畢馬威項(xiàng)目管理(第二篇)

郎蒙整理日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威工程管理〔2〕1/20/2024AMT－企業(yè)資源管理研討中心?本資料在企業(yè)資源管理研討中心〔AMT〕文檔控制范圍之內(nèi)，在得到答應(yīng)后方可運(yùn)用資料來源：畢馬威管理咨詢趙弘強(qiáng)〔總監(jiān)，博士〕現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表#任務(wù)前置任務(wù)資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準(zhǔn)備土壤1,2甲4種草3甲5種花2甲開場終了13425從開場到終了的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的途徑第二步義務(wù)序列樣例AMT－企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表第三步進(jìn)度與本錢估算自下而上的估算進(jìn)度估算經(jīng)常參考工程生命周期與工程周期相關(guān)的員工數(shù)量與工程周期相關(guān)的任務(wù)效率本錢估算來自四個方面員工估算設(shè)備估算原料估算AMT－企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表第四步初步進(jìn)度估算詳細(xì)進(jìn)度數(shù)據(jù)假設(shè)干天假設(shè)干周第一步:工程經(jīng)理估算第二步:工程經(jīng)理與詳細(xì)實(shí)施人員共同估算兩個步驟計算AMT－企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表第四步初步進(jìn)度估算甘特圖＋時間網(wǎng)絡(luò)圖—勝過長篇大論樣例AMT－企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表第五步分配資源ITFinanceTechnology?RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets?Re-evaluatinglargeprojectROI?Assessinginfrastructurecostalternatives?Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability?Consolidating,thenintegrating?Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools?Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects?Ensuringaccountabilityforprojectsuccess?Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople?Establishingcorrectorganizationalstructure?Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization?Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies?SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步資源分配與平衡-用初始進(jìn)度表預(yù)測整個工程的資源需求第二步識別資源運(yùn)用的峰點(diǎn)第三步在每一個資源運(yùn)用頂峰期，推遲非關(guān)鍵義務(wù)第四步消除資源運(yùn)用瓶頸，重新估算資源平衡主要集中于人員和設(shè)備資源運(yùn)用開場于初始進(jìn)度表及任務(wù)資源需求AMT－企業(yè)資源管理研討中心風(fēng)險管理任務(wù)明細(xì)構(gòu)造圖〔WBS〕現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表動態(tài)的準(zhǔn)確估算工程平衡工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定 ——工程方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT－企業(yè)資源管理研討中心動態(tài)的準(zhǔn)確估算遵守以下黃金規(guī)那么運(yùn)用正確的人來做估算基于閱歷進(jìn)展估算商議平衡點(diǎn)而非進(jìn)度估算技巧階段性估算參數(shù)式估算自下而上地估算工程支出規(guī)劃知道什么時候花和知道該花多少一樣重要一旦估算完工程進(jìn)度及本錢，工程支出規(guī)劃就迎刃而解建立詳細(xì)的預(yù)算評價詳細(xì)預(yù)算的數(shù)據(jù)來源內(nèi)部人力資源本錢運(yùn)用負(fù)荷勞動率不要脫漏工程人員本錢內(nèi)部設(shè)備本錢估算在工程種運(yùn)用完的設(shè)備本錢估算在多個工程中運(yùn)用的設(shè)備本錢外部人力資源和設(shè)備的本錢資料本錢AMT－企業(yè)資源管理研討中心風(fēng)險管理任務(wù)明細(xì)構(gòu)造圖〔WBS〕現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度表動態(tài)的準(zhǔn)確估算工程調(diào)控工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定 ——工程方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程調(diào)控工程層企業(yè)指點(diǎn)層業(yè)務(wù)部門層重新估算工程利用任務(wù)進(jìn)度表改動義務(wù)分配為工程添加人員運(yùn)用來自公司內(nèi)部的專家提高任務(wù)效率運(yùn)用來自公司外部的專家提高任務(wù)效率外包整個工程或者外包重要的部分工程任務(wù)轉(zhuǎn)至高層主管或者客戶加班任務(wù)AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程調(diào)控工程層企業(yè)指點(diǎn)層業(yè)務(wù)部門層減少任務(wù)范圍快速頻繁地跟蹤分階段的“產(chǎn)品〞交付改動利潤或期望要求AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程調(diào)控工程層企業(yè)指點(diǎn)層業(yè)務(wù)部門層外包分階段的“產(chǎn)品〞交付任務(wù)量轉(zhuǎn)移到客戶減少任務(wù)范圍運(yùn)用提高任務(wù)效率的工具AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程控制AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境工程管理功能工程定義工程方案工程控制招募工程人員明確工程利益相關(guān)人制定工程規(guī)那么定義風(fēng)險管理詳細(xì)任務(wù)進(jìn)度表估算計劃估算溝通微調(diào)終止控制任務(wù)一覽表責(zé)任矩陣溝通方案工程合約風(fēng)險日志進(jìn)度表預(yù)算資源方案

反響、變化、微調(diào)AMT－企業(yè)資源管理研討中心溝通工程組內(nèi)溝通在工程中，工程成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的以工程為中心的溝通管理層和客戶之間的溝通變化管理工程終了報告AMT－企業(yè)資源管理研討中心溝通工程組成員有四個主要的溝通需求:職責(zé)協(xié)調(diào)形狀授權(quán)義務(wù)分配明晰會議:工程啟動會成員進(jìn)度匯報工程進(jìn)展會設(shè)置溝通期望及時、公開、恰到益處 有下面的一些問題要問:誰、為什么需求信息?他們需求什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當(dāng)他和管理層及客戶溝通的時候，他的目的是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？Communicatingwiththeteam工程組內(nèi)的溝通管理層和客戶之間的溝通AMT－企業(yè)資源管理研討中心溝通變化管理識別變化管理的主題工程管理及工程組產(chǎn)生交付成果利益相關(guān)人的審查及修正利益相關(guān)人的正式接受新工程活動根底工程組評價變化及提出建議在變化日志里記錄要求原來的方案變化過程一個典型的變化管理過程AMT－企業(yè)資源管理研討中心溝通終了報告工程終了報告有兩個目的:為工程利益相關(guān)人對工程定稿一個學(xué)習(xí)時機(jī)向一切工程參與者通報工程的最新形狀及下一步安排提出有關(guān)新工程的詳細(xì)建議詳細(xì)描畫工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的應(yīng)予以注重的問題AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程進(jìn)度跟蹤進(jìn)度及績效衡量日常跟蹤關(guān)鍵義務(wù)跟蹤任務(wù)進(jìn)度及績效衡量本錢績效衡量任務(wù)時間跟蹤本錢跟蹤及對照AMT－企業(yè)資源管理研討中心制定任務(wù)規(guī)那么AMT－企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織選擇組織構(gòu)造設(shè)置程序范圍識別工程類型 為每一工程類型: 產(chǎn)生規(guī)范交付品 定義規(guī)范的組織構(gòu)造及角色 描畫每一個角色的職責(zé).