管理學(xué)第四篇領(lǐng)導(dǎo)激勵溝通

賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)第六章領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵賢能的人成為君王,有才德的人輔佐君王,從事手工勞動的人生活在社會下層,聰穎的人從旁輔助君王.通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該掌握領(lǐng)導(dǎo)的含義和特征領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)和作用領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)鼓勵的含義及作用鼓勵理論鼓勵的方法孫子兵法中的領(lǐng)導(dǎo)力：將者五術(shù)

?智:掌控信息與局勢,制定戰(zhàn)略,調(diào)配資源,運(yùn)籌帷幄。?信:對內(nèi)誠信能立威,對外誠信能贏合作,對市場誠信能樹品牌。?仁:制定制度更經(jīng)營人心。?勇:勇于挑戰(zhàn),善于競爭,沉著致勝。?嚴(yán):對事嚴(yán)格執(zhí)行,對人公正嚴(yán)明！引導(dǎo)案例：商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)為什么會這樣？背景資料：前任行長人緣很好溫柔管理策略評價：人稱“笑面佛〞業(yè)績：效益下滑，虧損嚴(yán)重背景資料：現(xiàn)任行長引入競爭機(jī)制引入獎懲機(jī)制“殘酷〞式管理評價：坦率、積極進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)這種反差如何解釋？VS眾說紛紜孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)團(tuán)體和個人施加影響的活動過程。泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動地為組織目標(biāo)努力的一種行為。阿假設(shè)德.菲爾德蔓：領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。：領(lǐng)導(dǎo)是指那些能影響他人并擁有權(quán)力的人。專家學(xué)者論述什么是領(lǐng)導(dǎo)？第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)〔一〕領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在特定環(huán)境下對組織內(nèi)每個成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響，以到達(dá)組織目標(biāo)的過程。這個定義包括以下三要素：1、領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。2、領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。3、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達(dá)企業(yè)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同之處？領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點從行為方式看：在組織內(nèi)部，通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。從權(quán)力的構(gòu)成看，與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與管理不同點：8領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小，領(lǐng)導(dǎo)只是管理的一個構(gòu)成局部。管理：在職權(quán)根底上.下屬必須服從,但未必盡力.領(lǐng)導(dǎo)：在影響力根底上.使下屬自覺努力.PeterF.Drucker：Managementisdoingthingsright.Leadershipisdoingtherightthings.管理是建立在合法、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力根底上對下屬命令的行為；領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個人影響和模范作用的根底上。領(lǐng)導(dǎo)作用的主要對象是人，而管理的作用對象除了人以外，還包括其他資源和業(yè)務(wù)?！踩愁I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源1.正式的權(quán)力和權(quán)威2.非正式的權(quán)力和權(quán)威11知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力強(qiáng)制的權(quán)力獎勵權(quán)力品質(zhì)的權(quán)力專長性權(quán)力構(gòu)成正式權(quán)力和權(quán)威的主要因素傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素構(gòu)成非正式的權(quán)力和權(quán)威的主要因素品格因素才能因素知識因素感情因素領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力:討論為什么人一走，茶就涼?一位總經(jīng)理曾說過：“走得正，行得端，一切從廣闊職工的利益出發(fā)，群眾才能信服〞。