行必要德爾獎懲，這也是正確的，但是，如果僅僅把績效考核當(dāng)作這樣的一種工具就會大大的降低績效考核的作用，畢竟績效考核不僅僅是一種對于組織成員進行績效考核和總結(jié)的工具，它還具有有效激勵員工，發(fā)掘員工潛能的作用。2.缺乏科學(xué)的績效指標體系績效指標體系是績效考核實施的而關(guān)鍵因素，良好的指標體系可以科學(xué)而準確的反映組織成員的工作績效，所得出的績效衡量結(jié)果也會是令人滿意的，但是模糊而缺乏合理性的指標體系帶來的結(jié)果只能是衡量結(jié)果的偏差和績效考核結(jié)果的不公正。指標體系和兩個因素有關(guān)，一個是組織的目標，因為指標體系必須反映組織的目標，另外一個因素就是指標分解工具，這關(guān)系到是否能將組織的目標轉(zhuǎn)換為容易理解和明確的指標。當(dāng)前，在S汽貿(mào)公司中，還沒有非常明確的企業(yè)目標，因而，在制定指標的時候就很難有一個參考系，使得指標的制定非常苦難，即使制定了一些標準，這些標準也很難說就是符合組織的目標的，因而不具有科學(xué)性。就S汽貿(mào)公司而言，經(jīng)營目標雖然是明確的，但是在企業(yè)內(nèi)部存在著嚴重的管理問題，使得部門和崗位職責(zé)過于模糊，這就造成了在實現(xiàn)組織目標的過程中無法準確地將目標層層分解到相關(guān)的部門和崗位，對于這類部門的考核所制定的指標也一般是比較模糊并且缺少準確定義的指標考核，使得考核流于形式。S汽貿(mào)公司的業(yè)績通過評價分析，考試，評價點審查階段目標，審查結(jié)果，全體的審查管理過程中，“公司的利益”據(jù)此開展，根本沒有對員工的利益進行充分的考慮，這就使得S汽貿(mào)公司的純凈考核缺乏全面性。比如，該公司沒有將員工能力提升、素質(zhì)提高作為績效考核的重要方面，也沒有將發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題作為績效考核的目的，當(dāng)然也不可能將績效考核作為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，而只是一種薪酬管理手段，導(dǎo)致該公司績效考核失去了本來的意義。3.績效考核與現(xiàn)有企業(yè)文化相互脫節(jié)S汽車貿(mào)易公司績效具有很強的“封閉性”，在績效考核的過程中忽視了個人的發(fā)展和員工的心理需求，員工希望與該公司建立一個心理的信任關(guān)系，企業(yè)自我發(fā)展的階段，有效地實現(xiàn)自己的人生價值，但由于業(yè)績評價階段缺乏信息溝通與反饋，員工只是機械的面對數(shù)字結(jié)果感冒，并沒有對企業(yè)的歸屬感，導(dǎo)致員工出現(xiàn)了很多機會，2013汽車銷售、汽車維修、汽車維修投訴達300以上。通過績效考核，直接的目的當(dāng)然是評價員工的工作產(chǎn)出，然后采取措施幫助員工改善自身的缺點。然而，為了推動這些工作的整體組織績效是不夠的，我們必須重視一種每個人在組織中的形成，積極追求個人績效提升組織文化，從而真正促進組織績效的提高。企業(yè)文化是企業(yè)形象的項目最具代表性的，深層的企業(yè)文化不是一朝一夕就能形成的，而是通過改革和探索，積累了很長時間，是一個企業(yè)和企業(yè)精神價值的具體表現(xiàn)，每個企業(yè)的成長路徑是不同的所以，企業(yè)文化也不同，企業(yè)文化的建設(shè)，從別人的成功經(jīng)驗學(xué)習(xí)是可行的，但本質(zhì)上是機械不能真實反映企業(yè)的精神，企業(yè)文化建設(shè)必須轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動，體現(xiàn)了企業(yè)自身的特點和一點。企業(yè)文化是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)避免只注重外在包裝而忽視其本質(zhì)，使企業(yè)文化內(nèi)涵豐富。這樣做可以使企業(yè)文化具有生命力，企業(yè)中層管理者具有向心力。倡導(dǎo)以人為本的激勵機制，必須了解中層管理者的需要。4.