組織設(shè)置原則華信惠悅

組織設(shè)置原那么華信惠悅目錄組織設(shè)置原那么一總部定位二集團型組織設(shè)置需要討論的關(guān)鍵問題組織議題組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)議題：如何劃分組織結(jié)構(gòu)？(區(qū)域、核心、工程)討論的原那么：行業(yè)與戰(zhàn)略對組織能力的要求組織開展階段和現(xiàn)有的能力組織的效率原那么議題：管控流程議題：總部的定位討論的原那么：組織的效率原那么戰(zhàn)略要求總部以及各縱向?qū)蛹壍穆氊焺澐挚偛恳约案骺v向?qū)蛹壍臎Q策影響關(guān)系討論問題原那么：組織效率原那么議題：總部、各縱向?qū)蛹壍年P(guān)系與職責劃分1234總部的定位管控模式關(guān)鍵管控流程討論的原那么：組織的效率原那么戰(zhàn)略要求不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大舉例增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限多元化產(chǎn)品和效勞市場的知識創(chuàng)新市場產(chǎn)品/效勞單一，差異化空間狹小成熟市場有限種類的本錢類型為主資料來源：?華信惠悅…原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型充分把握本錢優(yōu)勢通過合理化分析提高效率細分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而好〞企業(yè)精神部門責任細分區(qū)域責任目標小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理本錢管理強調(diào)效率全球化趨勢標準化行業(yè)對組織的要求戰(zhàn)略對組織的要求企業(yè)的組織特征必須與開展戰(zhàn)略相一致，才能保證戰(zhàn)略得以順利實施企業(yè)戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略通過比競爭對手更低的本錢來增加市場份額獲得競爭優(yōu)勢例如：康柏公司集中化戰(zhàn)略通過提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或效勞來增加市場份額，獲得競爭優(yōu)勢例如：奔馳公司集中于一個特定的地區(qū)性市場或購置者集團，企業(yè)在限定的較窄的市場區(qū)域內(nèi)通過本錢領(lǐng)先或差異化來獲得競爭優(yōu)勢例如：Rent-a-car公司組織特征較強的中心權(quán)力，嚴格的本錢控制標準操作程序密切監(jiān)視、有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的和詳細的控制報告部門間較強的協(xié)調(diào)性廣泛的授權(quán)鼓勵創(chuàng)造性，思維廣闊強調(diào)市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新高層指導(dǎo)性政策與特定戰(zhàn)略目標相結(jié)合獎勵和報酬制度靈活重視提供效勞的本錢和顧客的忠誠度加強雇員與顧客的接觸的授權(quán)組織管理原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則管理明確原則客戶導(dǎo)向原則精簡高效原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則靈活性原則責權(quán)利對等原則管理效率對組織的要求有效管理幅度：7管理明確原那么：授權(quán)清晰權(quán)責利對等原那么：績效管理溝通與協(xié)作機制靈活性：效率與市場反響速度客戶導(dǎo)向：流程組織對效率和效果的不同關(guān)注選擇不同類型的組織結(jié)構(gòu)本錢規(guī)模效應(yīng)資源的共享協(xié)作的本錢市場份額客戶滿意度收入增長市場反響速度產(chǎn)品的創(chuàng)新效率(Efficiency)效果(Effectiveness)多元化的產(chǎn)品/行業(yè)流程復(fù)雜度高客戶分化區(qū)域運作，市場距離大規(guī)模組織特征職能型的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)中心型的結(jié)構(gòu)+管理平臺和機制業(yè)務(wù)運營單元不同的組織方式有不同的優(yōu)劣勢流程化組織業(yè)務(wù)中心型組織優(yōu)勢劣勢專業(yè)化規(guī)模和范圍效應(yīng)/效率防止資源的重復(fù)建設(shè)有利于員工職業(yè)生涯開展關(guān)注客戶、產(chǎn)品、市場效果更少的協(xié)作問題對產(chǎn)業(yè)變化的快速響應(yīng)協(xié)作本錢功能短視喪失“全局觀〞官僚主義資源的重復(fù)建設(shè)失去效率/經(jīng)濟性的潛在可能規(guī)?；慕M織常常是混合型的結(jié)構(gòu)，按目標要求順次設(shè)計組織的形態(tài)CEOCOOGroup1Group2分公司1分公司2分公司3分公司1分公司1分公司2F1F2F3PM1PM2PM3F1F2F3總部員工〔Efficiency)總部員工(Effectiveness)

