管理學(xué)課件控制

管理科學(xué)的殿堂：一個(gè)大門，四間房子

領(lǐng)導(dǎo)：概念理論方法控制：概念理論方法組織：概念理論方法計(jì)劃：概念理論方法

控制：概念理論方法管理職能——控制Thefoundationsofcontrol案例：經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察工程無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以防止的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒(méi)人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有挖苦意味的是，與其他許多NASA工程所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃工程的官員，對(duì)制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中有一個(gè)由６人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有三次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這三次時(shí)機(jī)都失去了?？刂坪帽仁邱{駛員手中的方向盤控制的必要性：盡管方案可以制定出來(lái)，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都能按方案執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能到達(dá)?！沟俜摇ち_賓斯

具體而言控制工作之所以重要，乃是因?yàn)椋篴.環(huán)境的變化b.管理權(quán)力的分散c.工作能力的差異

控制含義控制的類型控制過(guò)程控制的原理、方法控制的根本原那么本章主要內(nèi)容一、控制的概念1、控制的概念①一般意義：就是引導(dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)到達(dá)預(yù)定狀態(tài)。②管理控制：是指按照事前制定的方案標(biāo)準(zhǔn)去衡量實(shí)際完成的情況，發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中的偏差，采取有效的糾正措施，確保方案目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)。四層含義：控制的依據(jù)；控制的對(duì)象；控制的方式、控制的目的。2、管理中的控制與一般意義上的控制的區(qū)別：實(shí)質(zhì)不同、信息的內(nèi)容不同、目的不同。二、控制工作過(guò)程建立控制標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)工作繼續(xù)進(jìn)行分析差異原因衡量實(shí)際工作實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較是否有偏差因素是否可控不可控可控有無(wú)控制的根本前提1、要有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的方案。2、要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)。3、要有反響系統(tǒng)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的定義一種作為標(biāo)準(zhǔn)而建立起來(lái)的測(cè)量單位或具體尺度制定標(biāo)準(zhǔn)的意義測(cè)定績(jī)效的根底；糾正偏差的依據(jù)。有效的控制標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)明性適用性一致性可行性可操作性相對(duì)穩(wěn)定性及前瞻性舉例：常見的標(biāo)準(zhǔn)任何組織中都可使用的標(biāo)準(zhǔn)出勤率、營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)各組織中不同的標(biāo)準(zhǔn)工廠變量政府單位小時(shí)文件或處理量商場(chǎng)之顧客流量銷售額理由缺乏經(jīng)濟(jì)性資源的有限性影響因素的無(wú)限性重點(diǎn)控制現(xiàn)實(shí)做法對(duì)影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素進(jìn)行控制確定控制對(duì)象主要因素環(huán)境特點(diǎn)及其開展趨勢(shì)可控的不可控的確定控制對(duì)象資源投入投入資源的數(shù)量和質(zhì)量獲取資源的費(fèi)用組織活動(dòng)員工的工作數(shù)量和質(zhì)量各部門的相互配合選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)影響整個(gè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)能反映主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布均衡的控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)，定量標(biāo)準(zhǔn)又分實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)還可以分為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)方法統(tǒng)計(jì)分析法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程方法利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用利用技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)定性控制標(biāo)準(zhǔn)量化奉行“質(zhì)量?jī)?yōu)良、效勞周到、清潔衛(wèi)生、價(jià)格合理〞宗旨的美國(guó)著名的麥當(dāng)勞公司，為確保其經(jīng)營(yíng)宗旨得到貫徹，制訂了可度量的如下幾條工作標(biāo)準(zhǔn)：95％以上的顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)，效勞員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供給顧客；效勞員必須在就餐人離開后五分鐘內(nèi)把餐桌清掃干凈。這是對(duì)定性標(biāo)準(zhǔn)予以量化處理的實(shí)例。衡量實(shí)際工作最理想的控制含義：在偏差發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)，預(yù)先采取必要的措施可能性不大并非所有管理人員都有卓越的遠(yuǎn)見并非所有的偏差都能在發(fā)生之前被預(yù)見最滿意的控制含義：在偏差發(fā)生之后迅速采取糾偏行動(dòng)要求及時(shí)掌握偏差是否發(fā)生偏差的嚴(yán)重程度需要用控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作狀況進(jìn)行檢查、衡量、比較把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作作出評(píng)估衡量實(shí)際工作〔1〕衡量的工程〔2〕衡量的方法〔3〕衡量的頻度〔4〕衡量的主體確定適宜的衡量方式親自觀察利用報(bào)表或報(bào)告抽樣調(diào)查控制的費(fèi)用有關(guān)人員的不滿和工作態(tài)度偏差的及時(shí)發(fā)現(xiàn)重要特征項(xiàng)建立有效的信息反響系統(tǒng)信息的及時(shí)性信息的可靠性收集的積極性處理和使用的積極性準(zhǔn)確的來(lái)源可靠的收集手段盡量多地收集相關(guān)信息建立有效的信息反響系統(tǒng)信息的適用性信息收集方式不同的部門提供不同的信息信息的適當(dāng)整理分析親自觀察利用報(bào)表和統(tǒng)計(jì)資料召開會(huì)議抽樣調(diào)查鑒定偏差并采取措施找出偏差產(chǎn)生的主要原因首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度?？此欠褡阋詷?gòu)成對(duì)組織活動(dòng)效率的威脅，看是否值得分析原因并采取矯正措施。找出偏差產(chǎn)生的主要原因，不同偏差、不同原因采取不同的矯正措施，找現(xiàn)象、本質(zhì)、根源。確定矯正措施實(shí)施的對(duì)象組織所進(jìn)行的活動(dòng)衡量的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)活動(dòng)的方案標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的原因原先的標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)環(huán)境發(fā)生意想不到的變化發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯(cuò)誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。方案目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾標(biāo)調(diào)適選擇適當(dāng)?shù)某C正措施糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改方案目標(biāo)啟用備用方案或制定新方案選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施注意的問(wèn)題糾偏方案的雙重優(yōu)化糾偏本錢與偏差損失的比較各個(gè)糾偏方案的比較〔最優(yōu)〕充分考慮原方案實(shí)施的影響已消耗的資源對(duì)客觀環(huán)境造成的影響消除組織成員對(duì)糾正措施的疑惑人員的思想觀念幸災(zāi)樂(lè)禍成認(rèn)失敗懷舊情感既得利益損失三、控制原理1.控制趨勢(shì)原理：對(duì)控制全局的主管人員來(lái)說(shuō)，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)，而不是現(xiàn)狀本身。2.關(guān)鍵控制點(diǎn)原理：有效控制要求關(guān)注那些關(guān)鍵因素，并以此對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行控制。在組織系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，選擇得最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)被稱作“關(guān)鍵控制點(diǎn)〞。如：獲利能力、市場(chǎng)地位、公共責(zé)任、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。3.例外原理：主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，也就是說(shuō)越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。四、控制的類型

