3常見的組織結(jié)構(gòu)形式

組織構(gòu)造設(shè)計的根本實際組織設(shè)計實際的內(nèi)涵組織實際應(yīng)該包括組織設(shè)計實際組織實際的開展閱歷了古典組織實際、近代組織實際和現(xiàn)代組織實際組織設(shè)計實際有動態(tài)和靜態(tài)之分。組織構(gòu)造設(shè)計的根本實際組織設(shè)計的根本原那么義務(wù)與目的原那么〔最根本的原那么〕專業(yè)分工和協(xié)作的原那么有效管理幅度原那么〔管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系〕集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么〔思索：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)消費技術(shù)特點、各項專業(yè)任務(wù)的性質(zhì)、各單位的管理程度和人員素質(zhì)的要求等〕穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么一、常見的組織構(gòu)造方式〔一〕直線構(gòu)造〔簡單構(gòu)造〕〔二〕職能構(gòu)造〔三〕直線職能構(gòu)造〔四〕事業(yè)部構(gòu)造〔分部型構(gòu)造〕〔五〕矩陣型構(gòu)造〔一〕直線構(gòu)造〔最簡單的集權(quán)式構(gòu)造〕經(jīng)理營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員營業(yè)員收銀員含義：指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直指點。某服裝店的組織構(gòu)造圖低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)〔職權(quán)集中在一個人手中〕直線制優(yōu)點：構(gòu)造簡單，指揮系統(tǒng)明晰、一致；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高。缺陷：組織構(gòu)造缺乏彈性，組織內(nèi)部缺乏橫向交流，缺乏專業(yè)化分工，運營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)指點人必需是運營全才，在企業(yè)規(guī)模擴展時，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題?！捕陈毮軜?gòu)造(只適宜經(jīng)濟體制下的企業(yè))總經(jīng)理財務(wù)部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內(nèi)設(shè)置假設(shè)干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的指點人事部研發(fā)部職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制優(yōu)點：提高專業(yè)化程度和程度可充分發(fā)揚專家的作用直線指點可以有更多的時間和精神思索組織艱苦問題。有利于提高專家的業(yè)務(wù)程度。有利于管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實施。缺陷：多頭指點、政出多門，破壞一致指揮原那么責(zé)權(quán)益不能很好地一致同來機構(gòu)復(fù)雜，添加管理費用不利于培育全面型的管理人才不夠靈敏，難以順應(yīng)環(huán)境〔三〕直線--職能構(gòu)造

總經(jīng)理營銷經(jīng)理消費方案科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。研發(fā)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長B廠長直線職能制廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制的特點 廠長〔經(jīng)理〕對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式指點職能管理部門是廠長〔經(jīng)理〕的顧問和助手，沒有直線指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)視。直線職能制優(yōu)點：是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織機構(gòu)方式。它既能保證一致指揮，又可以發(fā)揚職能管理部門的顧問指點作用，彌補指點人員在專業(yè)管理知識和才干方面的缺乏，協(xié)調(diào)指點人員的決策。缺陷：各部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。經(jīng)理人員往往無暇顧及企業(yè)面臨的艱苦問題。1、優(yōu)點把直線構(gòu)造和職能構(gòu)造的優(yōu)點結(jié)合起來，既保證了組織的一致指揮，又加強了專業(yè)化管理。即：指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹究竟分工巧密，職責(zé)清楚各部門僅對本人應(yīng)做的任務(wù)擔(dān)任，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揚專家的專長組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揚組織的集團效率2、缺陷直線部門與職能部門間目的不易一致，添加了協(xié)調(diào)的難度難以培育“多面手〞式的管理通才由于分工巧、規(guī)那么多，因此反響慢，順應(yīng)性差〔四〕事業(yè)部制〔分部型構(gòu)造〕事業(yè)部制構(gòu)造最早來源于美國的通用汽車公司。上世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴展，產(chǎn)品種類和運營工程增多，而內(nèi)部管理卻非?；靵y。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的閱歷，以事業(yè)部制的方式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和開展獲得了很大的勝利，成為實行事業(yè)部制的典型，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型〞?！