中層管理干部才能訓(xùn)練第56冊

中層管理干部才能訓(xùn)練共6冊(5,6冊)1中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練

MTP(ManagementTrainingProgram)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展．1950

年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界MTP參訓(xùn)人員超過100萬人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，MTP功不可沒．MTP管理課程在美國參訓(xùn)人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過30萬人次。2MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的CaseStudy為題，分組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測驗(yàn)、自我評估檢查以確實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。

32問題分析與決策

1管理基礎(chǔ)能力展開

3業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

4部屬培育與啟發(fā)

5信賴關(guān)系的形成

6領(lǐng)導(dǎo)與管理開展

4第5冊:

信賴關(guān)系的形成

5壹.人類行為特質(zhì)與對應(yīng)方法(一).人工作的需求分析▲

把握機(jī)會的需求想有晉升的機(jī)會、想重新嘗試、想有運(yùn)動的機(jī)會、想有嗜好·娛樂機(jī)會……▲

追求變化的需求厭煩單調(diào)想改變、想有休息的時間、想改換工作、想嘗試新奇事物▲

保持輕松心情的需求希望工作場所中有溫馨的人情味、希望享有休閑活動、希望有自由休息時間▲

追求安全的需求希望職業(yè)與收入均能安定、希望有退休金制度、希望能有值得信賴的上司、想知道人事管理的確切方針、希望公司能健全穩(wěn)定6▲

知道的需求上司知道自己的才能、希望別人能聽取自己的意見▲

追求肯定的需求希望受別人肯定、希望被贊賞、想晉升、希望被提拔、自我發(fā)揮的舞臺▲

追求公平的需求希望公平的工作分配、不希望有不合理的差別待遇、希望自己意見被公平接納▲

追求尊嚴(yán)的需求希望人格受到尊重、希望自己的才能受到肯定、希望自己價值觀受尊重、希望別人不干涉自己私生活▲

自我成長的需求想實(shí)現(xiàn)個人理想、想有工作意義及生活價值、才能上想有更高的成長7(二).需求不滿所引起的行為當(dāng)我們?yōu)闈M足自己的需求，達(dá)成工作目標(biāo)而下決心全力以赴的時候，總會遇到一些障礙。當(dāng)消除障礙變得越困難的時候，人們就會慢慢變得焦慮。接著，就會受感情支配，而采取失去冷靜的行為。這種行為稱為「需求不滿的發(fā)泄行為」，對解決問題一點(diǎn)用處都沒有。這種需求不滿行為型態(tài)有下列各種：8▲

找借口辯解加以合理化不責(zé)備自己，反而對成為原因的事項(xiàng)數(shù)落不停，把責(zé)任推給別人。認(rèn)為自己的失敗是別人的錯誤對自己的過失，總是心不甘情不愿意。把一切工作上的困難加以夸張，事先就準(zhǔn)備好借口，并不實(shí)際上去行動。▲

逃避自閉逃向疾病逃向幻想逃避現(xiàn)實(shí)▲

替代行為任意更換當(dāng)初的目標(biāo)，而以容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)取代▲

形式化表面做好，就認(rèn)為工作完成9▲

攻擊

消極的攻擊行動

很少回答別人的問話。老是不高興。偷懶。提早收拾工作。毫無意義地晃來晃去。經(jīng)常離開工作崗位。很難纏。不合作。不易親近的態(tài)度。

積極的攻擊行動

喜歡頂嘴。喜歡找別人的缺點(diǎn)或說壞話。指責(zé)別或說壞話。指責(zé)別人。貶低別人。諷刺別人。在背后批評別人。故意為難別人。發(fā)言具有反抗性。▲

升華把精神投注于嗜好、藝術(shù)、運(yùn)動或自己感興趣且有意義的事情。10▲

放棄放棄需求。失去自信心。對別人的贊賞和責(zé)備毫無感覺?！?/p>

退化裝出一副耍賴的樣子。過去能做的事現(xiàn)在辦不到。失去冷靜不知所措。▲

固執(zhí)重復(fù)同一錯誤。在不適當(dāng)情況中，固執(zhí)于某一特定手段。聽不進(jìn)任何勸導(dǎo)的話。11(三).對陷入需求不滿之部屬的指導(dǎo)與協(xié)助人的一生常有需求不滿的情形發(fā)生。部屬也是人，所以如陷入需求不滿的心理狀態(tài)，就容易采取發(fā)泄性行為。管理者應(yīng)該加以指導(dǎo)協(xié)助，使部屬們脫離需求不滿的心理狀態(tài)，讓他們恢復(fù)積極的工作態(tài)度。12▲

