關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系導(dǎo)入手冊

關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系

導(dǎo)入手冊

著作權(quán)人：白崇賢教授

(亞洲企管顧問集團(tuán)總裁)

宣、刖§

在澳大利亞的國家公園里，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能

從圈養(yǎng)它的圍欄里跑出來。管理員不得已將圍欄進(jìn)行了加高處理，可是袋鼠仍然

跳出來逃脫掉。不管管理員再4＞如何加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進(jìn)出自由。

管理員很納悶，這里公園里的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它

照樣可以出去?！薄笆呛尉壒?，你快說？”管理員問道?！耙驗槟愕膰鷻诩拥迷俑?

可是你的門就從來不鎖。”長頸鹿一語道破天機。

這是一個非常有趣的寓言，它從管理實踐的角度所體現(xiàn)的哲理無疑是深刻

的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細(xì)，如果不進(jìn)行切實

有效的考核，同樣是廢紙一堆。

正所謂“工欲善其事，必先利其器?！苯⑵鹜陚涞墓芾碇贫?，只能意味著

我們完成了第一步，更為關(guān)鍵的還是與制度密切相關(guān)的業(yè)績考核的有效實施機制

——建立KPI考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。

所謂KPI(KeyPerformanceIndex)即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，它是市場經(jīng)濟(jì)理

論的應(yīng)用，是人性化管理的卓越體現(xiàn)！

企業(yè)競爭優(yōu)勝劣勝，創(chuàng)新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的

關(guān)鍵。

一、變革開始

從工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P10)正是人力

資源績效管理的真正核心：

二、為什么要進(jìn)行績效考核與管理

（一）企業(yè)部門光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加經(jīng)績效考

評，則員工表現(xiàn)將趨向被動消極，5>使壞的員工越變越壞，好員工又會逐漸被壞

員工同化的情形出現(xiàn)。

（二）處在企業(yè)微利競爭的不尋常年代，企業(yè)再也沒有讓員工重復(fù)犯錯的本

錢，怎樣通過考評，對表現(xiàn)佳者加薪獎勵；表現(xiàn)差的降薪處分，已是新一代企業(yè)

必須運作之課題。

（三）通過個人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)體目標(biāo)分解而來的過程，使部門

主管及員工個人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對公司目標(biāo)

從過去不明了，或者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、

部門目標(biāo)與個人目標(biāo)的績效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力

以赴主動達(dá)成任務(wù)，做到［人力自動化］,以求更公平、公開、公正用人的管理最

高境界，亦即：

三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績效考核指標(biāo)）管理

（一）為什么KPI是全套績效管理的核心？！

（1）俗語說得好：“擒賊先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放

小”的應(yīng)用，企業(yè)對一個人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計分卡考核

和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI3>-Key

PerformanceIndex）才能真正讓人才出來，讓混日子的打工心態(tài)消除。

（2）因為有了KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的考核體系之后，每個人工作目標(biāo)更

明確，上下左右互動關(guān)系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的

地步。更由于員工一理有了［切身感］（表現(xiàn)好壞與考績有關(guān)，當(dāng)月考績優(yōu)劣又與

當(dāng)月薪水有關(guān)），就會逼出潛能，耐住壓力向目標(biāo)挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績

效自然躍升，個人［成就感］亦會受到肯定和尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事（授

權(quán)），部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個人的雙贏。

（二）怎樣進(jìn)行KPI績效考核？（即重視［結(jié)果］又重視［過程］;即重視［數(shù)

量化］又重視［特性化］之考核）

（1）每月25日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個月工作計劃或目標(biāo)。

（2）員工當(dāng)事人及上二級主管就公司上層要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及

本部門各員工之KPI指標(biāo)項目值（如成本要降低20%以上，生產(chǎn)或業(yè)績成標(biāo)率要

提升20%以上，不良率控制在0.5%以下……等）即從Q（生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)、量）C

（成本、費用）、D（效率、交期進(jìn)度）、M（出勤率）S（安全、衛(wèi)生）各接口加

以定位，此部分占當(dāng)月考績總分之64分——亦即為［結(jié)果導(dǎo)向］與［數(shù)量化］之考

核。

（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動考評，此部分占當(dāng)

月考績總分16分——亦即為［過程導(dǎo)向］與［特性化］之考核。

（4）IE提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核：由下一工程就上一工

程提供之產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行水平及垂直方式之考核，以做到［三不運動］——“不接

不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一

工程這缺失開單糾正（而開單人得獎，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性），

然后KPI小組將各提醒單上企業(yè)內(nèi)部電子網(wǎng)（布告欄）以提醒其它部門留意，從

而達(dá)到知識管理目的，此部分每開一單得0.5分，依序累算加分。（最高為20

分）

（5）統(tǒng)計前列（2）（3）（4）分?jǐn)?shù)，進(jìn)行列等（卓越、優(yōu)、甲、乙上、乙、

乙下、丙、?。?，凡不服上二級主管核定之分?jǐn)?shù)，可以上訴［人評會］判定。

（三）怎樣將考績等級與當(dāng)月薪資掛鉤？！

（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動初期占薪資的60%

逐漸轉(zhuǎn)化成40%）；另一片為變動薪，（由初期占40%逐漸擴增為60%）以符合人

性之切身利益。

（2）依考核等級結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動薪（凡卓越乘以1.5倍，優(yōu)等乘

以1.3倍，甲等1.2倍，乙上1.1倍，乙等1.0倍，乙下0.9倍，丙等0.7倍，

丁等0倍加以增減變動薪額）。

四、特別說明：

（一）各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)人員等

皆可適用；而直接人工可直接用計件、計日加減生產(chǎn)效率或品質(zhì)加扣分而得）。

（二）前述KPI指標(biāo)考核占64%分亦可提升至72%分（依企業(yè)之需要調(diào)整之）。

（三）KPI導(dǎo)入最好由顧問師配合導(dǎo)入，以避免發(fā)生不必要之障礙或困擾，

尤其在推動前宜應(yīng)配合舉辦［企業(yè)文化（共識）活力營］及管理才能提升課程（MTP）

才能保證效果。

貳：怎樣導(dǎo)入績效管理與KPI考核體系

一、目的

為貫徹“公司經(jīng)營目標(biāo)，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達(dá)成”之瞬

息萬變主、自律管理理念，經(jīng)由①目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核②主管配合度