菜摹呈聵I(yè)部制〔分部型構(gòu)造〕含義:在直線職能制框架根底上，設(shè)置獨立核算，自主運營的事業(yè)部，在總公司指點下，一致政策，分散運營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、顧客或地域劃分事業(yè)部。必需具備三個根本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán)。特點：集中政策，分散運營總裁投資開展部研討開展部財務(wù)部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部營銷部研發(fā)部消費部人力資源部財務(wù)部采購部1、事業(yè)部制的主要特點按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的消費運營部門，即事業(yè)部在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散運營〞的原那么，處置企業(yè)高層指點與事業(yè)部之間的關(guān)系在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，依然按照職能制構(gòu)造進展組織設(shè)計。事業(yè)部制優(yōu)點：權(quán)益下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；有利于發(fā)揚事業(yè)部積極性、自動性，更好地順應(yīng)市場；實現(xiàn)高度專業(yè)化；有利于培育綜合管理人員。各事業(yè)部運營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與運營情況掛鉤缺陷：機構(gòu)重疊，管理人員膨脹景象；存在分權(quán)帶來的缺乏：各事業(yè)部獨立性強，思索問題時容易忽視企業(yè)整體利益，指揮不靈，對管理者要求高?！参濉尘仃囆蜆?gòu)造工程1工程2工程3工程4特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按工程組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織

矩陣制經(jīng)理〔廠長〕產(chǎn)品工程小組A產(chǎn)品工程小組B產(chǎn)品工程小組C職能部門職能部門職能部門職能部門留意矩陣構(gòu)造發(fā)明了雙重指揮鏈，這是對古典的一致指揮原那么的違背。矩陣構(gòu)造是如何運作的？兩位經(jīng)理同時享有職權(quán)。普通地，是給工程經(jīng)理分配對工程小組成員行使有關(guān)工程目的達(dá)成的權(quán)益，而將提升、工薪建議和年度評價等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。矩陣制優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，處理問題；人員組合富有彈性，能較好地處理組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間地矛盾。缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜。適用范圍環(huán)境具有較高不確定性，組織目的需求同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求超事業(yè)部制公司總經(jīng)理職能部門職能部門超事業(yè)部A超事業(yè)部B事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部A3研發(fā)制造銷售事業(yè)部B1事業(yè)部B2事業(yè)部B3研發(fā)制造銷售超事業(yè)部制優(yōu)點：結(jié)合力量研發(fā)新產(chǎn)品，提供新效力，構(gòu)成拳頭優(yōu)勢加強了企業(yè)的靈敏性和順應(yīng)性公司總經(jīng)理能從繁重的日常事物中解脫出來，將時間精神集中于企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。缺陷：管理層次添加，內(nèi)部溝通更緊迫管理人員增多，企業(yè)費用添加運用于規(guī)模宏大，產(chǎn)品種類較多的企業(yè)新型組織構(gòu)造方式

——多維立體組織構(gòu)造多維立體型組織構(gòu)造是由美國道-科寧化學(xué)工業(yè)公司〔DowCorning〕于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機構(gòu)方式的綜合開展。這種構(gòu)造方式由三方面的管理系統(tǒng)組成：按產(chǎn)品〔工程或效力〕劃分的部門〔事業(yè)部〕，使產(chǎn)品利潤中心；按職能入市場研討、消費、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是專業(yè)本錢利潤中心；按地域劃分的管理機構(gòu)是地域利潤中心。新型組織構(gòu)造方式模擬分權(quán)組織構(gòu)造消費運營活動延續(xù)性很強的大型結(jié)合企業(yè)分公司與總公司分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。其全部資產(chǎn)母公司資產(chǎn)的一部分。假設(shè)發(fā)生資不抵債的情況，總公司必需以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)擔(dān)任。新型組織構(gòu)造方式子公司與母公司子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有本人的公司稱號和董事會，有獨立的法人財富，并以此承當(dāng)有限責(zé)任，可以以本人的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。新型組織構(gòu)造方式企業(yè)集團企業(yè)集團的構(gòu)造圖企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖依托型組織職能機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機構(gòu)企業(yè)集團卡特爾辛迪加托拉斯康采恩跨國公司以母子公司為主體，經(jīng)過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和消費運營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟結(jié)合體。