這反映領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源于：A、專長權(quán)力B、法定權(quán)力C、品質(zhì)權(quán)力D、宗教權(quán)力對于抱怨“人走茶涼〞的領(lǐng)導(dǎo)而言，他們過去擁有的職權(quán)是一種：A、專家權(quán)B、個人影響權(quán)C、制度權(quán)D、宗教權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)和作用領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的行動影響一個群體盡其所能地實現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用鼓勵作用能更有效協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)。有利于調(diào)動人的積極性。有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性假設(shè)理論及行為模式1.從經(jīng)濟(jì)人到復(fù)雜人2.從x.y理論到k理論二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論1.專制、民主和放任式領(lǐng)導(dǎo)方式2.領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體3.四類根本管理制度4.管理方格理論5.PM型領(lǐng)導(dǎo)模式三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1.菲德勒模型2.途徑--目標(biāo)理論3.應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論關(guān)于人性的假設(shè)經(jīng)濟(jì)人/從享樂主義的觀點出發(fā)，認(rèn)為人的一切行為都是為最大限度的滿足自己的私利。社會人/人最重視在工作中與周圍的人友好相處，物質(zhì)利益對調(diào)動人的積極性是次要的。提出參與管理。自動人/人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)，包括精神獎勵、給予信任、獨立權(quán)等。復(fù)雜人〔權(quán)變〕/視具體情況而定，采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?，但過于強(qiáng)調(diào)差異性，無視了人的共性。一、經(jīng)濟(jì)人—社會人—自動人—復(fù)雜人X理論/人天生厭惡工作，并盡可能逃避工作；對大多數(shù)人必須用強(qiáng)制、控制、指令，甚至以懲罰相威脅；一般人怕負(fù)責(zé)任，沒有很大抱負(fù)。Y理論/工作就像游戲和休息一樣自然；職工不需要嚴(yán)厲的控制和懲罰的威脅；在適當(dāng)條件下，人追求責(zé)任；除了平安需要，還應(yīng)滿足社會、自尊和自我實現(xiàn)的需求。X理論是悲觀、靜止和僵硬的，認(rèn)為控制主要來自外部，由上級強(qiáng)加給下屬。Y理論是樂觀、動態(tài)和靈活的，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我指揮，把個人需求和組織要求結(jié)合起來。超Y理論/組織中有效的方式應(yīng)視成員的素質(zhì)而定。Z理論/主張以坦白、開放、溝通作為根本原那么來實行“民主管理〞。關(guān)于人性的假設(shè)一、X理論—Y理論—超Y理論—Z理論超Y理論組織中有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)以成員的素質(zhì)而定。第一，人們參加組織有著不同的需要和目的。第二，要使工作性質(zhì)與從事工作的人們的需要相結(jié)合，采取適當(dāng)?shù)慕M織形式和領(lǐng)導(dǎo)方式。第三，組織的目標(biāo)、工作性質(zhì)、職工的素質(zhì)等對于組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響。應(yīng)采取權(quán)變方式，使之與工作性質(zhì)和何工素質(zhì)相適應(yīng)。第四，當(dāng)一個目標(biāo)到達(dá)以后，可以激起職工的勝任感和滿足感，使之為到達(dá)新的更高的目標(biāo)而努力。以社會承認(rèn)滿足其需求社會人假設(shè)（參與管理理論）以工作內(nèi)滿足其需求自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）自我實現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要安全的需要生理的需要復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）關(guān)于人性的假設(shè)Z理論該理論認(rèn)為企業(yè)管理當(dāng)局同職工是一致的，所以能把兩者的積極性融為一體。第一，采取長期雇傭制度。第二，緩慢的評價和提升。第三，適度的專業(yè)化職業(yè)開展途徑。第四，含蓄的控制機(jī)制。第五，集體參與決策。第六，分工負(fù)責(zé)制。第七，對職工全面關(guān)心，上下級間建立融洽的關(guān)系?？偨Y(jié)：Z理論強(qiáng)調(diào)通過職工參與管理來提高生產(chǎn)率及改善工作生活品質(zhì)。S理論S理論主張在z理論根底上進(jìn)行改組，通過七個s求得協(xié)調(diào)一致。第一，主動靈活的戰(zhàn)略。第二，既集中又分散的組織結(jié)構(gòu)。第三，務(wù)實的管理制度。第四，實事求是的企業(yè)風(fēng)格。第五，同心同德的全體成員。第六，全面開展的才能。第七，作為精神價值準(zhǔn)那么的崇高目標(biāo)。K理論二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論〔一〕三種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔勒溫理論〕1、專制方式