扁鵲論醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？〞扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差．〞文王再問(wèn)：“那么為什么你最知名呢？〞扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在靜脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。〞管理啟示：控制有前饋控制、同期控制、反響控制?？刂瀑F在前饋控制。根據(jù)控制點(diǎn)所處的不同階段分：1.前饋控制(Feedforwardcontrol)是以未來(lái)作導(dǎo)向的控制，是用來(lái)防止預(yù)期問(wèn)題的產(chǎn)生。2.同期控制〔concurrentcontrol)是一種發(fā)生在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行之中的控制。3.反響控制〔Feedbackcontrol)是發(fā)生在活動(dòng)結(jié)束之后的一種控制。

三種控制類型

ThreeTypesofControl

Inputs投入階段ConversionProcess轉(zhuǎn)換過(guò)程Outputs產(chǎn)出階段FeedforwardControl前饋控制ConcurrentControl同期控制FeedbackControl反響控制１２３管理控制的根本類型類型信息來(lái)源關(guān)注重點(diǎn)表現(xiàn)方式利弊基本目的反饋事后工作結(jié)束亡羊補(bǔ)牢業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激發(fā)員工損失發(fā)生總結(jié)經(jīng)驗(yàn)借鑒未來(lái)現(xiàn)場(chǎng)過(guò)程偏差信息立竿見影消除偏差提高能力產(chǎn)生對(duì)立及時(shí)消除偏差前饋事前未來(lái)信息防患未然將損失消除發(fā)生前難以完善明確目標(biāo)資源配置按控制的手段劃分：直接控制———即控制者與被控制者直接接觸的控制形式，現(xiàn)實(shí)生活中常用的是行政命令等手段。間接控制———是控制者與被控制者通過(guò)中間媒介進(jìn)行控制的形式。如：經(jīng)濟(jì)生活的價(jià)格、稅收等經(jīng)濟(jì)措施。案例：查克停車公司的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)

