【建設(shè)銀行太原分行柜員的績效考核完善對策9300字（論文）】

建設(shè)銀行太原分行柜員的績效考核完善對策目錄TOC\o"1-3"\h\u22566一、銀行柜員績效考核的涵義、內(nèi)容 111083（一）績效考核的涵義 11678（二）績效考核的內(nèi)容 120064二、建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核現(xiàn)狀及存在的問題 28972（一）建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核現(xiàn)狀 213775（二）績效考核體系存在的問題分析 319365三、建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核存在問題的原因分析 324179（一）績效考核的思想觀念落后 311528（二）績效考核工作人員水平參差不齊 324700（三）績效評估結(jié)果反饋不到位 43065（四）績效考核定位不夠明確 43495四、完善建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核工作的對策 515140（一）更新績效考核觀念，建立科學(xué)考核機制 57751（二）加強培訓(xùn)，確保績效考核工作貫徹實效 526748（三）增強考核過程和考核結(jié)果的透明度 519376（四）明確員工績效考核定位 618062總結(jié) 627317參考文獻 7緒言（一）研究背景隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，以及我國社會經(jīng)濟改革開放的不斷深化，貨幣政策發(fā)揮著越來越重要的作用，這對于我國的金融業(yè)既是機遇，又是挑戰(zhàn)。面對時代的發(fā)展，很多銀行走向了商業(yè)化的發(fā)展道路，由于發(fā)展歷史較短，經(jīng)驗積累不足，加之外資銀行的市場準(zhǔn)入限制不斷放寬，使我國的金融行業(yè)面臨巨大的沖擊。銀行中很多管理者意識到了績效考核在經(jīng)營活動中的重要性，開始注重績效考核體系建設(shè)，但是目前我國的銀行的績效考核體系還很不健全，與先進的外資銀行相比仍然有著很大的差距。企業(yè)人力資源管理模式面臨新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)績效管理模式的局限性日益顯現(xiàn)。越來越多的企業(yè)開始探索新的績效管理體系，構(gòu)建新的績效管理體系。從企業(yè)經(jīng)營的要求出發(fā)，對施工企業(yè)員工的績效和能力，為企業(yè)績效管理提供了更廣闊的新視角?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)經(jīng)濟效益的重要手段。績效考核體系的演進與發(fā)展的情況不一樣，使績效評估發(fā)生了巨大的變化，并形成了更符合企業(yè)戰(zhàn)略管理要求的績效評價體系。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。經(jīng)濟的發(fā)展，也帶動了企業(yè)薪酬管理體系的完善。第二十一個世紀(jì)的全球經(jīng)濟必然以前所未有的速度發(fā)展。不言而喻，世界上所有的國家都在盡自己最大的努力去發(fā)展自己的經(jīng)濟基礎(chǔ)，這是非常重要的。在我國，前計劃經(jīng)濟已經(jīng)解體，但其后遺癥仍在一定程度上遏制了我國經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬管理體制趕不上當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展速度，建立一個新的薪酬管理模式迫在眉睫。（二）研究意義人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心基礎(chǔ)為：薪酬分配、績效考評，這是企業(yè)管理者和經(jīng)營者一直關(guān)注的所在點。公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績效考核評價體系，對員工積極性和工作熱情的調(diào)動與激發(fā)起著重要的推動作用。目前，為了提高核心競爭力，大多數(shù)企業(yè)進行人力資源開發(fā)管理的改革，對解決薪酬分配、績效考核等方面存在的問題有了明確的認(rèn)識，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源發(fā)展制度的公平與公正。提高企業(yè)績效考核與薪酬分配?？冃Э己撕托匠攴峙涫窃u價員工工作行為和工作結(jié)果的重要手段。在西方國家，它被認(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)新價值的有效手段之一，已經(jīng)引起了我國金融企業(yè)管理的重視。然而，我國金融企業(yè)績效考核和薪酬分配過程中仍存在許多問題。