以力服人，靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)獨斷專行，下屬沒有任何決策的時機(jī)靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰來管理領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從。與下屬保持心理距離，沒有感情交流。2、民主方式以理服人，以身作那么的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)群體參與決策分配工作，盡量照顧到個人的能力，興趣和愛好等。下屬在工作中有較高的自主權(quán)和靈活性主要靠威信服人積極參與團(tuán)體活動，與下屬無心理距離3、放任方式

工作事先無布置、事后無檢查，放任不管，毫無規(guī)章制度的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，是一種無政府管理。哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一體圖的左端是專制的領(lǐng)導(dǎo)行為，右端是民主的領(lǐng)導(dǎo)行為。之所以形成這兩個極端，首先是基于領(lǐng)導(dǎo)者對權(quán)力的來源和人性的看法不同。其次，專制型領(lǐng)導(dǎo)者比較重視工作，并運(yùn)用權(quán)力，支配影響下級，下級的自由度較小。任何領(lǐng)導(dǎo)何種作風(fēng)最為適宜，取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境。3.四類根本管理制度系統(tǒng)I即第一類領(lǐng)導(dǎo)方式，是所謂專權(quán)命令式。系統(tǒng)II即第二類領(lǐng)導(dǎo)方式，被稱作溫和的命令式。系統(tǒng)III即第三類領(lǐng)導(dǎo)方式，屬協(xié)商型。系統(tǒng)IV即第四類領(lǐng)導(dǎo)方式，被稱作參與式管理。所謂參與管理包含三個根本概念，首先，管理人員要創(chuàng)造條件讓員工體驗出自己受到上級各方面的支持，感覺到自己的價值。其次，應(yīng)用集體決策和集體監(jiān)督。再次，給組織樹立高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力世界旅館大王威爾遜的遠(yuǎn)見吉米.卡特的“一切責(zé)任在我〞亞科卡在克萊斯勒困境中主動降薪卡爾松的授權(quán)畫面一：總經(jīng)理還沒有吃午飯，正在接今天的第36個。一位營銷員在請示，某款PC機(jī)降價100塊能不能賣？然后和一位工作了2年的要辭職的員工談話。想起晚上約會，按鈴秘書進(jìn)來安排晚飯地點。財務(wù)經(jīng)理來問如何應(yīng)付明天的稅務(wù)局查賬。營銷經(jīng)理拿著一摞幾位營銷員要出差的用款單來簽字。財務(wù)總監(jiān)來請示，庫存占用資金太多怎么辦？。。。晚上12點，才拖著疲憊的身軀回家。畫面二：總經(jīng)理在去往某城市的飛機(jī)上，通過網(wǎng)絡(luò)查看公司傳來的本公司各個下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄。財務(wù)總監(jiān)剛從某銀行出來，帶著收購某企業(yè)的***萬元貸款協(xié)議。運(yùn)營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從7天壓縮到5天的方案。技術(shù)總監(jiān)正在跟市場總監(jiān)研究3天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品樣機(jī)。公司管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在參加“管理高級培訓(xùn)課程〞?！菜摹愁I(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格學(xué)者主要從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績效，還是更關(guān)心群體關(guān)系，以及是否讓下屬參與決策等三個方面研究領(lǐng)導(dǎo)行為較為著名的研究有：密歇根大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究管理方格論33領(lǐng)導(dǎo)行為論密歇根大學(xué)的研究：由R?李克特及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者那么與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)34領(lǐng)導(dǎo)行為論俄亥俄州立大學(xué)的研究：兩個研究維度：關(guān)心維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者希望和部屬之間建立相互信賴，關(guān)心部屬感覺和想法。定規(guī)維度〔initiationofstructure〕：即主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)，在追求目標(biāo)的過程中，企圖清楚地界定和理清領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)系，清楚的溝通渠道。35俄亥俄州立大學(xué)的研究：四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：36高關(guān)心和低主導(dǎo)高主導(dǎo)和高關(guān)心高主導(dǎo)和低關(guān)心低主導(dǎo)和低關(guān)心低主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)高高關(guān)心程度低高主導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)者。較佳的工作業(yè)績，但員工的滿意度較差，表現(xiàn)為比較多的牢騷、倦怠、缺勤率、流動率。高關(guān)心型的領(lǐng)導(dǎo)者。較高的滿意度，較低缺勤率，但是工作績效較差。高關(guān)心和高主導(dǎo)程度都高的領(lǐng)導(dǎo)者，有較好的評價。俄亥俄州立大學(xué)的研究：管理方格論：由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理步驟：把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為〔稱為對生產(chǎn)的關(guān)心〕和維護(hù)導(dǎo)向行為〔稱為對人員的關(guān)心〕進(jìn)行評估，給出等級分值以此為根底，把分值標(biāo)注在兩個維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析385種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.1貧乏型管理——既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人多一事不如少一事，只維持自己職務(wù)所必需的最低限度的工作9.1任務(wù)型管理——只關(guān)心工作，不關(guān)心下屬的成長和士氣，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理——只關(guān)心與下屬搞好關(guān)系，不注重工作效果5.5中庸之道型管理——對人和工作都有適度的關(guān)心，但強(qiáng)調(diào)適可而止，缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀9.9團(tuán)隊型管理——既重視工作，又重視人的因素，通過溝通與鼓勵，使下屬自覺自愿齊心協(xié)力40低