（表現(xiàn)）考核③知識管理防錯提（醒）案等三種考核方式，由人評會綜合評定后,

與從業(yè)人員各個人之薪資掛鉤，以調(diào)動崗位工作積極性，達(dá)成客戶滿意、同仁樂

意、老板得意之［三意經(jīng)營］境界，特制定本辦法。

二、適用對象

（一）本公司員工，除2.2項外，皆一體適用之

（二）凡計件論酬之操作工均不適用本辦法。

三、KPI考核體系導(dǎo)入精神：依據(jù)6。的“DMAIC”的法則的運用

（-）D-DEFINE（清楚定義，界定［崗位］職責(zé)范圍）

（二）M-MEASURE（明確的量測、評價方式、方法、［公式］或［要求］）

（三）A-ANALYSIS（勇于找出問題、分析問題、定位［肇事］來源）

（四）1一IMPROVE（大膽改善各項流程、去除［肇因］障礙

（五）C-CONTROL（要盡全力互相督導(dǎo)并控制流程、不再［肇因］生事，以達(dá)

防錯措施之目的）

四、考核作業(yè)時間

（一）設(shè)定階段：每月20-25日為員工本人［自訂］及26日為上級直接主管

或指定之權(quán)責(zé)人員［審訂］下月考核指標(biāo)、目標(biāo)值之規(guī)定時間，并于27日送各部

門之［KPI小組］聯(lián)絡(luò)員（即收發(fā)窗口）轉(zhuǎn)上［二級主管］確認(rèn)［核定］后，以各部門

窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議于每月29日下班前轉(zhuǎn)由各部門上

二級主管為委員，由總經(jīng)理批派總監(jiān)級主管一人為主席組成之“KPI人評會”［終

審］確定之。（每月30日開會）

（二）考評階段：每月1日為自行核算經(jīng)直接主管2-3日確認(rèn)［上月各項指標(biāo)

數(shù)據(jù)」之規(guī)定時間，并應(yīng)于3日前送由人資部匯總轉(zhuǎn)上二級主管核定后填入當(dāng)月

考核表中，并據(jù)以核算該員應(yīng)得之工資。各方如有爭議應(yīng)屬例外事項，得由人力

資源部匯集相關(guān)案件于每月5日召集人評會評定之。

（三）核定階段：每月5日為人事評議委員會（以下簡稱人評會，由上二級主

管及總經(jīng)理指定之相關(guān)總監(jiān)級以上主管一人組成）進(jìn)行終審評核作業(yè)時間。

五、作業(yè)方式、管理重點與評定步驟：

（一）目標(biāo)責(zé)任（KP1）考核：

（DKPI目標(biāo)值設(shè)定［填報j及［審定］工作流程

（2）每月20-25日，員工向上級主管提交本人［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考

核表］（一式三份）

計劃訂定：

A.在擬訂［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表』過程中，被考核之個人必須

注意作好下列事項：

①充分展開公司/部門目標(biāo)，不可有落差（要與公司及部門各月度之目標(biāo)及

預(yù)算相結(jié)合）。

②分析了解本身實績及弱點、缺失，以據(jù)實訂定（做不到的事不能列入）。

③上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計劃中追補。

④明確預(yù)定工作項目、完工段落（可查核點）及預(yù)訂完工日期。

⑤應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時間安排。

⑥就可能發(fā)生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。

⑦授權(quán)事項與范圍，應(yīng)明確清楚。

⑧需要其它單位或上級支持事項以及上級交辦事項（必須以書面方式開立）

以力求責(zé)任歸屬之明確化（如交辦單/請辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單）。

B、設(shè)定計劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則：

①S—specific（明確化）、simplification（簡單化）、system（系統(tǒng)化）。

②M-measurable（可量測、可測評的）。

③A-achievable（可達(dá)成的）。

④R-relevant（可上下目標(biāo)相串連的）、response（可反饋的）、reward

performance（可回報績效的）。

⑤T-timely（有時間性的）。

C.計劃目標(biāo)項目之填寫要點：

①注意每句開頭須以［動詞］為首，并應(yīng)以［結(jié)果］而非［過程］導(dǎo)向文句填寫，

如多用“完成”、［提交］等文字，不可用［督導(dǎo)］、［匯總］、［統(tǒng)計］等過程性文字。

②注意每句話內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅（明確定義）程度，如“完成……作業(yè)”、

“元月20日完成”。

③應(yīng)設(shè)立完全明確化之［目標(biāo)直［=［基準(zhǔn)值』（如20/1）+勉強（可接受）值（如

<2天）=（20/I延誤天數(shù)W2）。

④對［報告書］類之［目標(biāo)值］應(yīng)考慮訂兩項考核因素：［如①延誤天/次數(shù)；

②返工件（次）數(shù)］。

⑤對［報表］類之［目標(biāo)值』應(yīng)考慮訂兩項考核因素：［如①延誤天/次：②

失（誤）漏件（次）數(shù)］。

⑥目標(biāo)值之［失誤件（次）數(shù)］中，凡屬策略性類文字（如①數(shù)據(jù)、單位②名稱）

均不可失誤必須WO）o

(3)員工［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表］中之重要或一般目標(biāo)任務(wù)，經(jīng)

直接主管指定轉(zhuǎn)入KPI之［項目］為3-5項。

(4)在每位員工［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表］中還應(yīng)加上必要之兩個

［其它項目］,即①扣除已列入而未轉(zhuǎn)入KPI之當(dāng)月工作目標(biāo)任務(wù)(其計算公式或

要求為：［末完成件數(shù)］:其目標(biāo)值自訂為［W］項)②各級［交(請)辦事項］(其計算

公式或要求為：［未完成件數(shù)］:其目標(biāo)值自訂為［＜］

(5)在個人責(zé)任考核表內(nèi)目標(biāo)值之設(shè)定過程，當(dāng)事人與主管之［自訂］與［審訂］

目標(biāo)值存有差異或爭議時，應(yīng)在［調(diào)整要點說明］欄由直接主管加注意見并在字段

內(nèi)簽名，以利上二級主管核定之參考。

(6)在個人責(zé)任考核表目標(biāo)值之［比重］欄，由直接主管依當(dāng)事人當(dāng)月任務(wù)之

重要性予以評比訂定(如64分之16),并須向當(dāng)事人說明評比原由，以增強雙方

工作中之默契感。

說明：直接主管評比訂定(64分之兒)時，應(yīng)充分考量該［計劃］或［項目］之a(chǎn)