結(jié)合上飛公司薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營者借鑒和思考。這正是績效考核與薪酬分配問題研究的意義所在。一、銀行柜員績效考核的涵義、內(nèi)容（一）績效考核的涵義員工績效考核是以工作目標(biāo)為依據(jù)，測量和評定員工的工作行為和工作效果。對于銀行來說，銀行的績效成績是所有員工的工作績效的總和，如果銀行的員工均實現(xiàn)了個人的績效目標(biāo)，那么銀行也就實現(xiàn)了總體的經(jīng)營目標(biāo)。員工績效考核是員工實現(xiàn)個人價值的最重要的依托。（二）績效考核的內(nèi)容員工績效考核主要可以分三個階段：首先是準(zhǔn)備階段，其次是考核實施階段，最后是反饋應(yīng)用階段。準(zhǔn)備階段的績效考核內(nèi)容包括：將總體經(jīng)營目標(biāo)具體分解到每個崗位，確定工作目標(biāo)，確定崗位工作績效考核指標(biāo)[1]。所確定的工作目標(biāo)和內(nèi)容必須建立在可以實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，屬于上下級中之間的績效合約?？冃繕?biāo)的制定有利于鞭策員工實現(xiàn)更好的績效。考核實施階段指的是按照績效考核的內(nèi)容，對工作進展進行記錄，最終進行考核的過程。考核主體應(yīng)該密切關(guān)注考核實施的進展，并進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)?？己说姆答伿强冃Э己酥械闹匾糠?，是考核客體和考核客體彼此建立信任的階段?？己私Y(jié)果的展示方法應(yīng)該恰當(dāng)，并且要列出考核的依據(jù)，使考核者知道考核結(jié)果是如何得出的。考核結(jié)果的應(yīng)用指依照考核標(biāo)準(zhǔn)進行獎懲，同時，確定員工下一步的培訓(xùn)和改進計劃。二、建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核現(xiàn)狀及存在的問題（一）建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核現(xiàn)狀建設(shè)銀行太原市分行是一家國有控股建設(shè)銀行太原分行分行，建設(shè)銀行太原市分行基層員工占比超過60%。這里的基層員工是指直接面向客戶的支行和網(wǎng)點中從事市場營銷、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險控制等崗位的專業(yè)人員，不包括總部和以管理工作為重點的各行部的職員，也不包括支行中從事管理工作的各級管理者。建設(shè)銀行太原市分行現(xiàn)行的績效考核分為年度考核和季度考核，具體情況如下：1.績效考核與工資等掛鉤建設(shè)銀行太原市分行員工工資分為基本工資和績效工資兩部分，其中基本工資根據(jù)員工聘用時的崗位對應(yīng)的職務(wù)層級確定，績效工資則與績效考核掛鉤?？冃Э己朔旨具M行，績效工資采用按月預(yù)發(fā)、按季考核結(jié)算的方案實施，年度考核結(jié)果記入員工的人事檔案中，作為員工以后晉升、提拔、交流、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)的重要參考信息。2.分類設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重建設(shè)銀行太原市分行對基層員工共設(shè)立3大類、10個考核指標(biāo)，這些指標(biāo)適用于所有基層員工，每個考核指標(biāo)的權(quán)重事先確定，通過得分確定員工的績效等級。相關(guān)的指標(biāo)、權(quán)重及得分計算如表1所示。3.以個人述職為基礎(chǔ)在各季末或年末的建設(shè)銀行太原市分行績效考核中，被考核員工需要從德、能、績?nèi)齻€方面撰寫個人述職報告，在規(guī)定的時間將個人述職報告提交給人力資源部。為提高績效考核效率，人力資源部一般會在年度績效考核時，在本機構(gòu)內(nèi)安排年度考核述職報告會；季度績效考核時，則將個人述職報告在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布，供測評人員參閱。4.民主測評打分并確定績效等級建設(shè)銀行太原市分行在個人述職的基礎(chǔ)上，分別由被考評人的上級、同級及下屬以無記名的方式填寫員工績效考評測評表，對被考評人進行評分，其中上級評分權(quán)重占60%、同級占20%、下級占20%；如果沒有直接下級，則評分權(quán)重分別為上級70%、同級30%。績效考核結(jié)果按照民主測評的綜合得分，評定為優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四個等次。優(yōu)秀等級的人數(shù)占全部員工總數(shù)的6%，良好等級的人數(shù)占全部員工總數(shù)的12%，其他評定為稱職或不稱職。員工對考評結(jié)果若有異議，在三日內(nèi)可向考評小組申請復(fù)核，考評小組必須及時提出復(fù)核意見并通知本人。