對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低管理者方格：討論和確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔人與生產(chǎn)的關(guān)心〕。1、群體的士氣很高，成員喜歡他們的工作。部門生產(chǎn)率在公司里最低，領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心員工但不關(guān)心生產(chǎn)。2、群體的士氣和生產(chǎn)力適中，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和員工都關(guān)心。3、群體的士氣很低，績效水平很高，領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心人員。4、群體的績效很低，士氣也很低，領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)也不關(guān)心人員。5、群體績效水平很高，士氣也很高。領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心人員和生產(chǎn)。A：9，9B：1，9C:9,1D：5，5E：1，1PM型領(lǐng)導(dǎo)模式P因素：領(lǐng)導(dǎo)者為完成生產(chǎn)目標(biāo)而作的努力和工作績效；M因素：領(lǐng)導(dǎo)為維持團(tuán)體而作的努力。根據(jù)這兩個因素，將領(lǐng)導(dǎo)方式分成四種類型：P型—目標(biāo)達(dá)成型M型—團(tuán)體維持型PM型—兩者兼?zhèn)湫蚉m型—兩者均弱型〔五〕領(lǐng)導(dǎo)情景論情景論認(rèn)為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。幾種領(lǐng)導(dǎo)情景理論：菲德勒權(quán)變理論路徑—目標(biāo)理論應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論43菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用〞的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：該模型包含了兩種根本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和三種情景因素，三種情景因素又分別組成八個明顯不同的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。44S=f〔L，F(xiàn)，E〕S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境(1)兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一種為任務(wù)導(dǎo)向型〔類似以工作為中心和主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)〕另一種為關(guān)系導(dǎo)向型〔類似以職工為中心及關(guān)心型的行為〕該模式認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為的方式是領(lǐng)導(dǎo)人個性的反映，根本上不會改變。所以，一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型是可以確定的。菲德勒使用一種名叫LPC的問卷表來測定一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所謂LPC是你最難與之共事的人。盡可能回想所有曾經(jīng)共事過的同事/伙伴，過去或現(xiàn)在都可以，這個人不一定是你最不喜歡的人，而是你認(rèn)為最難共事的人。請用LPC問卷表上的選項描述你對這個人的印象。按照1-8分就1-16組問題給出適當(dāng)?shù)牡梅帧?/p>

8級是最友好的，1級是最不友好的，中間是過渡等級。計算你的LPC分?jǐn)?shù)愉快——87654321——

不愉快友善——87654321——

不友善接納——87654321——

排斥有益的——87654321——

令人沮喪熱心——87654321——

不熱心輕松——87654321——

緊張親密——87654321——

疏遠(yuǎn)熱心——87654321——

冷漠合作——87654321——

不合作助人——87654321——

敵意有趣——87654321——

無聊和諧——87654321——

好爭自信——87654321——

猶豫高效——87654321——

無效歡欣——87654321——

抑郁開放——87654321——

防衛(wèi)LPC得分最低為16分，最高為128分

16至64分是低LPC，工作任務(wù)導(dǎo)向型64至128分是高LPC，人際關(guān)系導(dǎo)向型

關(guān)系導(dǎo)向型〔高LPC〕高LPC，較為正面的語氣，傾向于喜歡和同事維持良好的人際關(guān)系。寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式。人際關(guān)系導(dǎo)向型。任務(wù)導(dǎo)向型〔低LPC〕低LPC，較為負(fù)面的語氣，傾向于提高生產(chǎn)力。指令型領(lǐng)導(dǎo)方式。任務(wù)導(dǎo)向型。三種情景因素上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力菲德勒權(quán)變理論環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的關(guān)系。

1.環(huán)境差，低LPC首先完成任務(wù)，高LPC把人際關(guān)系放在首位。

2.環(huán)境好，低LPC能夠完成任務(wù)，目標(biāo)是搞好人際關(guān)系；高LPC人際關(guān)系融洽并追求完成工作任務(wù)。52領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定領(lǐng)導(dǎo)方式。