重要性b價值性c急迫性d困難度進(jìn)行較客觀之評比給分。(凡愈重要、愈有價

值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時比重可高，但很困難，沒有

絕對完成把握時，則KPI比重可稍予降低，以為［宏觀］及［微觀］之有效調(diào)控，始

符［激勵］之原意。

(7)員工直屬主管對員工提交的［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表］于每月

25-27日進(jìn)行審訂后經(jīng)部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員匯總提交上二級主管評定后轉(zhuǎn)交人力

資源部KPI小組收存?zhèn)浒浮?/p>

(8)人力資源部KPI小組對各部門匯總提交的員工［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI

責(zé)任考核表］進(jìn)行審核后視下列情況分別處理。

A.對不符合KPI要求的以部門匯總后退回，并催促該部門重新填報。

B.對符合KPI要求但員工個人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現(xiàn)較

大差異的，于當(dāng)月30日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。

(9)上二級主管之人評會將裁定的員工［目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表］

返回人力資源部KPI小組收存。

(10)人力資源部就一次性符合或經(jīng)3、4兩項處理后符合KPI要求的員工［目

標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表］分別處理?！叭肆Y源部聯(lián)”存盤人力資源部，

其它兩聯(lián)以部門匯總，經(jīng)部門KPI聯(lián)絡(luò)員窗口收發(fā)后返回各部門由員工本人及其

上一級主管分別存檔。

(1DKPI得分之核定：在經(jīng)總管理處或人評會正式終審上月完成之責(zé)任前，

考核表第聯(lián)應(yīng)由接受考核之個人自行保管，于月底將考核期間相關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)自行

記錄，并于每月1日自評呈報業(yè)績資料及［責(zé)任考核表］予上級主管，其在2日于

KPI考核表目標(biāo)值［實得』欄評定得分。確認(rèn)后將資料交人資部KPI小組匯總后,

呈交人評會或相關(guān)上二級主管核定。(如個人當(dāng)月未做或未經(jīng)核定KPI指標(biāo)者，

該月個人KPI成績以零分計算)。

說明：標(biāo)責(zé)任(KP1)考核之KPI值設(shè)定后應(yīng)進(jìn)行心得感受反饋(角色扮演)

做法：要讓參與當(dāng)事人真正感受與設(shè)定前之優(yōu)劣比較。如KPI值設(shè)定后即可

深刻體會：

(1)目標(biāo)比過去更明確。

(2)工作條理更清晰。

(3)將完成時間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。

(4)每人必須背責(zé)任，工作較自覺進(jìn)行，不再被動依賴主管指示，主管也可

因而減少跟催時間，而能更進(jìn)一步做工作改善之思考。

(5)主管少花時間在正常管理的監(jiān)督工作，而將之移位異常事件之處理和預(yù)

防措施的思考。

(6)工作可以保質(zhì)，保量及時而準(zhǔn)確地完成。

(二)主管配合度(表現(xiàn))考核：

⑴當(dāng)事人“自評”(每月1日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)”(16

項）逐項自我評分，且需在“自我評價及建議”欄中將特優(yōu)（5分）或特差（1分）

之緣由作出說明并簽名確認(rèn)。并在每月1日下班前呈給直接主管。（為避免無謂

爭議，直接主管平時對屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評價）

（2）主管“審核（每月2日）”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評分

基準(zhǔn)”和平時優(yōu)劣記錄進(jìn)行評分，且需填寫“綜合考核”意見（就其異常表現(xiàn)進(jìn)

行緣由敘述）。

（3）每月3-4日，直接主管必須安排時間，單獨與部屬進(jìn)行“績效懇談”，

重點應(yīng)就雙方評分之差異部分交換意見，找出共同認(rèn)可的評價評分；若遇雙方不

能達(dá)成一致意見之項目，主管需在“合評”內(nèi)打上“V”，留待上二級主管于每

月5日最后［終審評定］，經(jīng)［評定］后上二級主管應(yīng)找具爭議之雙方當(dāng)事人溝通其

評定理由，但應(yīng)特別注意要給直接主管留下臺階（即由上二級主管向直接主管懇

求，為了激勵部屬能否將此項分?jǐn)?shù)上調(diào)一級，讓直接主管當(dāng)面承諾，才不致有毀

掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴(yán)和地位，同時做個順?biāo)饲榻o當(dāng)事人）

說明：雙方''合評”（績效懇談）演練

①演練目的：調(diào)氣一總結(jié)一調(diào)整。

②演練重點：就雙方差異部份進(jìn)行意見交流及懇談。

③演練要領(lǐng)：a.主管應(yīng)以平時記錄部屬之優(yōu)劣事跡情形向部屬說明差異原

因。

b.主管應(yīng)設(shè)法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安排）。

(V)(V)(X)