如：組織構(gòu)造設(shè)計的程序分析組織構(gòu)造的影響要素，選擇最正確的組織構(gòu)造方式。〔影響要素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目的、信息溝通〕根據(jù)所選的組織構(gòu)造方式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進展組織機構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來，構(gòu)成特定的組織構(gòu)造。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造。部門構(gòu)造不同方式的選擇以任務(wù)和義務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。即廣義的職能制組織構(gòu)造方式。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小，外部環(huán)境變化不大時。以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造事業(yè)部制和模擬分權(quán)構(gòu)造。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。以關(guān)系為中心只出如今特別宏大的企業(yè)或工程中。如某些跨國公司。2005年5月考題請指出以下圖形是哪種組織構(gòu)造，并指出其優(yōu)缺陷?！?..……?！?..……。…...……。…...…...……。企業(yè)組織構(gòu)造變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織構(gòu)造〔對組織構(gòu)造調(diào)整的戰(zhàn)略〕增大數(shù)量戰(zhàn)略〔開展階段，簡單的構(gòu)造或方式〕擴展地域戰(zhàn)略〔建立職能部門構(gòu)造〕縱向整合戰(zhàn)略〔行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制〕多種運營戰(zhàn)略〔矩陣構(gòu)造或運營單位〕組織構(gòu)造變革的程序組織診斷確定問題組織診斷實施變革提出改革方案確定實施方案組織評價評價效果信息反響組織構(gòu)造診斷〔四項內(nèi)容〕組織構(gòu)造調(diào)查主要資料有：任務(wù)崗位闡明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖組織構(gòu)造分析〔1〕隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)運營戰(zhàn)略和目的改動，需求添加，加強，取消職能〔2〕哪些是決議企業(yè)運營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置〔3〕分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，援助性，附屬性，高層指點任務(wù)。組織構(gòu)造診斷組織決策分析〔影響決策的4要素〕1〕決策影響的時間。影響時間短放給下層或某個詳細(xì)部門。2〕決策對職能的影響面。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。3〕決策者所需具備的才干。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。4〕決策的性質(zhì)。常規(guī)性、反復(fù)性決策可由較低層次去決議，“例外性〞、非程序性決策那么由較高層次來決議。組織關(guān)系分析實施構(gòu)造變革企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆〔企業(yè)運營業(yè)績下降；組織構(gòu)造本身病癥的顯露；員工士氣低落等〕組織構(gòu)造變革的方式〔改良式變革；爆破式變革；方案式變革〕排除組織構(gòu)造變革的阻力反對變革的根本緣由由于變革沖擊他們已習(xí)慣了的任務(wù)方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技藝，使他們失去任務(wù)平安感。一部分指點與員工有因循守舊，不了解組織變革是組織開展的必然趨勢。排除組織變革阻力，應(yīng)采取讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技藝，順應(yīng)變革后的崗位。大膽起用年富力強和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。企業(yè)組織構(gòu)造的整合組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種方案式變革。企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)新建企業(yè)的構(gòu)造整合現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合〔條件：部門沖突經(jīng)常，委員會過多，高層管理部門充任裁判和調(diào)解者，協(xié)調(diào)機能靠人或權(quán)威〕企業(yè)整合過程〔擬定目的階段；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段〕組織構(gòu)造變革時的本卷須知組織構(gòu)造改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研討和充分醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮〞“朝令夕改〞的景象。盡能夠地先進展試點，再逐漸推行，防止“限期完成〞的運動方式。要在事前做好各種預(yù)備任務(wù)，在初步完成整合之后，需求建立健全和完善各種規(guī)章制度。以及相關(guān)的配套任務(wù)。三、組織設(shè)計選擇指南設(shè)計選擇優(yōu)點運用的時間和地點直線職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或效力的組織分部型對結(jié)果的高度擔(dān)任大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、靈敏、