未重視雙向溝通與反饋環(huán)節(jié)當(dāng)前在很多企業(yè)之中并不存在一個這樣的機制，這就造成了考評者與員工之間的隔閡，不利于公司的團結(jié)。S汽貿(mào)公司來說，日常運營過程中，關(guān)注的只是制度的制定和實施，但制度實施效果的信息反饋相對閉塞。績效考核機制作為激勵機制的主要監(jiān)督機制，應(yīng)當(dāng)與激勵機制相互配合，相輔相成。并且現(xiàn)在這個企業(yè)，對業(yè)績評價機制制定內(nèi)容的合理性，員工的一個時期工作的評價還是根據(jù)主觀判斷，或者只是工作記錄審查，還缺乏系統(tǒng)完善的日?？己梭w系。企業(yè)績效考核機制的過于粗放容易造成與領(lǐng)導(dǎo)親近的中層管理者即使沒有太大的工作成績反而績效高的現(xiàn)象，對積極深入基層同時努力付出的員工積極性是很大的打擊。這樣的業(yè)績評價系統(tǒng)反映了激勵機制的優(yōu)越性，更有效地利用了束縛的激勵機制。業(yè)績評價，至少也得多勞多確保，勞動沒有原則的實施保證，業(yè)績評價信息反饋的堵塞遲到激勵機制，使之形成制約，員工的聲音無法反映領(lǐng)導(dǎo)層，不利于領(lǐng)導(dǎo)層的決策制定。5.組織績效、部門績效與個人績效方向未保持一致真正的績效考核應(yīng)該是著眼于促進整個組織的績效的提高的，因為從本質(zhì)上來說在一個組織之中，無論是部門績效還是個人績效都和組織的績效是一致的。即使績效考核的直接目標在于促進個人績效的提高，最終的目標也還是希望通過個人績效的提高促進組織績效的提高。但是，當(dāng)前，在S汽貿(mào)公司中存在著這樣的一種現(xiàn)象，那就是將部門績效，個人績效與組織績效之間的聯(lián)系隔斷開來，無論是部門還是個人都過于重視自身的利益以及績效的提高，而忽略了組織的績效的提高。三、S汽貿(mào)公司績效考核存在問題的原因分析（一）忽視企業(yè)長期規(guī)劃針對員工的績效考核機制，S汽貿(mào)公司沒有針對企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃方案，指注重眼前利益。這種情況的產(chǎn)生，受到我國傳統(tǒng)管理理念影響，并且同企業(yè)的發(fā)展理念有關(guān)，制約了國內(nèi)眾多企業(yè)的發(fā)展。各個企業(yè)對利益過分追求，導(dǎo)致對員工制定激勵制度時，沒有注重員工自身利益的需求，只注重員工的最大付出，從而造成人才的流失。除此之外，針對企業(yè)工作人員制定的考核制定同樣不夠健全，沒有注重客戶維護以及新開發(fā)等指標，而是針對銷售額、銷售業(yè)績制定考核指標。在制定考核指標時，只采用了單一的績效指標，不能夠起到提升營銷人員整體素質(zhì)的作用。致使銷售人員不能夠?qū)⒖蛻糇鳛橹行倪M行服務(wù)，不具備主動學(xué)習(xí)性。企業(yè)不注重提升工作人員的整體素質(zhì)，對企業(yè)的長期發(fā)展會產(chǎn)生不利影響，企業(yè)的整體發(fā)展得不到提升，并且不利于形成高素質(zhì)的工作團隊。（二）缺乏對人力資源的重視人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)的發(fā)展的主要資源。現(xiàn)在，市場經(jīng)濟的競爭日益激烈，想提高企業(yè)的總體實力在市場占有一定的優(yōu)勢。同時，企業(yè)要運用多種方法來提升職工工作的創(chuàng)造性和積極性，從而完成組織的目標。所以，企業(yè)實施激勵制度的目的在于，科學(xué)的引導(dǎo)職工進行工作，使其不僅要完成組織任務(wù)，而且還要完成自身的價值需求。進而更好的調(diào)動其主動性以及創(chuàng)造性，而非一味的追求企業(yè)眼前的利潤。應(yīng)該說，企業(yè)對人力資源的了解程度，在某種意義上決定了其發(fā)展的高度。但是，S汽貿(mào)公司只是關(guān)注眼前的利益和職工個人利益的關(guān)系，員工個人的目標和企業(yè)的目標出現(xiàn)了大的矛盾。這兩者之間的利益存在很大的差異，有時候可能會出現(xiàn)對立的現(xiàn)象。