1〕環(huán)境較好1，2，3和較差的7，8，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。

2〕環(huán)境中等4，5，6，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。菲德勒模型：53菲德勒模型下提升領(lǐng)導(dǎo)效能當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景不相適應(yīng)時，解決方法是改變情景，使之與領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格相適應(yīng)。五、路徑－目標(biāo)理論所謂“路徑—目標(biāo)〞是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。該理論以期望理論及領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖為依據(jù)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)與菲德勒理論不同的是，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格和行為是能改變的，并使之適應(yīng)于特定的情景。有時，領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)不同的情況可分別采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。55路徑－目標(biāo)理論路徑—目標(biāo)理論引申出的假設(shè)范例：相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度指示型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指示型風(fēng)格當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高低屬的努力水平，從而到達(dá)高績效的預(yù)期56途徑--目標(biāo)理論的情景因素一類是下屬的個人特點，另一類為工作場所的環(huán)境特點。第一，個人特點。主要包括下屬對自身能力的認(rèn)識以及其控制軌跡這兩個重要特點?？刂栖壽E：內(nèi)因控制、外因控制管理者對下屬的個人特點是難以影響并改變的，但是管理人員對環(huán)境的塑造及針對不同的個性采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式是完全可能的。第二，環(huán)境特點。包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職權(quán)制度和工作群體的情況。環(huán)境的權(quán)變因工作的性質(zhì)正式的權(quán)力系統(tǒng)非正式組織領(lǐng)導(dǎo)者行為指示型支持型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績效滿意下屬權(quán)變因素教育程度對成就的需要領(lǐng)悟能力愿意承擔(dān)責(zé)任的程度對獨立性的需求程度應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功成熟度——個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：命令式〔telling〕領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—低關(guān)系說服式〔selling〕領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—高關(guān)系參與式〔participating〕領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—高關(guān)系授權(quán)式〔delegating〕領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—低關(guān)系59應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：60低任務(wù)高關(guān)系參與

S3說服S2高任務(wù)高關(guān)系S4

授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1命令任務(wù)行為高低高關(guān)系行為高中M4M3M2M1低下屬的成熟度成熟不成熟較成熟稍成熟當(dāng)成熟度為M1時，說明組織中的成員或者缺乏能力，或者不太愿意來接受和承擔(dān)任務(wù)。這時需要有明確而細(xì)致的指導(dǎo)和嚴(yán)格的催促，甚至需要采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，一步一步地去指點下級應(yīng)當(dāng)干什么和怎么干。當(dāng)成熟度為M2時，說明組織成員或者群體可能很愿意承擔(dān)任務(wù)，但一定有足夠的能力，領(lǐng)導(dǎo)者那么要說服、說明、需要下級干什么，而不是簡單的命令。領(lǐng)導(dǎo)需要指點下級，但要注意保護(hù)和鼓勵下級的積極性和熱情，領(lǐng)導(dǎo)方式那么以說服式最好。當(dāng)成熟度為M3時，下級顯得比較成熟，這時的領(lǐng)導(dǎo)方式以采用參與式最為有效。這時下級有足夠的能力來承擔(dān)任務(wù)，但缺乏經(jīng)驗或信心?？稍谥饕矫孀龀雒鞔_指導(dǎo)的同時，允許下級根據(jù)單獨的判斷和能力去處事。但領(lǐng)導(dǎo)扔要給予足夠的支持，準(zhǔn)備在需要時隨時給以幫助和及時的肯定、表揚(yáng)。當(dāng)成熟度為M4時，下級可以自我指導(dǎo)和自我鼓勵，具有很強(qiáng)的獨立工作能力，可以在幾乎不加指點的情況下獨立完成任務(wù)。這時的領(lǐng)導(dǎo)模式那么以授權(quán)時為宜。案例討論：領(lǐng)導(dǎo)方式確實定某廠的供銷部由供給科、銷售科，車隊、倉庫、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動紀(jì)律差，工作效率低。雖然經(jīng)過屢次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這兩個科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難以定量考核工作量；倉庫管理是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。工作時間：廣告制做工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否那么就會影響正常地收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識、有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。請問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對這兩個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)理論德魯克的有效領(lǐng)導(dǎo)理論1.正確地統(tǒng)籌時間2.把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。3.工作建立在優(yōu)勢上。4.把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。5.做有效的決策。美國管理協(xié)會的主管人員的能力工作效率高；有主動進(jìn)取精神，不斷改進(jìn)工作；邏輯思維能力強(qiáng)，善于分析問題；有概括能力；很強(qiáng)的判斷能力；有自信；能幫助別人提高工作能力；能以自己的行為影響別人；善于用權(quán)；善于調(diào)動別人的積極性；善于利用談心去工作；熱情；能使別人積極樂觀地工作；集體領(lǐng)導(dǎo)；自我克制；自行作出決策；能客觀聽取各方面的意見；對自己有正確估價，以他人之長補(bǔ)自己之短；勤儉；具備技術(shù)和管理的知識鮑默爾的十大條件論1.合作精神2.決策能力3.組織能力4.精于授權(quán)5.善于應(yīng)變6.敢于創(chuàng)新7.勇于負(fù)責(zé)8.敢擔(dān)風(fēng)險9.尊重他人10.品德高尚〔二〕領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件1、思想素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；有良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)，能一心為公，不謀私利；品行端正，模范遵守規(guī)章制度和道德標(biāo)準(zhǔn)；有較高的情商，具有影響他人的魅力，平等待人，和藹可親，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦。2、知識素質(zhì)應(yīng)懂得管理的根本原理、方法和各項專業(yè)管理的根本知識。還應(yīng)該學(xué)習(xí)管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、會計學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、財政金融和外貿(mào)等方面的根本知識，以及了解國內(nèi)外管理科學(xué)的開展方向。應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)的根本知識。懂得政治思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)等方面的知識。能熟練應(yīng)用計算機(jī)、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時了解和處理有關(guān)信息。3、能力素質(zhì)