傾聽部屬需求不滿方面的談話，安慰激勵部屬▲協(xié)助部屬改變對需求的看法。例如，告訴他們所

不知道的事情▲指導(dǎo)和協(xié)助部屬們能承受需求不滿的心理狀態(tài)▲和部屬們一起思考方法，從旁加以協(xié)助部屬解決問題▲告訴部屬們有關(guān)因采取發(fā)泄行為而產(chǎn)生的失敗經(jīng)

驗(yàn)，或積極行動的成功經(jīng)驗(yàn)▲用適當(dāng)?shù)陌l(fā)問來引導(dǎo)、協(xié)助部屬自己反省發(fā)泄行為所造成的后果▲讓部屬參加有耐性成員的團(tuán)體中▲賦予部屬近期可以達(dá)成的任務(wù)，讓他感受到工作成就的喜悅感13(四).管理者的反省▲

對部屬的指示

●有沒有正確指示部屬，他該做的

（目標(biāo)，情況，期待及任務(wù)）

●有沒有具體地指示部屬工作，應(yīng)該

怎么做，不該做什么以及應(yīng)產(chǎn)生

什么樣的結(jié)果？

●主管跟部屬間對任務(wù)的期待及認(rèn)知

有無差異？14▲

對部屬的任務(wù)要求與期待

●要求的標(biāo)準(zhǔn)，部屬是否有能力完成？

●要求的標(biāo)準(zhǔn)，有沒有與部屬取得共識？

●是否正確傳達(dá)組織的目標(biāo)，情況，任務(wù)的期待等？

●有無要求部屬對績效做自我評估？

●是否給予持續(xù)激勵？15(五).激勵方式的操作▲

獎懲不同的表現(xiàn)▲公開晉升與成長機(jī)會▲明白的授權(quán)▲鼓勵自由地發(fā)揮創(chuàng)造▲給予自我展現(xiàn)能力的機(jī)會▲愉快的工作環(huán)境▲適當(dāng)?shù)母＠摺`活的溝通方式16(六).激勵性因素應(yīng)用方法▲隨時記住互相感謝，團(tuán)隊(duì)任務(wù)成功時要進(jìn)行慶賀▲把握任何溝通時真心傾聽▲視時給予適當(dāng)?shù)馁澝琅c反饋▲重視分配公平性▲維持并強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造能力▲開展團(tuán)隊(duì)可以成長與成就的機(jī)會▲以身作則讓自己的熱情活力感染他人▲與他人分享成功的榮耀17第6冊:

領(lǐng)導(dǎo)與管理開展

18美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：「領(lǐng)導(dǎo)就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它」。領(lǐng)導(dǎo)不是個職位，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學(xué)者柯特（JohnP.Kotter）認(rèn)為，當(dāng)代的主管「管得太多」而「領(lǐng)導(dǎo)得太少」。主管階層往往太依賴權(quán)力及官僚體系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)管理19壹.領(lǐng)導(dǎo)者之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(一).領(lǐng)導(dǎo)者角色與功能一.領(lǐng)導(dǎo)力觀念

所謂領(lǐng)導(dǎo)力并非指導(dǎo)人具有特定地位及許可權(quán)而言，乃指團(tuán)體成員于一下狀況下，為邁向特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以意識性的型態(tài)，作用于其他成員的「影響力」。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，即屬于一項(xiàng)團(tuán)體現(xiàn)象；有團(tuán)體存在的地方（家庭、運(yùn)動及同好會等領(lǐng)域），就有領(lǐng)導(dǎo)力的出現(xiàn)。然而，此處因?yàn)樘接懝芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)力，故限定其定義為：20管理者領(lǐng)導(dǎo)才能首先被衡量的不僅是他是否有采取做為領(lǐng)導(dǎo)者的行動，而是這個行動的結(jié)果完成任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)才可判斷為發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，不單單是看過程，而是否有達(dá)成目標(biāo)即結(jié)果的好壞極須銘記在心

21二.領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)不只是個「職位」，更是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不論層級，也不論具備哪些特質(zhì)，都應(yīng)該扮演四種角色：遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者變革領(lǐng)導(dǎo)者灌能領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)者22(二).卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力▲熟煉的帶領(lǐng)技巧▲親和力▲自信▲積極樂觀進(jìn)取能力▲良好的人際關(guān)系▲具有解決問題的協(xié)調(diào)能力▲善于隨機(jī)應(yīng)變▲具有服務(wù)的熱誠▲具有知人善任的能力▲具有敏銳觀察的能力▲具有忍受挫折的能力▲具推理的能力23(三).領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御分析領(lǐng)