這樣的話，肯定會降低職工對企業(yè)的忠誠度，使得職工只重視自身的業(yè)績以及薪資待遇問題，而忽略了企業(yè)的整體價值與目標。假如職工自身的利益和企業(yè)的目標出現(xiàn)矛盾，那么其必然會選擇保護自身的利益。所以，在企業(yè)中，職工的較高流失率、不穩(wěn)定性以及低工作效率，都會對企業(yè)的整體造成一定的影響。（三）缺乏對企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)隱性的人員管理方式，對員工起到一定的約束作用，并且能夠促使員工同企業(yè)發(fā)展愿景相一致。但是實際運用過程中，S汽貿(mào)公司缺乏一定的人力資源，并且發(fā)展迅速，從而導(dǎo)致企業(yè)沒有更多精力注重企業(yè)文化的建設(shè)，而是專注于投資回報率的提升。對于企業(yè)文化的構(gòu)建沒有具體認識，缺乏營銷隊伍內(nèi)部氛圍的建設(shè)。缺乏企業(yè)文化主要體現(xiàn)在公司長遠目標、價值觀以及對企業(yè)員工的人文關(guān)懷方面。致使員工對企業(yè)沒有較強的歸屬感，員工跳槽現(xiàn)象嚴重，不能留住老員工以及優(yōu)秀人才，造成企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴重。這種現(xiàn)象同樣致使企業(yè)不敢加大對企業(yè)文化投資，從而使員工與企業(yè)之間形成惡性循環(huán)。四、完善S汽貿(mào)公司績效考核體系建設(shè)的措施（一）完善S汽貿(mào)公司人力資源管理制度建設(shè)通過分析S汽車貿(mào)易公司人力資源管理存在的問題，是企業(yè)管理者自身素質(zhì)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求。他們在人力資源管理理念上的偏差，決定了它是否是企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理體系、人力資源管理體系，還是人力資源管理機構(gòu)的職能，都必然有很大的缺陷。因此，加強企業(yè)人力資源管理中，一是加強現(xiàn)代管理知識，包括企業(yè)的人力資源管理知識的培訓(xùn)，只有讓他們認識到人是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，他們可以把人力資源管理的重要組成部分作為企業(yè)的一個決定性意義的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展自己的特點和發(fā)展要求的人才戰(zhàn)略，建立有效的人力資源管理系統(tǒng)。（二）構(gòu)建完善的績效管理制度1.確定有效績效考核指標評價指標是指確定評價因子，它一般由幾個維度、權(quán)重等方面組成。評價指標應(yīng)通過作品的詳細分析，具體的個性化設(shè)置的性能指標，盡可能按照該崗位職責(zé)的要求；在設(shè)定績效評價指標，注重平衡定量指標和定性指標之間，將更加明確和具體的目標設(shè)定；再次要注重考核指標的可衡量性；然后要進行考核方案的制定，指定的額方案要具有可行性和便于執(zhí)行；然后要對考核的時間和節(jié)點進行明確。在對營銷人員進行績效考評時，可以使用業(yè)績指標進行，設(shè)計的關(guān)鍵點可以從以下兩個方面進行說明。銷售人員銷售業(yè)績，是在營銷人員的業(yè)績審查中最主要的評定指標之一。在公司中的規(guī)定，作為營銷負責(zé)人的部門的銷售收入是分母，與實際的銷售人員作為完成的銷售高分子，兩者的重量系數(shù)的乘積，作為職員的評價點。銷售產(chǎn)品的利潤率。由于不同的產(chǎn)品獲得的利潤也不同，有可能銷售的商品，銷量恒大，但是產(chǎn)生的例如按卻很少；有可能設(shè)計到公司推出新產(chǎn)品，營銷人員的銷售量雖然不少，但是新產(chǎn)品的推廣卻不甚理想；設(shè)計關(guān)鍵性業(yè)績評價指標應(yīng)考慮的銷售員的產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，只是簡單的計算的銷售總量。2.制定適合績效考核周期還是以營銷人員為例，首先，要以營銷人員的實際工作任務(wù)完成的周期來確定績效考核的周期。