⑷上二級主管“核定”（每月5日）上二級主管將16項［表現(xiàn)考核］之得分

合計后，乘以評比［0.2』即為該員之［表現(xiàn)考核］分?jǐn)?shù)，并登載于評定欄后加以簽

名確認(rèn)，即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源部KPI小組登記。

（三）知識管理防錯提醒單之開立、受理與處理流程：

（1）知識管理防錯提醒單開立之時機：

①直接主管對部屬工作品質(zhì)（Q）與工作時效（D）有嚴(yán)重缺失出現(xiàn)時，得對部屬

開立［防錯提醒單］,每開立一?張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。

②凡與業(yè)務(wù)或工作流程相關(guān)聯(lián)之上下游體系中，遇有［肇因］之障礙出現(xiàn)，下

一工程人員得向上一工程［經(jīng)辦］人員開單，除己列入公司獎懲規(guī)定需扣點外，第

一次對方當(dāng)事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得0.5分。

（2）知識管理防錯提醒單開立之對象及限制：

①當(dāng)事人不得向直接主管開單。

②非業(yè)務(wù)或工作流程相關(guān)之人員不得向各流程之［經(jīng)辦］人員開單。

③開單人不得向［肇因』流程之最高主管開單。

④開單人如開單理由不夠充分，被人評會判定開單不成立時，將被倒扣一

倍之總考績分?jǐn)?shù)（如人評會無法判定對錯時，則雙方當(dāng)事人均免受罰）。

（3）開單及雙方主管與人評會判定互動流程：

①提醒人在發(fā)現(xiàn)對方有錯誤事實出現(xiàn)時，應(yīng)于事發(fā)1小時內(nèi)開立三聯(lián)式［提

醒單］（經(jīng)送主管簽字確認(rèn)），第三聯(lián)自存；另二聯(lián)（一、二聯(lián)）交本部門KPI小組

聯(lián)絡(luò)員，在收發(fā)文簿上登記，并在2個小時內(nèi)由該部門聯(lián)絡(luò)人員將其中第二聯(lián)送

交人力資源部建檔備案（可用E—mail）,并將第一聯(lián)通過被開單人之部門KPI小

組聯(lián)絡(luò)員（窗口）登記收文后交當(dāng)事人簽收。

②被提醒當(dāng)事人應(yīng)于文到一小時內(nèi)向主管通報或提出答辯理由。

③被提醒當(dāng)事人如無異議，則提醒動作即予成立，被提醒人在其主管于第一

聯(lián)簽字確認(rèn)后，經(jīng)部門窗口（登記）送交開單人確認(rèn)，并由窗口（登記）轉(zhuǎn)送人力資

源部登記立案以加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。

④被提醒當(dāng)事人如有異議，應(yīng)即填列異議理由（可附加附件）經(jīng)主管確認(rèn)后，

交該部門KPI小組聯(lián)絡(luò)員（即窗口）登記于收發(fā)文簿，轉(zhuǎn)送人力資源部登錄，提

交每月5日召開之公司一級主管（總監(jiān)級）組成的人評會判定。⑤人評會于每月5

日開會，需通知雙方當(dāng)事人及主管（或授權(quán)之代理人）到場備詢，并陳述理由后即

先行退席，由人評會投票決議，并將結(jié)果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙

方當(dāng)事人后，依提醒單規(guī)定加扣雙方考績分?jǐn)?shù)。

（四）人評會綜合評核：

（1）人評會受理人（即人資部KPI小組）在受理考核文件之①目標(biāo)責(zé)任考核

表，②個人表現(xiàn)考核表，③知識管理防錯提醒單后，應(yīng)在每月4日匯總，送交人

評會評議。

（2）人評會應(yīng)依組織規(guī)程（如附件）召開，采取職務(wù)回避方式，①凡屬“責(zé)任

考核”與“主管配合度考核”之評議由上二級主管組成；②凡屬“防錯提醒單和

IE提案單”之評議由總管理處負(fù)責(zé)召開，并由公司各部（處）一級主管（總監(jiān)級）

組成評議委員，以［公平］、［公開］、［公正］之原則，評定各員各項考核結(jié)果，并

記錄于［月考績表］后，送交［人力資源部KPI小組］或人事單位登錄及核算變動薪

資，進(jìn)行薪資發(fā)放及相關(guān)人事作業(yè)。

六、綜合考績與變動薪核算：

（一）人力資源部應(yīng)依下列方式核算變動薪：

（1）綜合考績得分=責(zé)任考核分?jǐn)?shù)（滿分64分）+表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)（滿分16分）+

知識管理防錯提醒分?jǐn)?shù)（20分，依實際獎罰單及IE提案單計算）。

（2）綜合考績依下列標(biāo)準(zhǔn)核計等級及應(yīng)得倍數(shù)：

N0

考績分?jǐn)?shù)

考績等級

變動薪倍數(shù)

1

91分以上

A'

卓越

1.5

2

86—90分

A

優(yōu)等

1.3

3

81—85分

A—

甲等

1.2

4

76—80分

B，

乙上

1.1

5

71—75分

B

乙等

1.0

6

65—70分

B-

乙下

0.9

7

60—64分

C

丙等

0.7

8

59分以下

C

丁等

0

備注

考績分?jǐn)?shù)若遇有小數(shù)點時，以四舍五入方式處理之

（3）個人考核薪（即變動薪）=變動薪基數(shù)X應(yīng)得倍數(shù)

（二）變動薪基數(shù)依相關(guān)規(guī)定核定/核計：

（1）凡依標(biāo)準(zhǔn)工資表計薪者，變動薪基數(shù)依標(biāo)準(zhǔn)工資表列占40強為基準(zhǔn)。

（2）凡業(yè)務(wù)/銷售人員有提成獎金者；以提成之50%或上月原薪資總和之40%

作為變動薪基數(shù)。（由部主管依實際情形統(tǒng)一規(guī)定，并通知人資部KPI小組）

（3）標(biāo)準(zhǔn)工資總額=基本薪（占25%）+加給（20%）+津貼（占15%）+考核薪（占

40%）

（4）標(biāo)準(zhǔn)工資總額，每年由經(jīng)營決策會議決定，得視實際情形調(diào)整基本薪與

變動薪（考核獎金）之比率。

七、其他:

本辦法中相關(guān)之［基本薪等級架構(gòu)表］（依條件、資格核定基準(zhǔn)），［各項加給

等級架構(gòu)表］（主管+工作十年資+特業(yè)加給）及各項津貼（住房、交通、保險津貼）

由人力資源部另行規(guī)范訂定之。有關(guān)綜合考績得分等級比例如有必要得依7-1

-2表列分?jǐn)?shù)經(jīng)董事長批準(zhǔn)在特定期間（如1-2月內(nèi)）以打98折方式優(yōu)惠員工

（如甲等原為81—85分降為79-83分）作為核算等級之依據(jù)。

八、特別事項說明：

董事長或被授權(quán)之總經(jīng)理有權(quán)對各部門［肇因］于主管考核不力，致使部門考

核分?jǐn)?shù)普遍偏高，而顯有不公時，得酌予提高其等級門坎（即在核定該部門績效

時，全面打85—）5折，以維持部門間之平衡）。

KPI績效管理考核制度執(zhí)行之重點說明

必須依六標(biāo)準(zhǔn)差"DMAIC”法則與平衡計分卡及“SMART”原則訂定落實之。

（一）、理念必先達(dá)成共識，本考核制度才易推行：

1.各崗位有其應(yīng)負(fù)責(zé)任，必先加以確定一（D）。

2.這些責(zé)任經(jīng)由KPI（重點責(zé)任指標(biāo)）加以公開化與明確化。

3.經(jīng)過量化的目標(biāo)值必須是能力所及的必達(dá)目標(biāo)（否則應(yīng)歸入理想而非目

標(biāo)）

4.各員應(yīng)確實研讀“績效考核與變動薪核給”辦法，了解其用意與作法。

（二）、制度執(zhí)行應(yīng)掌握下列要領(lǐng)：

1.公司與員工以及上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴的基礎(chǔ)，這些基

礎(chǔ)宜考慮下列事項：

(1)多獎少罰，多鼓勵，多肯定，少責(zé)備，少罰扣。

(2)目標(biāo)值要有高度可行性，即經(jīng)適當(dāng)努力可以達(dá)成者(不能強逼部屬或刻意

放水)。

(3)上級主管在計劃過程中應(yīng)先傾聽部屬的問題點，加以必要指導(dǎo)及支持。

執(zhí)行過程要了解其困難，9＞協(xié)助部屬達(dá)成目標(biāo)，在實質(zhì)上得到較高的待遇回饋。

(應(yīng)就各項工作計劃或工作內(nèi)容提列3—5項作為KPI考核指標(biāo)，但計劃項目經(jīng)列

入KPI內(nèi)考核時對原列計劃項目即不須加計比重及考評，以免重復(fù)計算)。

(4)部屬必須了解上級的意向，虛心接受指導(dǎo)，確實把握權(quán)責(zé)權(quán)限與分寸，

如有超出既定職權(quán)范圍的情事必須呈報，以示尊重。

(5)上司應(yīng)以身作則，確實守法，凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或標(biāo)準(zhǔn)錯誤時,

應(yīng)循程序修改后公布實施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的

挫折和反彈。

2.制度的建立要認(rèn)清下列事實：

(1)企業(yè)是最復(fù)雜的有機體組合，交互影響經(jīng)營良劣，所以公司總體資源要

得到最大發(fā)揮及平衡發(fā)展，必須先有運行之章法。這些章法一方面是體現(xiàn)公司愿

景和價值觀的企業(yè)文化，另一方面應(yīng)是經(jīng)由明確化出來的制度加以導(dǎo)引。

(2)公司營運必須隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、以及未來發(fā)展的客觀

性需要力求創(chuàng)新，因此制度本身宜能彈性運用，才不致將人管死，變成組織機

能的僵化。

(3)凡對應(yīng)建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負(fù)面影響，各級主管

應(yīng)站在企業(yè)整體立場，委婉向部屬說明，并應(yīng)喚起每位員工對企業(yè)競爭優(yōu)勝劣敗

的危機意識。

(4)推動KPI制度要因事實需要(依據(jù)事實的管理)，所以人資部成立KPI小

組并增添人手以求完善乃屬必然。KPI執(zhí)行前應(yīng)集思廣益建立共識；執(zhí)行中則應(yīng)

質(zhì)/量到位彼此兼顧；執(zhí)行后再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛,

或妄圖完美而曠日廢時，甚至猶疑不定不敢去落實行動(要知有行動才會產(chǎn)出成

果的道理)及(學(xué)騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它)。

(5)任何制度皆應(yīng)逐步的、持續(xù)的加以完善，更要從錯誤中學(xué)習(xí)、修正。(知

識管理的防錯防漏提醒措施與強化，是企業(yè)身處微利時代不得不做的降低成本手

段，所以全體員工應(yīng)予完全理解和充分尊重配合)。

(6)發(fā)現(xiàn)重大缺失應(yīng)立即反應(yīng)、商定對策，如企業(yè)內(nèi)部資源不足時，應(yīng)考慮

引用一切可用的外力(顧問)或外部資源。

(7)制度不是萬能丹：但沒有制度卻萬萬不能，所以支持制度等同于遵守［紀(jì)

律］,非上下一致支持不可(當(dāng)員工守紀(jì)律就不需要層層管制；當(dāng)思考有紀(jì)律就不

需要官僚制度的約束；當(dāng)行動有紀(jì)律就不需要過多的監(jiān)控)。

(8)能讓一個平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度為執(zhí)行之加速器,

從優(yōu)秀變成卓越的組織。

(9)任何制度的合理化過程必先經(jīng)由熱烈討論、總結(jié)而得，所以任何制度的

扎根和成敗須通過［三心］結(jié)合［三意］加以整合而得(即高層主管耍能關(guān)心過程；

中堅干部要有推動耐心；全體員工要有執(zhí)行的信心)缺一不可。

(10)任何制度之落實應(yīng)重視事務(wù)流程和核決權(quán)限之合理規(guī)劃，并將流程中可

能的［肇因］和［障礙］一一清除，始易運行。

九、附件

9—1工作計劃批發(fā)請/辦信息收集匯總表(KPI—001)

9—2目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表(KPI—002)

9—3—1主管人員表現(xiàn)考核表(KPI—003—1)

9—3—2非主管人員表現(xiàn)考核表(KPI—003—2)

9—4知識管理防錯提醒單(KPI—004)

9—5工作改善提案單(KPI—005)?

9—6重要事項交/請辦/內(nèi)(外)部聯(lián)絡(luò)單(KPI—006)

9—7每月考績匯總表(KPI—007)

9—8KPI收文登記處理簿(KPI—008)

9—9KPI發(fā)文登記處理簿(KPI—009)

9—10KPI各項信息文件收發(fā)文登記總表(KPI—010)

9—11客戶訂單受訂及業(yè)績預(yù)估表(KPI-011)

9—12每月報表管制匯總表(KPI-012)

9—13主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)(KPI—013)

9—14非主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)(KPI—014)

9—15目標(biāo)責(zé)任中心各項獎懲評比說明與規(guī)定(KPI—015)

9—16人事評議委員會會議規(guī)程(KPI—016)

9—17KPI實施細(xì)則(KPI—017)

9—18KPI考核指標(biāo)與內(nèi)稽內(nèi)控重點項目匯總表(KPI—018

9—19?文書作業(yè)與檔案管理?重塑辦公室文化(KPI—019)

部門別(月)工作計劃批發(fā)請/辦信息收集匯總表

責(zé)任部門:姓名:職(務(wù))位:

設(shè)定時間:評定時間:

項目

項次

預(yù)定工作目標(biāo)或要求項目

目標(biāo)值

權(quán)重

應(yīng)協(xié)助單位

應(yīng)完成單位

完成時間

產(chǎn)生文件

文件提供單位

總經(jīng)理定評定

本部門重要目標(biāo)（自主管理）

1

2

3

4

5

6

對上流程控制目標(biāo)（向上管理）

1

2

3

4

5

對下流程控制目標(biāo)（向下管理）

1

2

3

4

5

備注

此文件由總經(jīng)理匯總+統(tǒng)計列出重要排序比重，以交辦單發(fā)布各部門。

文件編號：KPI-001

（月份）目標(biāo)責(zé)任中心個人KPI責(zé)任考核表

（A）責(zé)任部門：（B）職（稱）位：（C）姓名:

（D）生效日期：年月日起一個月

NO

KPI指項目針

權(quán)重

自訂目標(biāo)值

轉(zhuǎn)KPI

審訂

設(shè)定值調(diào)整說明

核定

比重

實際達(dá)成情況

實得

上二級核定

重要目標(biāo)任務(wù)

1

設(shè)定

評定

2

3

4

主管審訂

6

設(shè)定

評定

i般目標(biāo)任務(wù)

1

2

3

自訂

5

設(shè)定

評定

6

其它項目

1

2

備注

4

評定說明:

文件編號：KPI-002

目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表

責(zé)任部門職（稱）位姓名工號考

核年度年月

項目

考核要項

評分標(biāo)準(zhǔn)

評分

最后

得分

X0.2

優(yōu)

5

甲

4

乙

3

丙

2

丁

1

自

評

主

管

合

評

評定

管

理

能

力

25

1.領(lǐng)導(dǎo)能力

5

4

3

2

1

2.企劃能力

5

4

3

2

1

3.判斷分析能力

5

4

3

2

1

4.對部屬教育/考核能力

5

4

3

2

1

5.成本管理能力

5

4

3

2

1

企

業(yè)

文

化

20

1.刻苦耐勞精神

5

4

3

2

1

2.工作責(zé)任心

5

4

3

2

1

3.主動積極上進(jìn)心

5

4

3

2

1

4.追根究底企圖心

5

4

3

2

1

知

臺匕

10

1.專業(yè)能力及工作表現(xiàn)

5

4

3

2

1

2.吸收新知識速度

5

4

3

2

1

通

協(xié)

調(diào)

1.溝通協(xié)調(diào)力

5

4

3

2

1

2.談判說服力

5

4

3

2

1

3.主動協(xié)調(diào)配合他人

工作意愿能力

5

4

3

2

1

操

守

10

L儀容態(tài)度表情

5

4

3

2

1

2.品德言行表現(xiàn)

5

4

3

2

1

合計

綜評

合

考

核語

（由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu)（5分或1分）部分或異常狀況進(jìn)

行綜合評價）

主管簽名：

上二級

主管

最終

評定

員工

自我

評價

針對上列各考核項目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情

形或?qū)据^有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說明，以說明上司（可

以背面增列說明文字）。

自評簽名:

得分

簽名

表單編號：KPI-003-1

目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員表現(xiàn)考核表

責(zé)任部門職（稱）位姓名工號考核年度

年月份

項

目

考核要項

評分標(biāo)準(zhǔn)

評分

最后

得分

X0.2

優(yōu)

甲

4

乙

3

丙

2

T

1

自

評

主

管

合

評

評定

工

作

效

率

25

1.工作能力/質(zhì)量

5

4

3

2

1

2.工作量飽和度

5

4

3

2

1

3.工作效率

5

4

3

2

1

4.創(chuàng)造與進(jìn)取表現(xiàn)

5

4

3

2

1

5.分析判斷準(zhǔn)確度

5

4

3

2

1

企

業(yè)

文

化

20

1.刻苦耐勞精神

5

4

3

2

1

2.工作責(zé)任心

5

4

3

2

1

3.主動積極上進(jìn)心

5

4

3

2

1

4.追根究底企圖心

5

4

3

2

1

知

能

1.專業(yè)知識/技能

5

4

3

2

1

2.吸收新知識精神

5

4

3

2

1

通

協(xié)

調(diào)

1.溝通協(xié)調(diào)能力

5

4

3

2

1

2.談判說明能力

5

4

3

2

1

3.配合或協(xié)助他人意愿

5

4

3

2

1

操

守

10

L儀容態(tài)度表情

5

4

3

2

1

2.品德言行表現(xiàn)

5

4

3

2

1

合計

評語

綜合考核

（由直接主管針對上述考核項目中之特優(yōu)（5分或1分）部分或異常狀況進(jìn)

行綜合評價）

主管簽名:

上二級

主管

最終

評定

員工

自我

評價

針對上列各考核項目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形

或?qū)据^有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司（可

以背面增列說明文字）。

自評簽名：

得分

簽名

表單編號：KPI-003-2

目標(biāo)責(zé)任中心知識管理防錯提報單

提報日期：

月日

人資部受理編號:

字第號

受

文

者

單位

KPI小組

提

示

人

單位

KPI小組

姓名

登記文號

姓名

登記文號

主要提報事實敘述：（應(yīng)包含明確之時間、地點、狀況以及相關(guān)人、物證）

簽名：

（可另加附件）

提報單位

主管意見

簽名：

被提示人原由敘述：（應(yīng)真誠面對友善之提示，敘述不實經(jīng)舉證得受倒扣

一倍之處分）

簽名：

（可另加附件）

被提報人

主管意見

簽名:

缺失

判定

□嚴(yán)重缺點口主要缺點

口次要缺點口輕微缺點

雙方主管或

人評會簽章

說

明

本提報單一式三聯(lián)①被提報人一聯(lián)②一聯(lián)經(jīng)雙方當(dāng)事人主管簽認(rèn)后轉(zhuǎn)人

力資源部匯總依作業(yè)流程處理③提報人自存一聯(lián)。（流程需經(jīng)各窗口之KPI小組

收、發(fā)、登記）。

提報成案加減分規(guī)定：（基于多獎勵少罰扣之人性化原則）

①凡主管對部屬開單時，同一事件第一次主管加記0.5分，部屬免扣分。第

二次主管加0.5分，部屬扣1分。

②凡下游單位或權(quán)責(zé)單位向上游單位或相關(guān)部門及人員開出提示單時，該開

單人本人應(yīng)獎勵1分，其主管獎勵0.5分；而被開提示單人減1分，其主管減

0.5分。

③以上加減分?jǐn)?shù)，尚須依據(jù)下列狀況彈性調(diào)整之。

A

次要缺點

依上式加減分XI.5倍

B

主要缺點

依上式加減分X2.0倍

C

嚴(yán)重缺點

依上式加減分X4.0倍

④當(dāng)月第一次受開罰單，除已列入“目標(biāo)責(zé)任中心各項獎罰評比說明與規(guī)定”