（二）績效考核體系存在的問題分析1.績效考核指標(biāo)使用混亂雖然績效考核是一套文本，但是執(zhí)行起來卻不盡相同。原因是程序上比較粗放，指標(biāo)使用出現(xiàn)混淆，建設(shè)銀行太原分行考核指標(biāo)傾向于營業(yè)網(wǎng)點。這樣一來，處在基層的員工就感到績效考核結(jié)果并不是激勵薪酬發(fā)放的依據(jù)，由于傾向不同，有的人考核分?jǐn)?shù)低一點，但得到的激勵薪酬卻不低，使得大家對考核結(jié)果重視度下降，使考核失去應(yīng)有的價值。2.績效考核方案過于單一、套用建設(shè)銀行太原分行以往柜員績效考核實行以KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以主，履職盡責(zé)考核和民主測評相結(jié)。在KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計上貢獻率的比重不大，對柜員的激勵效果不是十分明顯，特別是對業(yè)務(wù)人員來說，其積極性和創(chuàng)造性體現(xiàn)的不是非常充分。3.績效考核參考的數(shù)據(jù)缺乏系統(tǒng)管理員工績效考核能否成功，不僅取決于好的績效管理方案，還必須有真實、有效、準(zhǔn)確的參考數(shù)據(jù)作保證。以往績效考核數(shù)據(jù)的收集沒有具體的辦法，只是用到什么，就去找什么。有的收集數(shù)據(jù)的工作隨績效考核同步處理；對于不重要的考核項目，有的數(shù)據(jù)是被考核部門自行提供的。三、建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核存在問題的原因分析（一）績效考核的思想觀念落后由于長期的計劃經(jīng)濟體制的影響,建設(shè)銀行太原分行無論從銀行的上級領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營管理者還是銀行員工,對績效評價停留在比較落后的水平一財務(wù)指標(biāo)的考核階段,相當(dāng)一部分員工對績效評價的作用認(rèn)識不足,僅僅把績效評價作為評獎金、晉升職位的測評工具,沒有將其與銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。（二）績效考核工作人員水平參差不齊績效考核工作人員是績效考核工作的執(zhí)行者，是績效考核的最重要的組成部分。建設(shè)銀行太原分行績效考核人員多設(shè)在事業(yè)保障部，多數(shù)負(fù)責(zé)勞資工作。由于事業(yè)保障部工作繁雜，特別是勞資崗，人員流動性較大，有些人員剛對績效考核工作有些了解，就調(diào)到別的部門了；有些新來人員根本不明白績效考核工作，對工作的流程，考核方法的運用一知半解，還只是停留在書面。這些人在處理績效考核工作時，很難保證績效考核工作的有效執(zhí)行。（三）績效評估結(jié)果反饋不到位績效考核結(jié)果反饋是完善的績效評估體系中不可缺少的一環(huán)，然而，這一問題未得到有關(guān)管理者的重視。從以往情況來看，除少數(shù)部門較好地進行了評估結(jié)果反饋外，大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)出于照顧員工面子等顧慮，或者因為對考核談話不夠重視、工作繁忙等原因，不同程度地存在以下幾方面的問題:（1）不予反饋。一些部門把考核結(jié)果看作是“重要機密”，僅掌握在部門領(lǐng)導(dǎo)和人事部門手中，從來不讓員工知道。（2）部分反饋。即只是根據(jù)工作需要反饋部分員工(如評估結(jié)果為優(yōu)秀的考核結(jié)果。（3）間接反饋。即將考核結(jié)果通過發(fā)布文件、通報、嘉獎等形式間接地公開反饋，而不是直接單獨地反饋給員工本人。（4）簡單反饋。即只是將考核結(jié)果通知到員工本人，而不做解釋、說服、勉勵等面談工作，對員工的感受不加理會或甚少理會。（四）績效考核定位不夠明確對績效考核定位的不明確主要表現(xiàn)在考核結(jié)果的使用和薪酬分配方面，這樣做的結(jié)果通常是績效考核成為人力資源決策的唯一依據(jù)。本應(yīng)是必要條件卻變成了充分條件。根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和核實員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎勵和各種利益的分配，但不是唯一參考。建設(shè)銀行太原分行的考核方法將績效考核定位于一種確定利益分配的唯一的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。只有將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位價。完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升，績效考核應(yīng)圍繞其來定位。