其次，以營銷人員的實際工作內(nèi)容來確定績效考核的周期。不同營銷人員的工作內(nèi)容也不相同，對其考核的內(nèi)容和周期也不相同。在績效考核周期上必須以具體的工作節(jié)點來實施，它可以保證統(tǒng)計方法和實際業(yè)務(wù)點一致。如此既能節(jié)省統(tǒng)計和計量工作，又能降低錯誤發(fā)生的概率。最重要的是確定營銷人員的工作需要幾個周期才能切實看到成效，對營銷人員根據(jù)半年度和年度等不同的方式進行考核。3,完善績效考核制度實現(xiàn)考核目標的業(yè)績評價，企業(yè)的相關(guān)執(zhí)行人員要充分重視業(yè)績評價的反饋作用。企業(yè)的管理者通過書面的形式進行反饋和談話的方式進行審查的反饋，企業(yè)管理者。書面的形式能夠詳細的闡述和總結(jié)歸納出不同主體的考評，并對營銷人員的突出貢獻進行認可和表揚，對其中的不足和存在的問題提出建議，以期得到營銷人員的重視和改進。這一種方式簡單、便捷，還能避免面對面交流中出現(xiàn)的尷尬。此外根據(jù)考核結(jié)果，能夠?qū)嵤┎煌墓芾聿呗?。企業(yè)業(yè)績和工資掛鉤，有很大的激勵和刺激作用。此外，獎勵時制定統(tǒng)一的標準和規(guī)范，對一些考核結(jié)果不太好的營銷人員，可根據(jù)企業(yè)的具體情況和員工的真實情況進行有目的的培訓(xùn)，從而來提升企業(yè)業(yè)績。如此一來，才能更好的實現(xiàn)營銷人員的激勵策略。4.績效考核與回報掛鉤企業(yè)在進行績效考核時，應(yīng)該將指標與職工的貢獻進行有機的融合。從而使得其不但能夠和職工的晉升、培訓(xùn)以及換崗進行掛鉤，而且還能夠和職工的績效回報進行掛鉤。通常情況下，企業(yè)激勵考核的方法是年初確定目標，年末進行兌現(xiàn)。同時，每年的標準和每年的標準要存在差異，進而可以強化監(jiān)督。從S汽貿(mào)公司的角度來說，其需要把績效考核的結(jié)果和調(diào)資比例進行掛鉤。年初在設(shè)計個人的目標時，主管人員在考核的時間內(nèi)對基層職工的目標完成狀況進行打分。在年末的時候，利用加權(quán)平均法來計算出最后的分數(shù)，之后納入對應(yīng)的評分檔次。如果企業(yè)有好的調(diào)整業(yè)績評價工作制度，作為客戶方來說，企業(yè)好的競爭力也會相應(yīng)的提高。（三）建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化企業(yè)文化體現(xiàn)了一個公司特有的價值觀念、經(jīng)營準則、企業(yè)精神以及發(fā)展目標等。企業(yè)文化雖然不是有形的東西，但是作為公司特有的一種氛圍，它對企業(yè)內(nèi)的員工有著潛移默化的影響。中小企業(yè)文化對績效考核的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)文化是績效考核的前提，績效考核只有與企業(yè)文化內(nèi)涵相符合才會被企業(yè)的員工所接受，也才能得到有效的實施；其次，企業(yè)文化能夠為績效考核的成功實施提供一種行為準則以及道德約束；第三，績效考核的具體制度是企業(yè)文化的重要組成部分，績效考核的進行一方面會受到企業(yè)文化的影響，而另一方面也會對企業(yè)文化產(chǎn)生比較明顯的影響，績效考核如果能夠長期進行并且運作良好，那么這必將對會企業(yè)文化的塑造產(chǎn)生積極的影響?？冃Э己说淖顬橹苯拥哪康木褪羌ぐl(fā)員工的工作熱情，為提高組織的績效而奮斗。而企業(yè)文化的目的在于營造一個良好的軟環(huán)境，為了推進績效考核的順利進行，企業(yè)必須在企業(yè)文化這個軟環(huán)境上下功夫，營造一種與追求績效的組織文化。具體是樹立“全以績效為上”的企業(yè)文化，擺脫員工的錯誤觀念，取得進步，促進公司業(yè)績提升。公司以“努力工作拿錢”的名義，體現(xiàn)了具體的管理措施，也就是說，從業(yè)人員不僅學(xué)歷，能力，不僅學(xué)歷，重新表現(xiàn)。所有人都根據(jù)業(yè)績說話；工資和獎金與業(yè)績密切相關(guān)；它打開了實干家和整天無所事事的員工之間的差距。