運營視角戰(zhàn)略視角(Effectiveness)(Effectiveness)產(chǎn)品經(jīng)理(Effectiveness)產(chǎn)品線(Effectiveness)專業(yè)/功能(Efficiency)專業(yè)/功能(Efficiency)綜述：戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)選擇戰(zhàn)略類型對效率/效果的要求市場和技術(shù)的相關(guān)度組織規(guī)模/增長速度本錢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略效率效果兩個都很高兩個都很低一個高，一個低增長/大規(guī)模集權(quán)，專業(yè)化組織分權(quán)，區(qū)域型組織矩陣集權(quán)分權(quán)更強的集權(quán)更強的分權(quán)集權(quán)和分權(quán)的平衡更強的分權(quán)〔把大的組織細分，更多的管理單位〕戰(zhàn)略要求萬科采用規(guī)?；慕M織結(jié)構(gòu)，同時關(guān)注效率與效果，集權(quán)與分權(quán)要素集權(quán)/功能化結(jié)構(gòu)分權(quán)/業(yè)務(wù)中心結(jié)構(gòu)1.戰(zhàn)略類型低成本戰(zhàn)略集中/差異化戰(zhàn)略聚焦城市經(jīng)濟圈混合2.對效率/效果的要求效率效果3.市場和技術(shù)的相關(guān)程度兩者都高兩者都低一個高一個低混合4.組織規(guī)模/增長增長/規(guī)模大以客戶為導(dǎo)向的集中/差異化戰(zhàn)略全國/區(qū)域協(xié)作對效果的追求第一，并關(guān)注效率的追求市場的相關(guān)度不高，技術(shù)相關(guān)度高組織規(guī)模大并且持續(xù)增長萬科的戰(zhàn)略類型萬科的戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的選擇：混合型組織組織設(shè)計原那么——不同的組織形態(tài)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)業(yè)務(wù)活動類型，業(yè)務(wù)驅(qū)動因素和設(shè)計原那么的不同可分為以下六種產(chǎn)品地區(qū)/市場/客戶矩陣CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能2專業(yè)職能3客戶

A客戶

B客戶

CABCDABDC專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:專業(yè)技能為各種客戶提供效勞的專業(yè)職能如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務(wù)組成工作小組組織資源為一個共同的成果目標而生產(chǎn)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:大量的工程工作保證專業(yè)技能的同時實現(xiàn)多技能小組的流動如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:對當?shù)匦枨蟮拿舾行詫Ξ數(shù)匦枨蟮目焖俜错懶枨?機遇如果業(yè)務(wù)驅(qū)動因素要求:

迅速的產(chǎn)品開發(fā)

多樣化的復(fù)雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能注:

矩陣型的組織模式可以是專業(yè)職能、客戶、地區(qū)、市場和產(chǎn)品的組合職能型工程小組型流程型組織設(shè)計原那么——不同的組織形態(tài)事業(yè)部制通?？梢园串a(chǎn)品、地區(qū)和客戶進行劃分。企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶〔如百事可樂〕產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作客戶類別非常重要〔如銀行分私人和企業(yè)類客戶〕對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或效勞政策客戶有很強的談判實力對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的效勞要求離客戶近以便運輸和維護〔如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品〕必須在當?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)〔如邊境、機場免稅店〕有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)開展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)責下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮各業(yè)務(wù)單元負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在業(yè)務(wù)單元內(nèi)人事、財務(wù)、信息設(shè)施效勞等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費有利于及時送貨〔JIT〕并降低運輸本錢有利于捕捉更多的客戶〔如連鎖店麥當勞/KFC等〕有利于積累當?shù)乜蛻糁R〔銷售部常常按地理分布〕與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似很難要求業(yè)務(wù)人員對多個產(chǎn)品都能掌握有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品/效勞的組織滿足客戶要求(目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶〞更具談判實力，要求供給商有專職業(yè)務(wù)單元效勞)有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似很難要求業(yè)務(wù)人員對多個產(chǎn)品都能掌握適用于優(yōu)點缺點按產(chǎn)品劃分按區(qū)域劃分按客戶劃分組織設(shè)計原那么——監(jiān)管機制企業(yè)應(yīng)運用流程有效管理主要流程 流程描述 目的