四、完善建設(shè)銀行太原市分行柜員績效考核工作的對策（一）更新績效考核觀念，建立科學(xué)考核機制一要細(xì)化支行分類，加強考核的針對性和可比性，制定公平合理的考核指標(biāo)。二要建立兼顧過程的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，建立員工綜合素質(zhì)和能力的評價指標(biāo)，并加以量化，以實現(xiàn)對員工工作業(yè)績客觀、科學(xué)、公正的考核，防止出現(xiàn)不利于銀行長遠發(fā)展的短期行為。三要加強績效考核結(jié)果交流和反饋，使之成為推進戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)性流程。管理部門應(yīng)從不同層面作出考核結(jié)果分析報告，通過持續(xù)不斷的目標(biāo)制定、戰(zhàn)略推進、結(jié)構(gòu)反饋再到目標(biāo)改進的過程，實現(xiàn)績效考核真正的戰(zhàn)略意義，推進銀行經(jīng)營目標(biāo)的持續(xù)向前。四是考核要立足干整體經(jīng)營目標(biāo)，努力提升市場競守力。績效考核作為銀行管理體系的一部分，其功能之一是將市場端和決深端有機聯(lián)系起來?？冃Э己藨?yīng)為業(yè)劣分析和產(chǎn)品設(shè)計提供充分信息，應(yīng)只服務(wù)升級和科學(xué)決策提供客觀依據(jù)。薪酬整體調(diào)整就是整體調(diào)高或調(diào)低所有崗位和任職者薪酬水平，調(diào)整方式一般有以下幾種：等比例調(diào)整：等比例調(diào)整是所有的工作人員都是在原來的工資增長或減少相同的百分比。調(diào)整的比例使員工的高工資調(diào)整比員工的工資低，從激勵效應(yīng)，這種調(diào)整方法可以產(chǎn)生同樣的激勵效應(yīng)。等額式調(diào)整：等額式調(diào)整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調(diào)整。綜合調(diào)整：綜合考慮調(diào)整和優(yōu)勢比例調(diào)整，同樣的崗位，調(diào)整相同，不同崗位，調(diào)整不同，在正常情況下，職業(yè)崗位調(diào)整，低等級崗位調(diào)整范圍。在薪酬管理的實踐中，調(diào)整薪酬或津貼，實現(xiàn)薪酬的整體調(diào)整。如果是由于物價上漲等因素應(yīng)采用配套調(diào)整，一般采取補貼項目增加補貼額度；如果是因為外部競爭和利益調(diào)整，應(yīng)按比例調(diào)整方法或綜合調(diào)整方法一般是通過調(diào)整崗位工資來實現(xiàn)；如果是因為工齡因素調(diào)整，一般采取等調(diào)整，對我們年齡（年齡）、工資或津貼進行調(diào)整。對于崗位工資調(diào)整，一般是調(diào)整每個員工的崗位工資水平，調(diào)整的形式是由工資表的形式?jīng)Q定的。在正常情況下，不同層次的員工工資調(diào)整大致與其他比例原則相適應(yīng)，與員工的薪酬水平大致相同的比例原則和配比原則。薪酬部分調(diào)整：薪酬部分的調(diào)整是指公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司利益、部門和個人績效、人力資源市場的績效考核、績效考核的結(jié)束，以及調(diào)整某一類崗位的工作人員，可以是一個部門員工，也可以是員工的一定職位，或者滿足一定的條件。根據(jù)人力資源市場價格的變化，可以調(diào)整工作人員的工資水平。可以通過調(diào)整薪酬來實現(xiàn)工資的調(diào)整，也可以通過增加獎金、補貼和其他補貼來實現(xiàn)。薪酬個人調(diào)整：薪酬個人調(diào)整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調(diào)整。工作人員職位變更或考核后正式聘任，根據(jù)新崗位確定工資水平，根據(jù)績效管理體系，績效考核可晉升為工資水平，績效考核可以降低工資，本公司有突出貢獻，可給予晉升獎勵。在薪酬制度的過程中，隨著戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，特別是在組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢下，大大降低了工作崗位的數(shù)量。一般情況下，通過調(diào)整工資水平的位置，我們可以實現(xiàn)不同崗位、不同層次的薪酬差距的調(diào)整，但當(dāng)變化較大時，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)發(fā)展的需要，公司的薪酬結(jié)構(gòu)需要重新調(diào)整整個設(shè)計。包括調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位工資增長率設(shè)計、薪酬設(shè)計和薪酬差異設(shè)計。