（四）建立有效的績效考核溝通與反饋機制在企業(yè)績效考核的整個過程之中，績效的評估是一個十分重要的環(huán)節(jié)，然而在績效評估的過程之中，不可避免地會受到評估者許多主觀性因素的影響，評估者與被評估者所處的位置和和立場都不相同，同時雙方之間還存在著信息不對稱的問題，因而，在評估者和被評估者之間存在著對評估結(jié)果的不一致的看法是正常的現(xiàn)象，但是存在的問題不能不引起管理者的注意，因為如果這些分歧得不到重視，在評估者與被評估者之間很可能會產(chǎn)生一些誤解和矛盾，從而導(dǎo)致被評估者的消極行為，這樣的結(jié)果不但與績效考核的最初目標大相徑庭，更大的問題在于這將會導(dǎo)致被評估者工作積極性出現(xiàn)降低，無論是對企業(yè)來說還是對個人來說這樣的結(jié)果都是不利的。因而必須建立一套績效考核的反饋與溝通機制，在管理者和員工之間架起一座溝通的橋梁，一方面使評估者和被評估者在考核的結(jié)果上進行及時的溝通消除不必要的誤會，另一方面及時的將考核的結(jié)果反饋給員工，可以使員工及時的了解到自身存在的問題和不足，以及時的完善和改正，進而提高工作的效率。在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立績效面談就是一個良好的機制，這種機制的目的就是及時的進行彼此的溝通，對績效考核的結(jié)果進行及時的確認，對于前段時間內(nèi)員工的工作突出的地方進行表彰和激勵；對于員工工作的問題進行總結(jié)和反思，以及時的糾正。（五）應(yīng)因人而異，因需而異，構(gòu)建完善的激勵機制1．完善員工激勵制度，創(chuàng)新員工激勵方法改善企業(yè)激勵機制單一就要建立綜合系統(tǒng)的激勵機制。建立員工激勵機制應(yīng)以科學(xué)合理的績效管理為基礎(chǔ)，完善適用的薪酬體系作為保證。在崗位設(shè)計上，還應(yīng)實行靈活的人員流動制度，以提高激勵措施的有效性。而績效考核機制需要匹配，員工的績效考核應(yīng)該通過薪酬來體現(xiàn)，從而起到激勵作用。通過馬斯洛的需求層次理論，我們知道，基本的物質(zhì)條件和生活環(huán)境和基本福利待遇符合基本要求后，我們將追求高層次的需求。因此，除了提供基本的薪酬和績效薪酬外，管理者還應(yīng)注重員工的精神需求，滿足員工的需求，實現(xiàn)激勵員工的目標。首先，增加員工的獨立參與的激勵機制。通過制造條件鼓勵員工參與企業(yè)的激勵機制，從而充分調(diào)動員工的積極性。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造條件的員工參與企業(yè)的管理，特別是直接參與員工福利制度，可以使員工達到最大的熱情。這種方式能夠使員工感受到強烈的責(zé)任感，從而提升員工對企業(yè)的忠誠度以及對工作的熱愛，進而增加工作質(zhì)量；其次，培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵。企業(yè)可以采用對員工綜合培訓(xùn)，充分發(fā)掘員工潛在能力，提供員工所需的發(fā)展空間，實現(xiàn)員工需求。企業(yè)員工，作為企業(yè)經(jīng)營的主體，因此，在綜合訓(xùn)練的保證職員持續(xù)的時代的發(fā)展的流動，才可能避免被市場所淘汰。2．多角度完善員工激勵機制企業(yè)在實施員工激勵機制時，應(yīng)從不同的角度對員工的需求進行分析，并根據(jù)員工的需求制定相應(yīng)的激勵措施。例如：相對缺乏，沒有高度的員工應(yīng)主要基于經(jīng)濟激勵、精神激勵為輔的激勵的原則一步一步引導(dǎo)員工水平的高層次需求，主要表現(xiàn)為精神動力的逐步發(fā)展；高學(xué)歷的員工，其需求是多樣的高水平的因此，在滿足其物質(zhì)需求的同時，應(yīng)重視精神激勵，可以采取促進職業(yè)生涯發(fā)展的措施或自我實現(xiàn)和激勵等方面。首先，堅持激勵原則，輔之以獎懲激勵原則。企業(yè)獎懲制度是規(guī)范員工行為的兩種手段，是實施激勵機制的兩種最基本方式。它在調(diào)節(jié)員工行為方面起到補充作用。