你要是在美國(guó)好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會(huì)，肯定會(huì)有這樣一些名人來(lái)參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個(gè)停車效勞員，沒(méi)有他，你不可能成功舉辦晚會(huì)。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克了。查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營(yíng)業(yè)額有幾百萬(wàn)美元。公司擁有雇員100多人，其中大局部為兼職人員。每個(gè)星期，查克停車公司至少要為幾十個(gè)晚會(huì)料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時(shí)為6－7個(gè)晚會(huì)提供停車效勞，每一個(gè)晚會(huì)可能需要3－15位效勞員。查克停車公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)：一是為晚會(huì)料理停車事宜；另一是同一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部辦理停車經(jīng)營(yíng)特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部要求提供2－3個(gè)效勞員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來(lái)自私人晚會(huì)。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)效勞員來(lái)處理停車的問(wèn)題。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要3－4個(gè)效勞員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少效勞員為晚會(huì)效勞，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果顧客愿意“買〞他的效勞，查克就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂(lè)部一定數(shù)量的租金來(lái)?yè)Q取停車場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。他收入的惟一來(lái)源是效勞員為顧客效勞所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)效勞時(shí)，他絕對(duì)禁止效勞員收取小費(fèi)，而在俱樂(lè)部效勞時(shí)小費(fèi)那么是他惟一的收入來(lái)源。思考題：1、你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問(wèn)題在兩種場(chǎng)合下是不同的？如確實(shí)如此，為什么？2、在前饋，反響和現(xiàn)場(chǎng)控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對(duì)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對(duì)私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？五、控制的方法生產(chǎn)控制預(yù)算控制比率分析、進(jìn)度控制、直接控制1.預(yù)算——是用數(shù)字編制未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的方案。2.彈性預(yù)算——是按固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用分別編制固定預(yù)算和可變預(yù)算，以確保預(yù)算的靈活性。零基預(yù)算——即在編制預(yù)算時(shí)，必須對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用都予以重新核定，要以目前的需求和開展趨勢(shì)作為核查基準(zhǔn)。4.流動(dòng)比率=短期的資產(chǎn)/短期的負(fù)責(zé)含義：組織滿足短期債務(wù)的能力5.資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)含義：比率越高，組織杠桿性越強(qiáng)6.銷售利潤(rùn)率=稅后凈利潤(rùn)/總銷售額含義：各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)確實(shí)定7.投資回報(bào)率=稅后凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)含義：資產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)的效率的衡量8.存貨周轉(zhuǎn)率=銷售額/存貨含義：比率越高，存貨資產(chǎn)應(yīng)用效率越高9.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/總資產(chǎn)含義：用來(lái)獲取既定銷售額的資產(chǎn)越少，組織總資產(chǎn)利用的管理效率越高。舉例1：標(biāo)桿管理又稱基準(zhǔn)管理，是一種管理方法，也是一種有效的控制方法。其核心是向行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。具體地說(shuō)，標(biāo)桿管理就是將企業(yè)的產(chǎn)品、效勞和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，找出自身缺乏，學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處，提高組織績(jī)效的管理控制過(guò)程。最早采用標(biāo)桿管理的是美國(guó)的施樂(lè)公司。1976年在與日本佳能的挑戰(zhàn)中首次運(yùn)用，大獲全勝，之后的企業(yè)紛紛開始重視對(duì)標(biāo)桿管理的運(yùn)用。舉例2：平衡計(jì)分〔balancedscorecard〕平衡計(jì)分卡是一種十分流行的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路。最早由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，他們主張必須用一套“平衡的〞指標(biāo)體系來(lái)要求組織，才能使之健康地開展，因?yàn)槿魏螁我坏臏y(cè)量指標(biāo)都難以反映組織的績(jī)效全貌。平衡計(jì)分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)構(gòu)成的一個(gè)體系。財(cái)務(wù)方面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們?cè)诠蓶|面前應(yīng)如何表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施指標(biāo)１指標(biāo)２指標(biāo)３顧客方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們?cè)陬櫩兔媲皯?yīng)如何表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施指標(biāo)１指標(biāo)２指標(biāo)３學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施指標(biāo)１指標(biāo)２指標(biāo)３內(nèi)部過(guò)程方面為滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施指標(biāo)１指標(biāo)２指標(biāo)３愿景和戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡示意圖舉例3：甘特圖六、有效控制的原那么●及時(shí)性：有效的控制系統(tǒng)要能夠提供及時(shí)的信息●適度性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須合理和可行●整體性：由于管理者不能控制所有事情，他們必須選擇那些對(duì)組織績(jī)效有