薪酬制度的設(shè)計應(yīng)充分考慮薪酬結(jié)構(gòu)的變化和趨勢，調(diào)整薪酬的調(diào)整，從而實現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以操作簡單方便。調(diào)整是調(diào)整固定工資、績效工資、獎金和補貼的比例關(guān)系。一般情況下，固定工資和績效工資按崗位工資的比例調(diào)整。在企業(yè)績效評價的開始，公司的績效往往是不成正比的業(yè)績，隨著績效考核工作的開展，績效工資的比例可以逐步提高。補貼應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整，在沒有補貼的情況下，補貼的理由應(yīng)取消相應(yīng)的補貼方案。（二）加強培訓(xùn)，確?？冃Э己斯ぷ髫瀼貙嵭Э冃Э己斯ぷ魇怯筛骷夘I(lǐng)導(dǎo)、考核工作人員和員工共同完成的。對于各級領(lǐng)導(dǎo)，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，使其努力消除“官僚作風(fēng)、惟我獨尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作真正走向公正、公平、公開的軌道。不斷加強考核方法和技巧的培訓(xùn)，使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對柜員考核，而是掌握科學(xué)的考核工具和流程方法，從考核、評價、反饋到幫助柜員發(fā)現(xiàn)問題提高績效。對從事績效考核工作的人員每年集中進行培訓(xùn)，開展形式多樣的績效考核業(yè)務(wù)研討會、分析會，對從事績效考核工作的人員實行五年輪崗制，從事績效考核工作的人員不少于一人，績效考核緊急繼任人員不少于三人。有了人員及專業(yè)培訓(xùn)的保證，績效考核工作才能順利地開展下去。對于普通員工要更新他們的觀念，提高認(rèn)識是做好考核工作的基礎(chǔ)。改變以往員工認(rèn)為“考核都是針對員工，找毛病、找茬”的誤區(qū)，應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識到績效考核對他們的重要性，績效考核的目的是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目并使其得到發(fā)展的這一過程。建設(shè)銀行太原分行一方面完善考核制度，一方面加強數(shù)據(jù)管理，其人員執(zhí)行力的增強，無疑會使建設(shè)銀行太原分行績效考核工作推向一個新的高度。（三）增強考核過程和考核結(jié)果的透明度績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求。考核評價做出以后，改變原有的只將考核成績告知員工的作法，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果得來的過程，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、暢通的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考核人能夠就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)的發(fā)展計劃。職位分析是薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，公司的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和主管部門負(fù)責(zé)編制工作說明。職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題，即達到企業(yè)內(nèi)部均衡。公司內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：①差距過大。差距是優(yōu)秀員工與普通員工之間的差異，員工的工資高于工作本身，也可能有較大的差異。前者是有利于穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，后者會引起員工的不滿。②差距太小。差異是優(yōu)秀員工與一般員工之間的差異所付出的差異，是工作本身的差異性。它會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的不滿，當(dāng)內(nèi)部均衡是適當(dāng)?shù)臅r候，員工可以達到正常工作的效率，當(dāng)內(nèi)部的平衡是不恰當(dāng)?shù)模鼤蟠蠼档凸ぷ餍?，而薪酬體系的地位評價是解決內(nèi)部的平衡問題。根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀來選擇不同層次的薪酬。影響薪酬水平的因素有很多。從公司的角度看，行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供給、工資和工資等方面都有不同程度的影響程度的增長。公司內(nèi)部的關(guān)鍵因素決定了薪酬水平的高低，是公司的盈利能力和支付能力、員工素質(zhì)的要求。