中之情節(jié)外，當(dāng)事人得免受罰，而開單人則可得1分

定等級缺點由公司一級主管組成''人評會"，每月5日前召開一次，由總（副）

經(jīng)理擔(dān)任主席，人力資源處（部）派員擔(dān)任記錄，并將其評議結(jié)果造冊交人力資

源部，供各部門KPI小組成員計算各部門及人員工資之依據(jù)，并轉(zhuǎn)送財務(wù)部門核

算員工當(dāng)月之工資。

表單編號：KPI-004

目標(biāo)責(zé)任中心個人IE工作改善提案單

提案部門：主管確認(rèn)：人資部受

理編號：

提案人姓名：工號：提案送件

時間：

應(yīng)改善部門：主管確認(rèn):本年累

計提案：件

改善主題

起止時間

月日至月日

提案時間

年月日

配合人員

（應(yīng)改善人員）

⑴現(xiàn)

況

分

析

(由提案人填)

(2)

改

善

方

法

(由提案人填)

(3)

預(yù)

期

結(jié)

果

(由提案人填)

(4)

可

行

性

分

析

(執(zhí)行改變部門填)

結(jié)

論

□(A)屬重大創(chuàng)新型案

□(B)屬主要改善型案

□(C)屬一般改良型案(提案部門主管確認(rèn)及提案相關(guān)權(quán)責(zé)部門之主管填

寫)

(5)

需

配

合

措

施

(執(zhí)行改善部門填)

核示

總經(jīng)理

人資部KPI

(IE)

小組

應(yīng)改善

部門

主管

提案

部門

主管

會

簽

忌-TV.

見

實際改善成果說（A）

IE委員會價值認(rèn)證（B）

（改善部門填）

（確認(rèn)改善創(chuàng)利金額）

（C）人資部KPI小組

財務(wù)部

總經(jīng)理批示

（核算獎金）

（獎金復(fù)核）

年月日

備注

本提案可向自己提案，亦可向相關(guān)部門及業(yè)務(wù)相關(guān)人員提案。

本提案單為i式三聯(lián)。

本提案單經(jīng)相關(guān)部門主管依本表結(jié)論欄中（A）級、（B）級、（C）級評價后

即各加考績4、2、1分。

提案人作成一式三聯(lián)，經(jīng)主管簽名確認(rèn)后，送KPI小組登記受理，本人自存

一份，另將二份送人資部轉(zhuǎn)改善部門簽收，并于改善后提報IE及人資部KPI小

組核算獎金。

表單編號：KPI-005

重要事項交/請辦/內(nèi)（外）部聯(lián)絡(luò)單編號NO.

□交辦單口請辦單口聯(lián)絡(luò)單

承辦結(jié)果反饋

發(fā)件部門

發(fā)件人

口已完成

口未完成（詳情及原因說明如下）

收件部門

收件人

交/請辦/聯(lián)絡(luò)事項：

原由：

核準(zhǔn)人簽字

月日

簽發(fā)人簽字

月日

簽

收

承辦人

承辦人

主管

發(fā)件日期

月日

應(yīng)完成日期

月日

實際完成日期

月日

結(jié)果確認(rèn)

承辦人主管簽字

承辦人簽字

收發(fā)

文字號

交辦人主管簽字

交辦人簽字

表單編號：KPI-006

第一聯(lián)：交辦人自存

第二聯(lián)：承辦人經(jīng)部門窗口（KPI小組）收發(fā)文登記轉(zhuǎn)發(fā)當(dāng)事人辦理后回復(fù)原

交（請）辦人

目標(biāo)責(zé)任中心部門月份考績匯總表

部門別

年月日

編號

單位

職稱位

姓名

責(zé)任考核分a

表現(xiàn)考核分b

提報（案）分

C

合計得分

d

(d=a+b+c)

核準(zhǔn):會簽:主管:

經(jīng)辦：

表單編號：KPI-007

(A)KPI收文登記處理簿

單位

KPI聯(lián)絡(luò)員：

序號

收文

日期

發(fā)文單位

來文日期/字號

內(nèi)容摘要

本單位主管

簽字

責(zé)任人

責(zé)任人

簽收

備注

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

表單編號：KPI-008

(B)KPI發(fā)文登記處理簿

單位

KPI聯(lián)絡(luò)員：

序號

發(fā)文

日期

承辦單位

承辦人

窗口簽收

發(fā)文日期/字號

內(nèi)容摘要

本單位主管

交/請辦

（提報）人

備注

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

表單編號：KPI-009

KPI各項信息文件收發(fā)文登記總表

部門：KPI聯(lián)絡(luò)員:

序號

日期

收（發(fā)）文者

關(guān)系人

文件內(nèi)容摘要

文件編號

表單編號：KPI-010

客戶訂單受訂及業(yè)績預(yù)估表

編號

客戶

業(yè)績預(yù)估值

差額說明

上月實際

本月預(yù)估

本月實際

下月預(yù)估

批準(zhǔn)：審核：主管：業(yè)務(wù)員:

表單編號：KPI-011

每月報表管制匯總表

部門：姓名：職務(wù):

編號

報表名稱

提報時間

備注

表單編號：KPI-012

目標(biāo)責(zé)任中心制度主管人員表現(xiàn)考核評分基準(zhǔn)

（表單編號:KPI-013）

（一）管理能力部份

（A）領(lǐng)導(dǎo)能力與激勵

①在達(dá)成公司與單位目標(biāo)方面能負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者之角色，且能以身作則，不畏艱

難，協(xié)助部屬設(shè)定配合組織上下相串連之個人目標(biāo)，并能積極進(jìn)取，激勵部屬予

以達(dá)成目標(biāo)。（5分）

②善于將公司目標(biāo)批發(fā)或傳達(dá)給員工，并得到良好之成果，且能有效激勵與

指導(dǎo)部屬完成工作。（4分）

③能與員工說明組織目標(biāo)，并說服部屬設(shè)定與組織相串連之目標(biāo)，得到員工

的支持，且全力以赴帶領(lǐng)部屬達(dá)成目標(biāo)，在部屬執(zhí)行困難任務(wù)時更能提供有效的

領(lǐng)導(dǎo)及適時協(xié)助，使部門之目標(biāo)任務(wù)達(dá)成，但不讓部屬存有對他的依賴之心。（3

分）

④尚需加強對組織（部門）目標(biāo)之傳達(dá)，且對部屬亦未能做出適時恰當(dāng)之協(xié)助

和關(guān)懷。（2分）

⑤缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，對于組織之目標(biāo)及設(shè)定未能有效傳達(dá)，常使部屬不服或反