有較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力。決策能力，組織、指揮和控制的能力。溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。不斷探索和創(chuàng)新的能力，知人善任的能力。靈活應(yīng)變能力，改革創(chuàng)新能力。4、身體素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)債指揮、協(xié)調(diào)組織活動的進(jìn)行，是一項不僅需要足夠心理、而且消耗大量體力的工作，因此，必須有強(qiáng)健的身體，充分的精力。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)〔一〕領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征應(yīng)變性思辨性多彩性創(chuàng)造性有效性〔二〕領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容1.處理人際關(guān)系的藝術(shù)〔1〕對待下級的藝術(shù)第一，知人善任的藝術(shù)。第二，批評教育的藝術(shù)。觸動式漸進(jìn)式直接式商討式發(fā)問式第三，關(guān)心、保護(hù)的藝術(shù)。第四，助人開展的藝術(shù)。第五，上下溝通的藝術(shù)?！?〕對待同級的藝術(shù)第一，積極配合而不越位擅權(quán)。第二，明辨是非而不斤斤計較。第三，見賢思齊而不嫉賢妒能。第四，相互溝通而不怨恨猜忌。第五，支持幫助而不攬功推過?！?〕對待上級領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)第一，找準(zhǔn)自己的角色和位置，做到出力而不越位。第二，善于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖。第三，適應(yīng)上級的特點和習(xí)慣開展工作。第四，在上級面前規(guī)矩而不拘謹(jǐn)。第五，運(yùn)用“等距外交〞，防止交往過密或親疏不一。第六，處理好與上級關(guān)系的著眼點應(yīng)放在努力將自己所承擔(dān)的工作做好上。2.提高工作效率的藝術(shù)〔1〕領(lǐng)導(dǎo)者必須干領(lǐng)導(dǎo)的事?！?〕任何工作都要三個“能不能〞?！?〕要不斷的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)?！?〕提高會議效率。〔5〕善于運(yùn)籌時間?？辞蛸愐鸬娘L(fēng)波金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了1O幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……〞主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。〞誰知，就在宣布“禁令〞的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了〞。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……〞車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……天堂與地獄之間在歐洲有一種詼諧的說法，很富有哲理：什么是天堂——天堂就是，英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織一切。什么是地獄——地域就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織一切。從以上案例中，你能發(fā)現(xiàn)哪種領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)？第二節(jié)鼓勵一、鼓勵原理二、鼓勵的需要理論三、鼓勵的過程理論四、鼓勵實務(wù)一、鼓勵〔motivation〕原理〔一〕鼓勵的概念與對象鼓勵：鼓勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強(qiáng)、激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。鼓勵是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。通過創(chuàng)設(shè)各種條件，對員工的需要給予適當(dāng)?shù)臐M足，激發(fā)員工的動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。鼓勵〔motivation〕鼓勵通常是和動機(jī)連在一起的，主要指人活動的一種內(nèi)心狀態(tài)它包含三個關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要由動機(jī)推動的一種精神狀態(tài)，對人的行動起激發(fā)、推動和加強(qiáng)的作用〔二〕鼓勵中的需求與動機(jī)需要：人對某種事物的渴求或欲望。動機(jī)：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。鼓勵〔motivation〕鼓勵的對象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象鼓勵的目的性鼓勵通過強(qiáng)化人們的需要或動機(jī)來引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨楣膭钍且粋€持續(xù)反復(fù)的過程鼓勵產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因內(nèi)因由人的認(rèn)知知識構(gòu)成外因那么是人所處的環(huán)境鼓勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并達(dá)成一致性〔三〕鼓勵與原因鼓勵與行為鼓勵的過程：84未滿足的需要某種行為產(chǎn)生得到滿足產(chǎn)生新的需求積極或消極行為鼓勵是組織中人的行為的動力行為是人實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程〔四〕需要與管理學(xué)鼓勵的出發(fā)點是激發(fā)人未滿足的需要；“需要〞,是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提；從領(lǐng)導(dǎo)方式看，“需要〞是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下屬的行為根底；對員工的鼓勵能否有效，很大程度上取決于下屬未滿足的需要的識別；基于需要與人的動機(jī)，鼓勵的各種理論85〔五〕鼓勵與管理實踐鼓勵有利于充分發(fā)揮員工的潛在能力。鼓勵有利于為組織廣泛吸引人才和留住人才。鼓勵有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，增強(qiáng)組織的凝聚力。鼓勵有利于營造良性的競爭環(huán)境。二、鼓勵需要理論鼓勵的需要理論根據(jù)對人性的理解，著重突出鼓勵對象的未滿足的需要類型，有兩種思路：一是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的鼓勵效率----需要層次論二是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題，----雙因素理論88鼓勵理論之一