建立文件管理和工程信息系統(tǒng)確定程序建立工程管理辦公室支持工程管理支持程序建立工程管理組織AMT－企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織第一步為工程管理確定組織構(gòu)造第二步建立銜接的工程管理舉措第三步支持工程管理－工程辦公室不同行業(yè)的工程需求不同的工程管理組織優(yōu)化組織類型需思索要素工程管理與運(yùn)作管理的區(qū)別業(yè)務(wù)細(xì)分圖工程規(guī)模工程的類似性任務(wù)的復(fù)雜性工程的可預(yù)見性允許公司內(nèi)部不同的組圍繞工程進(jìn)展組織期間團(tuán)隊(duì)責(zé)任預(yù)算從一個工程到下一個工程的實(shí)踐任務(wù)是類似的工程的非相關(guān)產(chǎn)品AMT－企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織分責(zé)授權(quán)，詳細(xì)、明確、公開以工程生命周期為基點(diǎn)延續(xù)不斷地調(diào)控與溝通跟蹤規(guī)范交付成果并進(jìn)展階段性驗(yàn)收第一步為工程管理確定組織構(gòu)造第二步建立銜接的工程管理舉措第三步支持工程管理－工程辦公室AMT－企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織工程管理模型工程支持辦公室工程管理辦公室工程經(jīng)理子工程經(jīng)理子工程經(jīng)理子工程經(jīng)理子工程經(jīng)理第一步為工程管理確定組織構(gòu)造第二步建立銜接的工程管理舉措第三步支持工程管理－工程辦公室AMT－企業(yè)資源管理研討中心工程勝利五要素目的明確工程方案控制范圍良好溝通管理支持AMT－企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關(guān)的一些問題AMT－企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關(guān)的一些問題〔1〕工程化的企業(yè)〔Projectizedorganization〕動態(tài)的系統(tǒng)，每人都在詳細(xì)工程上快速反響市場，或內(nèi)部需求部門與部門之間界限好像虛設(shè)人員考核首要目的是在工程上的時間比例兵無常勢，水無常形。水因地而制流，兵因敵而制勝……能因敵而制勝者,謂之神…… ——孫子兵法?孫子兵法與工程化的企業(yè)管理方式——趙弘強(qiáng)?AMT－企業(yè)資源管理研討中心需求文檔架構(gòu)設(shè)計工程管理編程與開發(fā)測試與發(fā)布與工程管理相關(guān)的一些問題〔2〕軟件工程工程組織AMT－企業(yè)資源管理研討中心1.需求分析(MRD,BRA)2.高層架構(gòu)設(shè)計(OOD)3.底層架構(gòu)設(shè)計(OOD)4.方案驗(yàn)證明施5.底層架構(gòu)設(shè)計6.系統(tǒng)開發(fā)7.構(gòu)造管理流程8.單元測試9.系統(tǒng)測試10.版本管理及發(fā)布與工程管理相關(guān)的一些問題〔3〕軟件產(chǎn)品開發(fā)流程AMT－企業(yè)資源管理研討中心能寫程序能寫程序，且程序可以運(yùn)轉(zhuǎn)能寫程序，并成為產(chǎn)品的一部分能寫程序，程序可以成為產(chǎn)品的一部分，并且有人購買該產(chǎn)品與工程管理相關(guān)的一些問題〔4〕軟件開發(fā)技藝AMT－企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關(guān)的一些問題〔5〕系統(tǒng)整合與工程管理EAIEAI與流程自動化當(dāng)前中國實(shí)施EAI存在的困難〔E、A、I〕方案驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)工程系統(tǒng)整合工程管理的特殊挑戰(zhàn)跨行業(yè)專家團(tuán)隊(duì)義務(wù)間相依度及風(fēng)險高技術(shù)規(guī)范、兼容性及成熟性供應(yīng)商關(guān)系管理AMT－企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關(guān)的一些問題〔6〕趙弘強(qiáng)，總監(jiān)，KPMG通訊與媒體部技術(shù)整合團(tuán)隊(duì)，處理方案設(shè)計師，技術(shù)主管主要工程閱歷3D顯微圖像處置與分析軟件〔PhD工程，3.5yrs,UK〕生物醫(yī)學(xué)儀器及軟件運(yùn)用產(chǎn)品〔產(chǎn)品供應(yīng)商，加拿大，5年〕Olympus醫(yī)用內(nèi)視鏡，3D軟件產(chǎn)品〔OEM工程經(jīng)理,硅谷，3年,專利〕KPMG/SprintCanada系統(tǒng)整合〔EAI，工程總監(jiān)，Java,C++,$8M〕KPMG/SBC,WorldCom系統(tǒng)整合分析KPMG/NTT,網(wǎng)絡(luò)效力〔Webservices〕技術(shù)市場對電信業(yè)的影響〔一切提供及運(yùn)用本技術(shù)的公司，160家，EAI，數(shù)據(jù)中心管理，電信業(yè)的商機(jī)與挑戰(zhàn)〕專業(yè)教學(xué)閱歷RushmoreUniversityMBA兼職教授〔工程管理，咨詢效力的銷售與管理，量化分析〕工程管理是科學(xué)也是藝術(shù)，因此個人閱歷和閱歷至關(guān)重要AMT－企業(yè)資源管理研討中心參考資料建議TheFastForwardMBAinProjectManagement (EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)趙弘強(qiáng)Hzhao@kpmgAM