抗，所定之目標(biāo)及分派之任務(wù)，未能獲得部屬或同事之支持。（1分）

（B）企劃組織及執(zhí)行能力

①擅于規(guī)劃及組織部門中較復(fù)雜或獨特之規(guī)范作業(yè)，且在計劃中能預(yù)見問題

之核心，擬定緊急對策，并積極促使部屬參與、執(zhí)行，以獲得相關(guān)之信息（信息）

與承諾。（5分）

②能有效擬定有關(guān)日程、排程、預(yù)算、行動方案、目標(biāo)以及緊急應(yīng)變之計劃，

且能積極批發(fā)及激勵部屬依自己的大計劃擬定部屬個人之工作計劃，并跟催完

成。（4分）

③能擬定詳細(xì)之工作需求、目標(biāo)并能考量緊急應(yīng)變計劃，并根據(jù)自身之應(yīng)變

計劃讓部屬擬定其個人之工作計劃，并對部屬的計劃提出建議調(diào)整和跟催完成

之。（3分）

④除非上級有人指示，否則不太樂意在行動前擬定詳細(xì)計劃、預(yù)算并讓部屬

參與討論吸取建議，且執(zhí)行計劃方案之能力亦顯有不足。（2分）

⑤未能擬定適當(dāng)之計劃、預(yù)算或進(jìn)度，亦未能讓部屬參與計劃，且執(zhí)行力脆

弱，一遇困難就找理由推責(zé)任給別人。（1分）

（C）判斷分析及決策能力

①能在復(fù)雜不清之狀況中，很快速及準(zhǔn)確地作出正確之判斷和決定。（5分）

②能有效掌握相關(guān)信息（信息），評估可能結(jié)果，且快速有效地作出決定，而

所作的決策事后常能證明大多數(shù)正確。（4分）

③能分析、研判數(shù)據(jù)、信息，并衡量決策后果，其決策一般而言快速且大多

準(zhǔn)確。（3分）

④易于以不準(zhǔn)確或不完整之信息作決策，亦未能仔細(xì)考量決策之后果。（2

分）

⑤判斷欠佳，經(jīng)常草率決定或不愿作決定。（1分）

（D）對部屬之教育及考核

①確實了解部屬于執(zhí)行工作及績效提升所需之訓(xùn)練為何，并能以具深度與廣

度之方法來培育，使其提高對部門之貢獻(xiàn)。（5分）

②在提升部屬工作技能、知識及績效提升與前程發(fā)展上有完整規(guī)劃，并在執(zhí)

行后得到較良好之成果。（4分）

③能因應(yīng)部屬之要求，提供其所需之訓(xùn)練與教導(dǎo)。（3分）

④對部屬培育之方法及積極度皆需加強。（2分）

⑤對部屬之績效提升執(zhí)行方案毫不關(guān)心，更排斥對部屬之培訓(xùn)。（1分）

（E）對成本控制與改善之管理

①成本意識強烈，能按預(yù)算或既定節(jié)流方案積極進(jìn)行工作改善及降低成本策

略，以避免六呆浪費，成效明顯者。（5分）

②時常對所管轄之工作或業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行檢討，并有效加以改善,成效突出者。

（4分）

③能督促部屬隨時重視改善及簡化流程，以求降低成本者。（3分）

④能積極配合公司成本改善策略，且稍有明確進(jìn)步績效者。（2分）

⑤未能積極帶動部屬執(zhí)行成本降低策略，且績效較差者。（1分）

（二）企業(yè)文化部份

（A）刻苦耐勞

①對任何工作目標(biāo)都能帶動部屬勇于挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，從無怨言者。（5

分）

②對任何工作目標(biāo)自身皆能勇于挑戰(zhàn)，且任勞任怨，不怕挫折與失敗。（4

分）

③對任何工作目標(biāo)尚能接受挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，勇于面對。（3分）

④對任何工作目標(biāo)，雖能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，但經(jīng)常因挫折而發(fā)牢騷者。（2

分）

⑤對任何工作目標(biāo)，未能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，旦遇事滿腹牢騷者。（1分）

（B）工作責(zé)任心

①責(zé)任心甚強，可安心交付工作且能限時完成。（5分）

②具責(zé)任心，交付工作極少督促。（4分）

③尚稱負(fù)責(zé)，只要稍加督促，亦能完成。（3分）

④處事被動，須常加督促才能完成。（2分）

⑤遇事推諉，不肯負(fù)責(zé)任。（1分）

（C）主動積極

①不浪費時間，不畏勞苦，對交付之工作能搶先或超前完成，參加會議能主

動發(fā)言。（5分）

②守時守規(guī)，不偷懶，主動勤奮工作并能如期完成，且參加會議能依序發(fā)言。

（4分）

③雖少遲到早退,但上班后常不主動就崗位開展工作，參加會議常被動發(fā)言。

（3分）

④借故逃避繁重工作，并不守工作崗位，參加會議不發(fā)表看法。（2分）

⑤時常遲到、早退，對工作或會議不努力參與，常借故逃離工作崗位。（1

分）

（D）追根究底

①對任何問題，主動積極去定義問題、探求問題因果關(guān)系，并能快速提出改

善對策，且不到問題真正得到解決絕不罷休。（5分）

②對任何問題，尚能主動積極去界定問題、探求因果，找到真因，并能有效

提出改善對策。（4分）

③對任何問題，雖能主動找原因，但未能提出有效對策。（3分）

④對任何問題，雖被動要求找尋原因，但卻不加改善。（2分）

⑤對任何問題被動應(yīng)對，處于不知不覺狀態(tài)，根本找不出問題原因即行放棄。

（1分）

（三）知能部份

（A）專業(yè)能力及工作表現(xiàn)

①對本職之專業(yè)知識豐富，個人工作能力超強，常能觸類旁通，以解決部屬

所面對之相關(guān)問題。（5分）

②對本職之專業(yè)知識相當(dāng)了解且工作經(jīng)驗尚稱豐富，又能主動不斷改進(jìn)。（4

分）

③稍具本職之專業(yè)知識及經(jīng)驗，且尚能充實進(jìn)修。（3分）

④本職之專業(yè)知識與經(jīng)驗僅部份具備，且未有主動學(xué)習(xí)之意愿。（2分）

⑤缺乏本職之專業(yè)知識及經(jīng)驗，又缺乏主動學(xué)習(xí)之意愿。（1分）

（B）吸收新知識

①非常樂意參加各項教育訓(xùn)練、研討會與各種會議，并閱讀與本職有關(guān)的多

面向之專業(yè)雜志書籍，以吸取新知識。（5分）

②樂意參加各