策略規(guī)劃資本支出/支出授權(quán)預(yù)算與預(yù)測人力資源管理確認具有吸引力的市場時機確定為利用這些市場時機，上市公司應(yīng)采取怎樣的定位，和選擇哪些市場時機對上市公司進行市場定位，使之區(qū)別與其他競爭對手確定為實施策略規(guī)劃所需的資源和業(yè)務(wù)改變確定衡量上市公司是否成功的適當標準確認、開展、選擇和建議那些可以為上市公司的股東創(chuàng)造最高價值的策略把資本分配到能夠產(chǎn)生最大價值的地方授權(quán)和批準資本工程和支出支持贏利性增長并優(yōu)化資源配置預(yù)測價格、需求和供給能力預(yù)測收入、本錢、利潤和利潤率根據(jù)人力資源方案制定人力資源支出預(yù)算制定運營支出預(yù)算制定資本支出預(yù)算(服從支出授權(quán)的審批程序)預(yù)測現(xiàn)金流和資金需求制定年度運營預(yù)算和績效目標以實現(xiàn)上市公司策略并根據(jù)市場需求定期更新為完成站略目標制定相應(yīng)策略和方案(培訓(xùn)、薪金、招聘、管理開展方案、換屆方案等)衡量方案進度，并支持管理層來實現(xiàn)期望的企業(yè)文化和員工行為鼓勵員工績效并防止公司知識、經(jīng)驗和人力資源的流失績效管理提供各級管理層有效地運作業(yè)務(wù)所需的報告和信息為評估和提高運營績效，開發(fā)綜合考評方法和關(guān)鍵績效指標等其他評價指標計算和更新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格支持運營績效到達新的優(yōu)質(zhì)水平組織設(shè)計原那么——監(jiān)管機制管理控制的演變，不同的成熟度不同的管理原那么成長階段規(guī)模大，成熟階段規(guī)模小，起步階段各控制系統(tǒng)的套用公司生命周期控制需求：保持資產(chǎn)監(jiān)控績效變量學(xué)習(xí)與適應(yīng)內(nèi)部控制診斷控制系統(tǒng)信念系統(tǒng)戰(zhàn)略邊界系統(tǒng)交互式控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)行為邊界系統(tǒng)公司生命周期內(nèi)管理控制系統(tǒng)的演變目錄組織設(shè)置原那么一總部定位二組織設(shè)計原那么——總部定位創(chuàng)造價值的表現(xiàn)毀損價值的表現(xiàn)集團總部的存在價值集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高價值創(chuàng)造功能。根本價值應(yīng)該是集團公司總部的運作本錢應(yīng)該低于集團公司總部所創(chuàng)造的價值。或者說取得了整體大于局部相加之和的效果。理想價值應(yīng)該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于局部之和的局部應(yīng)該大于其他的集團公司。集團組織結(jié)構(gòu)不標準，母子公司關(guān)系沒有理順，集分權(quán)未達均衡管理層次的增加使得經(jīng)營決策程序官僚化，甚至貽誤商機。總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理評估指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動。建立卓越集團整體戰(zhàn)略采取適宜的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務(wù)增值空間抓好財務(wù)控制命脈提供高效的共享效勞，實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化總部定位是關(guān)系組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵因素組織設(shè)計原那么——總部定位為了實現(xiàn)價值潛力，集團總部可以有四種可以選擇的定位典型的企業(yè)開展過程價值提升模式〔業(yè)務(wù)單元影響〕價值增長潛力價值倍增模式〔關(guān)聯(lián)影響〕價值煉金模式〔公司總體開展〕“重量級〞模式〔總部職能與效勞〕通過對各事業(yè)部戰(zhàn)略方案、經(jīng)營控制、預(yù)算控制等方式來提升和管理事業(yè)部績效通過發(fā)揮各個事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)(業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等)來強化每個相關(guān)事業(yè)部的競爭地位通過對各個事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的進行有機組合進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過發(fā)揮總部具有的，各個事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或?qū)κ袌鲩_展的認識與把握來改進下屬事業(yè)部的管理水平在不同的公司，總部對子公司各類決策的影響是不同的。