在實踐中，只有蔣有法列，功德懲罰獎、蔣沁法蘭激勵獎懲制度，調(diào)動員工的積極性。兩者之間的互動關(guān)系，在激勵員工的過程中，如果方法得當(dāng)，適當(dāng)?shù)募顧C制，將最大限度地提高員工的積極性；相反，員工犯了錯誤，接受懲罰，系統(tǒng)將更多或更少的員工心理的影響，一定的心理挫折和挫折行為，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾激化。不能達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，企業(yè)應(yīng)該采取更多的激勵方法來激發(fā)員工的工作積極性，并采取懲罰性的方法減少員工在工作中的消極情緒。一般來說，激勵原則是以獎懲機制為基礎(chǔ)，輔以懲罰機制，以調(diào)動員工的情緒。比如，員工遲到的問題，管理者在執(zhí)行處罰制度時，首先可以考慮鼓勵員工，盡量不要遲到，下次再遲到不到第二天，就可以當(dāng)眾表揚員工。其次，注重物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)獎勵始終是員工最現(xiàn)實的問題。適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵不僅能調(diào)動員工的積極性，而且能激發(fā)員工的積極性。已經(jīng)有許多企業(yè)開始實施優(yōu)秀員工的薪酬制度在當(dāng)今社會，對員工的績效考核的“優(yōu)秀員工”服務(wù)的各個方面，對工資報酬，報酬是根據(jù)問題的時期，如果下一個季度沒有選擇就沒有獎勵。這種方法可以極大地調(diào)動員工的工作積極性，提高工作的積極性，可以讓員工反映自我價值，并認為自己的薪酬可以得到企業(yè)的認可和獎勵。員工滿意度不僅是物質(zhì)滿足的問題，更應(yīng)該給予精神激勵。指的是所謂的精神激勵，員工在工作的同時付出的汗水和辛勞，企業(yè)應(yīng)及時給予員工必須工作，工作的榮譽感和成就感，讓員工感覺到在這個家庭，他們可以有助于企業(yè)的發(fā)展，從而獲得“企業(yè)需要“我的經(jīng)驗，為企業(yè)留住人才。例如，實施服務(wù)評價體系。通過消費者反饋，好的服務(wù)人員可以得到1分，月工資和工資同時結(jié)算，分直接分成所需的比例成現(xiàn)金，這種方法不僅能激發(fā)員工的積極性，還能使員工的積極態(tài)度具有持續(xù)性。（六）完善公司整體指標體系1.公司級關(guān)鍵績效指標體系在整個績效考核體系搭建之前，首先需要對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、發(fā)展方向、現(xiàn)有的經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)運作等方面的情況進行了解，根據(jù)公司中管理者的解答，通過提取其中的關(guān)鍵內(nèi)容建立企業(yè)基礎(chǔ)指標庫，在各方面資源有限的情況下選取部分內(nèi)容作為公司未來發(fā)展的重點指標，并根據(jù)此需求，由公司人力資源部主導(dǎo)召開公司層面的戰(zhàn)略研討會，由公司的高層管理者通過頭腦風(fēng)暴的方式對當(dāng)年公司級的重點指標進行了篩選，得出了公司在當(dāng)年需重點關(guān)注的關(guān)鍵績效指標。2.部門及個人關(guān)鍵指標體系在指標分解階段，承接公司分配下來的各項指標這個過程并不是生硬的將公司級指標套入到部門的關(guān)鍵績效指標中，而是根據(jù)本部門實際工作職責(zé)將公司級各項指標進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)化，比如說，公司級績效指標中費用率（見表4-1）項，對于業(yè)務(wù)部門也就是產(chǎn)生收入部門需承接費用率指標，而對于非業(yè)務(wù)部門也就是不產(chǎn)生收入部門，更多的是考慮費用的控制問題也就是需要承接費用降低率這個指標，也就是說同一個指標到了不同的部門會有不同的體現(xiàn)。