馬斯洛需要層次理論生理需要平安需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要

自我實現(xiàn)需要

尊重需要社交需要平安需要生理需要馬斯洛需要層次論由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)提出該理論試圖答復(fù)決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個根本出發(fā)點人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)91需要層次論92生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求低級需要高級需要鼓勵理論之二

雙因素理論“保健—鼓勵理論〞〔Motivation-HygieneTheory〕，美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格(FrederickHerzberg),五十年代后期理論的研究重點，組織中個人與工作的關(guān)系影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素——與人們的不滿情緒有關(guān)的因素鼓勵因素——與人們的滿意情緒有關(guān)的因素93雙因素理論

94激勵因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系極滿意極不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長鼓勵理論之三

成就需要理論美國管理學(xué)家，大衛(wèi)·麥克蘭(DavidMaclelland)在人的一生中，有些需要是靠后天學(xué)習(xí)獲得的。在實驗根底上，提出三種需要理論〔Three-needsTheory〕：成就需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人權(quán)力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威歸屬需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼95三、鼓勵過程理論鼓勵的過程理論試圖說明員工面對鼓勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種根本類型公平理論期望理論96鼓勵理論之五

公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯〔J.S.Adams〕，1965年，也稱社會比較理論理論根底：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種：“其他人〞：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕爸贫权暎褐附M織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作“自我〞：指自己在工作中付出與所得的比率97鼓勵理論之六

期望理論美國心理學(xué)家V.弗魯姆〔VictorVroom〕，60年代中期期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動員工對待工作的態(tài)度依賴于對以下三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系績效—獎賞的聯(lián)系獎賞—個人目標(biāo)的聯(lián)系98期望理論員工在工作中的積極性或努力程度〔鼓勵力〕是效價和期望值的乘積M=V×E式中：M表示鼓勵力，V表示效價，E表示期望值鼓勵理論之七

