【海爾企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的案例探析5600字（論文）】

海爾企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的案例分析摘要海爾作為全球知名家電品牌，每一步都會(huì)引起外界的廣泛關(guān)注，最近幾年，海爾最被外界所關(guān)注的地方，莫過(guò)于它的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。除了海爾董事局主席張瑞敏所到之處經(jīng)常提及之外，其轉(zhuǎn)型孵化的創(chuàng)客小微企業(yè)也是話題不斷，從雷神筆記本到日日順物流再到塔波爾機(jī)器人，每一個(gè)創(chuàng)客小微都自帶話題，為海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型添磚加瓦。研究首先介紹了海爾集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，接著分析了海爾從人單合一到小微創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型，從海爾從人單合一到小微創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型。然后分析海爾轉(zhuǎn)型的啟示，企業(yè)組織架構(gòu)變革是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的前提，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要打造利益共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài)，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要激發(fā)眾多小微個(gè)體創(chuàng)造活力，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)需先行。最后進(jìn)行總結(jié)。關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；小微創(chuàng)客；人單合一ABSTRACTHaierastheworld'sleadinghomeappliancebrands,eachstepwillcausewidespreadconcerninthepastfewyears,Haierhasbeenthefocusofattentionoftheoutsideworld,ratherthanitsInternettransformation.InadditiontoChairmanoftheboardZhangRuiminHaierwhereheoftenmentioned,thetransitionhatchhitofftheSmallandmicrobusinessesisthetopicconstantly,fromthelaptoptogoodaymartlogisticstoTaborrobot,everypassengerhasitsownsmalltopic,TimbrickGaouaHaierInternettransformation.Firstofall,thispaperintroducesthecurrentsituationofthedevelopmentofHaiergroup,andthenanalyzesthetransformationofHaierfromsingletosmallminimallyinvasivepassenger,fromHaierfromsingletosmallmicroinvasivetransformation.ThentheanalysisofHaiertransformationrevelation,organizationalstructurechangeisaprerequisiteforthetransformationoftheInternet,Internetbasedenterpriserestructuringtocreatewin-winindustrialecology,Internetbasedenterpriserestructuringneedstostimulatethecreativityofmanysmallandmicroindividual,enterprisetransformationInternetnetworkplatformtoadvance.Finallysummarize.目錄TOC\o"1-3"\h\u13282引言 119561一、海爾集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀 113344二、海爾從人單合一到小微創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型 12379（一）海爾人單合一之路 217478（二）海爾從人單合一到小微創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型 21423三、海爾轉(zhuǎn)型的啟示 417910（一）企業(yè)組織架構(gòu)變革是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的前提 410028（二）企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要打造利益共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài) 420155（三）企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要激發(fā)眾多小微個(gè)體創(chuàng)造活力 47975（四）企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)需先行 47818總結(jié) 515518參考文獻(xiàn) 6引言物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)加速了用戶與企業(yè)間的融合速度，零距離化的交互讓市場(chǎng)屬性徹底倒向用戶一邊?；诖?，海爾對(duì)于新時(shí)代的思考就是要打造社群經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈，以“誠(chéng)信生態(tài)，共享平臺(tái)”的方式，實(shí)現(xiàn)自身套圈引領(lǐng)、換道超車的目標(biāo)。在“風(fēng)從社群來(lái)、引爆物聯(lián)網(wǎng)”論壇上，海爾順逛平臺(tái)以打造開(kāi)放的社群經(jīng)濟(jì)生態(tài)平臺(tái)為目標(biāo)，并聯(lián)起電熱水器用戶小微、順逛平臺(tái)、互聯(lián)工廠、微店主的“順逛模式”。在順逛模式下，所有的產(chǎn)品從創(chuàng)意階段就開(kāi)始了價(jià)值交互，并通過(guò)用戶、小微、互聯(lián)工廠等眾多攸關(guān)方實(shí)現(xiàn)迭代升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)消合一”的個(gè)性化定制模式。一、海爾集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)27年來(lái)，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神打造世界名牌，1984年末只是一家瀕臨倒閉的集體小廠，目前，海爾已發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、21個(gè)工業(yè)園，24個(gè)制造工廠，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司連續(xù)10年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首，已躍升為全球白色家電第一品牌。