薪酬定位后，公司根據(jù)自己的實際情況，確定合理的工資結(jié)構(gòu)。工作結(jié)構(gòu)，也被稱為薪酬，是關(guān)于薪酬的要素和要素的總量的份額。薪酬的主要要素是基本工資、崗位工資、績效獎金、津貼、福利等。績效工資是員工完成企業(yè)目標(biāo)的獎勵，也就是說，它更關(guān)心員工的績效，為企業(yè)員工創(chuàng)造經(jīng)濟價值?？冃ЧべY可以短期內(nèi)，如銷售，項目浮動獎金，年度獎勵，也可以是長期的，如股票期權(quán)等。這部分的薪酬與公司的績效評價體系密切相關(guān)。（四）明確員工績效考核定位績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結(jié)，轉(zhuǎn)載請保留此鏈接！那么，這里的關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高。所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對主管和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在的不足，進而進行總結(jié)和提高。由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內(nèi)容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括主管和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，主管將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并提升能力，部門主管和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，部門主管是否能及時地把員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等。績效考核就是上述這些內(nèi)容進行綜合的總結(jié)，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是員工績效考核內(nèi)容與常用方法人力資源。主要是總結(jié)，要溝通。有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的。當(dāng)然，這對于部門主管來說也是相當(dāng)重要的，因為員工的績效一定意義上就是部門主管的績效，員工的績效都提高了，部門主管的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了!其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這是關(guān)鍵。既然績效考核定位于幫助員工改善績效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等。員工績效考核的首要任務(wù)是為了員工績效的提升，還原員工績效考核在人力資源管理的應(yīng)有作用。將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成了一個循環(huán)。員工績效考核主要與員工工資、獎金掛鉤。引入員工素質(zhì)考核，主要用于人員的提拔、任用。員工的績效考核與素質(zhì)考核是兩個概念，在建設(shè)銀行太原分行今后的人力資源管理中不再交差使用，以免因權(quán)衡不周而顧此失彼?？冃Э己俗鳛楣竟芾淼睦碚摚粌H是維護和提高公司生產(chǎn)率和管理水平的最有效手段之一，也是人力資源開發(fā)與管理中最重要的環(huán)節(jié)之一?？梢灶A(yù)見，企業(yè)績效評價的應(yīng)用價值及其理論探索，不僅得到了企業(yè)的認(rèn)可，也越來越受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的重視。一套完善的薪酬分配方案的最終實施，需要建立科學(xué)有效的反饋機制，以促進方案的不斷調(diào)整、調(diào)整和最終完善的安全機制和監(jiān)控機制，也保證了程序的順利實施，保證了它具有一定的增長性和適應(yīng)變化的關(guān)鍵?？偨Y(jié)總而言之，科學(xué)合理的柜員崗位職責(zé)是權(quán)責(zé)分明、授權(quán)清晰、管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督有效的統(tǒng)一。既要明確崗位分工，又要做到科學(xué)、合理的良性流動；既要授權(quán)監(jiān)督，又要體現(xiàn)協(xié)作管理。只有這樣，銀行柜員才能真正走出傳統(tǒng)“一崗終身”的模式，設(shè)計長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從閑暇時間依然忙于推銷產(chǎn)品的勞作中解脫出來，提取一些時間和精力耕織于業(yè)務(wù)和技能的學(xué)習(xí)以提高自身的學(xué)習(xí)與