除了需要承接公司分配下來的各項關(guān)鍵指標，各部門還需要添加本部門重點工作內(nèi)容作為關(guān)鍵績效指標，比如說人力資源部門績效考核優(yōu)化這個內(nèi)容并沒有在公司級指標體系中有所體現(xiàn)，但是這個指標對于人力資源部門來講為該部門未來的重點工作內(nèi)容，也需要添加到部門關(guān)鍵績效指標表中。到了員工層面其分解方式相同，員工除了要承接由部門分配下來的指標還需要添加崗位重點工作指標。通過以上的一個分解方式，可以看出，指標體系的建立并不是一個簡單的分拆過程，而是一個多次的轉(zhuǎn)化過程，目的是要達到1+1>2的效果。3.優(yōu)化績效考核體系思路，建立完整績效體系（1）優(yōu)化績效考核體系思路企業(yè)績效指標體系設(shè)計的總體思路是為了更好地實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標，整個指標體系的搭建是建立在公司級關(guān)鍵績效指標的基礎(chǔ)之上，在考核體系設(shè)計上被考核人員總體上劃分為銷售序列、生產(chǎn)序列、職能序列三類，整體設(shè)計思路如圖5-1所示：公司整體戰(zhàn)略（公司關(guān)鍵績效指公司整體戰(zhàn)略（公司關(guān)鍵績效指標）部門工作主計劃（部門關(guān)鍵績效指標）員工個人發(fā)展計劃（員工關(guān)鍵績效指標）績效考評調(diào)薪、獎金分配晉升、崗位調(diào)整培訓(xùn)與再教育招聘、用人標準員工關(guān)系處理指標體系考核、評估體系。。?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用層層分解層層承諾圖5-1績效考核體系思路（2）有效運行績效循環(huán)，建立完整績效體系1）績效指標應(yīng)當(dāng)具有變動性其中有兩方面的內(nèi)層含義：首先是在性能的不同時期，績效指標應(yīng)與變化，任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槔?，企業(yè)沒有下個月，但對新員工的培訓(xùn)計劃，招聘計劃，使人力資源經(jīng)理下個月的績效指標不應(yīng)設(shè)置相關(guān)的招聘目標，應(yīng)增加相關(guān)的訓(xùn)練指標。二是在不同的績效周期中，每個指標的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)工作的重點不同，工作的崗位一般由企業(yè)的工作重點決定。例如，企業(yè)應(yīng)著眼于提高產(chǎn)品質(zhì)量下個月，所以質(zhì)量指標的比例應(yīng)該得到改善，以喚起員工的關(guān)注質(zhì)量。2）設(shè)置考核仲裁程序一旦出現(xiàn)審批部門不滿意考核結(jié)果，或考核者評價基準的把握出現(xiàn)不公正和審查標準運用不當(dāng)，失去了公平時，企業(yè)設(shè)立審查仲裁程序的方式。從一方面的制度上促進業(yè)績評價作業(yè)的合理化，另一方面處理為互進互動過程，把它當(dāng)作一個完善績效管理體系促進考核者和被考核者提高績效和工作的機會。總結(jié)與展望（一）總結(jié)綜上所述，績效考核雖然在最近幾年成為我國企業(yè)人力資源重要的管理部分，受到了廣泛的重視，但是不可否認的是在執(zhí)行的過程中還是出現(xiàn)了一定的偏差，通過上文所述的從五個方面進行改善，能夠有效的提升績效考核的效果和成果，當(dāng)然企業(yè)還需要結(jié)合自身的現(xiàn)狀，針對上面五點的改善建議需要進行進一步的細分，這樣才能夠更好的讓績效考核更好的在企業(yè)內(nèi)部實施和實現(xiàn)。本文S汽貿(mào)公司為研究對象，并且對該公司的人力資源的狀況和公司的業(yè)績評價運用現(xiàn)狀等多方面因素進行了分析，現(xiàn)在公司的業(yè)績評價系統(tǒng)存在主要的問題，結(jié)合現(xiàn)代業(yè)績評價考核理論最優(yōu)化方案，有以下的結(jié)論：分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效考核主要存在五方面的問題：1對績效考核的目的與作用存在誤區(qū)2缺乏