前導(dǎo)

策略

責(zé)任

規(guī)劃

導(dǎo)修正

疏通

目標(biāo)

流程教授

統(tǒng)

整合

統(tǒng)一

集中

效率御

控制

壓制

制度

倫理

組織

請視實(shí)際狀況分開使用

24領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的涵養(yǎng)▲要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感▲不吝惜給部屬機(jī)會，培育部屬▲良好自省力，肯定別人的成就▲與部屬分享情報(bào)和成果▲識人與識巧并重▲走動管理最有效▲建立敢做事，與多做事的工作環(huán)境▲調(diào)動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做▲使命感的自我期許▲建立專家的風(fēng)范25貳.領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)原則(一).領(lǐng)導(dǎo)者管理不同團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)注重人際關(guān)係協(xié)談型（溫情型）指示型（專制型）

注重人際關(guān)系重視業(yè)績HHL委任型（放任型）

相互交涉型（整合型）

26▲

指示型（專制型）

此類型重點(diǎn)在于目標(biāo)的達(dá)成，自己置身陣前，下達(dá)具體命令，強(qiáng)行監(jiān)督及控制部屬的行為。即使是團(tuán)體的活動目標(biāo)及方針，一概由領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)自決定。▲

相互交涉型（整合型）此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達(dá)成組織目標(biāo)，平時伸出援手給予部屬必要的指導(dǎo)。各個成員均能掌握團(tuán)體的目標(biāo)以及推展?fàn)顩r。因?qū)偌骖櫲伺c事的型式，故可稱相互交涉型或整合型?！鴧f(xié)談型（溫情型）此類型重視本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常致力于維持舒暢友好的氣氛。與部屬溝通做決策時，會盡量讓該部屬多參以促進(jìn)部屬的努力，并以協(xié)助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型?！涡停ǚ湃涡停┐祟愋蜔o論對部屬以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部屬具體性指示及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。領(lǐng)導(dǎo)的四種類型27四.領(lǐng)導(dǎo)操作分析表2829303132(二).領(lǐng)導(dǎo)的要素范例▲

對工作滿懷激情和精力充沛▲管理激勵組織以企業(yè)利益為中心，且不是官僚主義者▲將自己組織視為以客戶和效益為中心來管理▲要對技術(shù)嫻熟掌握又要有深厚的成本觀念▲要實(shí)現(xiàn)效率過程而不只是技術(shù)成功GE最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人特征33通用電器核心領(lǐng)導(dǎo)要素4E▲

Energy（活力）個人精力充沛▲

Energizer（激勵）感染和鼓勵他人熱情的能力▲

Edge（敏銳）細(xì)心的競爭思考與追求▲

Execution（執(zhí)行）完成目標(biāo)的執(zhí)行力34(三).領(lǐng)導(dǎo)工作日常檢查表NO類別問題檢視點(diǎn)1每日工作是否每日進(jìn)行朝會來傳遞訊息2是否營業(yè)人員每日均提出營業(yè)日報(bào)表3是否建立了客戶詳細(xì)的資料卡4是否各商品之銷售焦點(diǎn),營業(yè)人員均已熟悉5是否下屬營業(yè)人員工作均可獨(dú)當(dāng)一面【以銷售單位作業(yè)參考】

356每周工作是否對目標(biāo)無法達(dá)成之原因有作分析檢討7是否有協(xié)助營業(yè)人員定好營業(yè)階梯計(jì)劃8是否有對已制定之營業(yè)計(jì)劃作追蹤處理9是否有對單位責(zé)任作分配性派放10是否積極的協(xié)助下屬提升各項(xiàng)能力3611每月工作是否有對分配的目標(biāo)訂定詳細(xì)的作戰(zhàn)計(jì)劃12是否有對下屬的時間運(yùn)用作過分析與改進(jìn)建議13是否每月有作工作檢討,并確實(shí)改善14是否有針對所屬人員之績效作好輔導(dǎo)計(jì)劃15是否有利用時間單獨(dú)與下屬面談16是否有利用圖表來追蹤目標(biāo)達(dá)成度17是否曾要求營業(yè)人員以實(shí)績圖表作好自我管理18是否有對