鼓勵的強(qiáng)化理論美國心理學(xué)家斯金納〔B.F.Skinner〕理論認(rèn)為：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)強(qiáng)化可以分為兩大類型：正強(qiáng)化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾我們公司提供了很好的工作條件、工資與福利，所以我們現(xiàn)在正致力于第三層次的需要-社會需要。我通過員工做有趣而富有挑戰(zhàn)性的工作鼓勵他們。我逐步認(rèn)識到所有員工的價值，所以當(dāng)他們?nèi)〉昧祟A(yù)期績效的時候，就提出能夠鼓勵他們的獎勵。過去我怕試圖通過改善工作條件鼓勵員工，現(xiàn)在我不這樣做了，我開始賦予員工更多的責(zé)任以使他們能夠培訓(xùn)和提高新的技能。我現(xiàn)在認(rèn)識到我是一個專制的管理者，因為這樣坐能夠滿足我的需要。我將致力于給員工更多的權(quán)利以管理他們自己的工作。明確告訴員工我希望他們做什么，并提出完成任務(wù)的嚴(yán)格期限。鼓勵與管理實踐鼓勵和績效并不是簡單的因果關(guān)系常用的主要鼓勵方式：工作鼓勵—通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果鼓勵－在正確評估工作成果的根底上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)批評鼓勵－通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心培訓(xùn)教育鼓勵－通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情102四、鼓勵實務(wù)薪酬管理員工持股方案(EmployeeStockOwnershipPlans)靈活的工作日程目標(biāo)管理103思考：鼓勵理論由誰提出？一個事實不同國家，人們所關(guān)心的需求不同。美國，高水平的自我實現(xiàn)/做自己的事情，自尊需要。希臘和日本，平安需要。瑞典，挪威，丹麥，更關(guān)心社會需要。個人主義與集體主義關(guān)注個體還是集體是文化差異。個人主義社會，傾向于關(guān)注個人成就。從個人成就中得到滿足。集體主義社會強(qiáng)調(diào)群體成就和忠誠。從群體成員中得到滿足。需要未滿足的需要或工作中需要滿足的需要層次理論雙因素理論成就需要理論3.行為滿足需要的工作行為4.結(jié)果管理者行為與員工行為的后果強(qiáng)化理論

2.鼓勵選擇滿足需要的行為公平理論目標(biāo)設(shè)置理論期望理論5.滿意或者不滿意需要得意滿足的程度創(chuàng)造未滿足的需求

第十三章

溝通一、溝通的原理二、組織溝通三、溝通管理四、組織沖突與談判一、溝通的原理〔一〕溝通的含義溝通:是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程,在這個過程中，人們通過書面語言、口頭語言和行為語言等方式，進(jìn)行交流信息、獲取信息、解釋信息、共享信息的活動含義〔二〕溝通的重要意義？企業(yè)中約75%的工作停頓、發(fā)生問題是因為溝通的問題。管理上有一個著名的雙50%理論，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在5000名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。美國普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧〞、“專業(yè)技術(shù)〞和“經(jīng)驗〞只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。溝通溝通：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。溝通：人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反響的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。112溝通

為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的三大要素要有一個明確的目標(biāo)溝通信息、思想和情感達(dá)成共同的協(xié)議〔三〕溝通在管理中的作用溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使組織成為一個整體的凝聚劑溝通是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的根本途徑115〔四〕溝通與目的通過溝通希望實現(xiàn)的主要目的：向上司、下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關(guān)的各種信息獲得選擇或組織進(jìn)行與自己的活動相關(guān)的各種信息向溝通對象提供行為建議以積極或消極的方式鼓勵或約束他人行為116〔五〕溝通的過程

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信息發(fā)送者接受者噪音渠道反饋溝通的三個行為溝通中的漏斗效應(yīng)

啟發(fā)？你心里想的100%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗你嘴上說的80%思考問題：

溝通有哪些種類呢？二、溝通de類型121

按功能劃分：工具式溝通和感情式溝通按行為主體來劃分：自我溝通、人際溝通與群體間溝通按溝通符號的種類劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通和電子媒介溝通等按是否是結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性劃分：正式溝通和非正式溝通按方向劃分：下行溝通、上行溝通和平行溝通按是否互動與反響：單向溝通和雙向溝通溝通語言口頭書面非語言聲音語氣肢體語言身體動作肢體語言的組成

〔BodyLanguage〕眼神手勢表情站姿音色、抑揚(yáng)頓挫非言語性信息溝通渠道——傳遞思想、情感單向溝通單向溝通：發(fā)送者和接受這兩者之間的地位不變〔單向傳遞〕，一