最小的影響設(shè)定部分政策。審核子公司計劃設(shè)定政策。引導(dǎo)決策設(shè)定政策。規(guī)范決策干預(yù)最小干預(yù)最大信息來源：ConferenceBoard專項研究組織設(shè)計原那么——總部定位與下屬單位的關(guān)系〔決策干預(yù)〕組織設(shè)計原那么——總部定位集團總部將通過共享資源平臺，為各業(yè)務(wù)群提供其所需的關(guān)鍵資源和效勞，從原來以“管控〞為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值〞為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變?？偛柯毮堋疤峁└郊觾r值〞協(xié)助公司對業(yè)務(wù)單元的控制對業(yè)務(wù)單元的財務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)績效進行監(jiān)督和管理關(guān)鍵的集團財務(wù)、人力資源和信息技術(shù)政策和標準監(jiān)控組織整體的運營風(fēng)險建立公司的能力和文化建立優(yōu)秀的職能管理能力，形成最正確實踐為業(yè)務(wù)單元提供增值效勞培養(yǎng)核心管理人才企業(yè)文化建設(shè)制定公司和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定公司的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并配置相應(yīng)的資源審核業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確保其符合公司的總體業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型購并活動等整合公司資源/創(chuàng)造合力制定和實施業(yè)務(wù)單元間的資源共享機制品牌管理、整合性的市場營銷活動供給鏈的整合，如采購和配送開發(fā)共享效勞(ShareService)的時機并執(zhí)行與外部機構(gòu)保持良好的關(guān)系，等等有體系地逐步降低公司本錢集團總部為什么不能產(chǎn)生價值信息來源：ConferenceBoard專項研究大多數(shù)集團總部沒有按照利潤中心的原那么進行管理集團總部逐漸背離業(yè)務(wù)一些公司從未明晰過總部的作用、權(quán)利和職責集團總部傾向把同樣的政策用在情況完全不同的子公司在大的組織用相同的管理方法，導(dǎo)致組織管理變得更加復(fù)雜許多集團總部公司不能產(chǎn)生有效的附加價值，內(nèi)部和外部的諸多因素影響了總部發(fā)揮作用。公司文化、特別是抵抗變革、過度分權(quán)等對子公司的資源整合與新業(yè)務(wù)時機的識別能力總部人才的素質(zhì)與技能長期的、穩(wěn)定的職能型組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)、外部關(guān)鍵角色的溝通能力全球化集中控制和決策子公司對總部的不友好態(tài)度通常遇到的外部挑戰(zhàn)集團總部自身的主要原因集團總部的根本職能集團總部通常具備五大根本職能。但是在不同的公司，總部所擔負職責的重點和實施效果都有所不同。選拔公司和部門的領(lǐng)導(dǎo)層提升子公司和公司整體的績效整合與合理配置公司資源提供關(guān)鍵的法律和行政支持為公司業(yè)務(wù)運營提供效勞和專家咨詢總部的五大根本職能公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略說明了總部的意義和職責、總部與各子公司、內(nèi)外客戶的關(guān)系。經(jīng)濟模式經(jīng)濟模式會決定價值鏈的重點，因此影響到總部在資源協(xié)調(diào)中的作用，和總部對跨子公司的整合程度。所處開展階段公司在成長和股東價值增加的推動下，經(jīng)過了一系列的開展階段。每一個階段都有著不同管理和組織特點，因此對應(yīng)相應(yīng)的總部職能。業(yè)務(wù)的性質(zhì)業(yè)務(wù)相關(guān)時，總部規(guī)模較大，在資源整合和協(xié)作中發(fā)揮積極作用業(yè)務(wù)非相關(guān)時，總部通常較小，強調(diào)財務(wù)控制和業(yè)務(wù)組合管理總部對業(yè)務(wù)的干預(yù)形式通過管理活動，如方案、統(tǒng)籌和控制系統(tǒng)的管理；制定和監(jiān)督公司標準和政策；直接專家支持。提供效勞，如法律