海爾要?jiǎng)?chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界名牌?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代世界名牌的特點(diǎn)是能快速滿足用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇解決這一挑戰(zhàn)，積極探索實(shí)踐“人單合一雙贏模式”，通過(guò)“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。1、引領(lǐng)潮流的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。海爾累計(jì)申請(qǐng)專利1萬(wàn)多項(xiàng)，居中國(guó)家電企業(yè)榜首，并率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。海爾累計(jì)已經(jīng)參與了61項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的起草，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施。海爾通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)輸出，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的出口。2、零距離下的虛實(shí)網(wǎng)融合。海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，并與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行充分的融合，以“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)融合”創(chuàng)出第一時(shí)間滿足用戶第一需求的競(jìng)爭(zhēng)力?！疤摼W(wǎng)”指互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶黏度；“實(shí)網(wǎng)”指營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，第一時(shí)間送達(dá)用戶滿意。因此許多世界名牌將他們?cè)谥袊?guó)的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過(guò)他們?cè)趪?guó)外的渠道銷售海爾產(chǎn)品，形成了資源互換，加快了海爾進(jìn)軍世界市場(chǎng)的步伐。3、零庫(kù)存下的“即需即供”[2]。改變傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式，實(shí)施以用戶為中心的即需即供大規(guī)模定制，采用準(zhǔn)時(shí)供貨生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”和“零應(yīng)收”，在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，海CC(現(xiàn)金流轉(zhuǎn)天數(shù))達(dá)到負(fù)的10天。在未來(lái)發(fā)展中，海爾緊扣住物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，將智能家居集成作為重點(diǎn)，掌控專利標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)一步發(fā)展全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造更多的用戶資源。二、海爾從人單合一到小微創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型（一）海爾人單合一之路從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個(gè)階段,2012年海爾開(kāi)始實(shí)施公司成立以來(lái)的第五個(gè)戰(zhàn)略，即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略前夜，海爾實(shí)施了多年的“人單合一雙贏模式”發(fā)展模式[3]。2000年，張瑞敏參加完達(dá)沃斯論壇之后的在海爾內(nèi)部刊上發(fā)表了一篇名為《新經(jīng)濟(jì)之我見(jiàn)》的文章，提出了不觸網(wǎng)就得死。2004年海爾總收入順利過(guò)千億，并未出現(xiàn)張瑞敏擔(dān)心的現(xiàn)象，但旋即張瑞敏便宣布“1000天流程再造”，建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的“端對(duì)端”的卓越流程。2005年9月海爾提出了“人單合一雙贏”模式。人即員工，單不是狹義的訂單，而是用戶資源。雙贏是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值?！叭藛魏弦浑p贏模式”使每個(gè)人都是自己的CEO，它把員工從傳統(tǒng)的科層制中解放出來(lái)，組成一個(gè)一個(gè)直面市場(chǎng)和用戶的小微企業(yè)，這些小微企業(yè)把全球資源都組合起來(lái)，對(duì)產(chǎn)品不斷迭代升級(jí)，自發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，自演進(jìn)達(dá)到目標(biāo)。（二）海爾從人單合一到小微創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型在產(chǎn)品研發(fā)方面，打造用戶和供應(yīng)商深度參與的開(kāi)放式研發(fā)設(shè)計(jì)創(chuàng)新平臺(tái)。海爾顛覆傳統(tǒng)研發(fā)方式搭建海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE讓用戶和供應(yīng)商深度參與其中。通過(guò)600多個(gè)云交互的網(wǎng)絡(luò)入口，吸引用戶深度參與產(chǎn)品前端個(gè)性化設(shè)計(jì)。目前，每天有超過(guò)100萬(wàn)活躍粉絲參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)互動(dòng)，平均每天產(chǎn)生有效創(chuàng)意200多項(xiàng)。與供應(yīng)商深度交互，根據(jù)海爾提供的模塊接口，形成模塊化解決方案[4]。在產(chǎn)品推廣方面，以U+智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為核心，打造智能家居生態(tài)圈。海爾致力于建設(shè)以U+智慧生活操作系統(tǒng)為核心的智慧家居產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,只要符合海爾通信協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備和標(biāo)準(zhǔn)都可接入U(xiǎn)+。該平臺(tái)以智慧家庭互聯(lián)平臺(tái)、云服務(wù)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)為技術(shù)支撐，通過(guò)接入包含家電、燈光、窗簾以及安防等全系列的家居設(shè)備、為消費(fèi)者提供全套智慧生活解決方案，解決了不同品牌的智能家居產(chǎn)品互聯(lián)互通的難題。U+打通的不只是用戶與設(shè)備，還對(duì)接了生產(chǎn)、銷售、物流、售后等全部環(huán)節(jié)的信息。所有小微主公司的用戶都集中到U+APP上來(lái)，原來(lái)按產(chǎn)品單獨(dú)做APP的模式，現(xiàn)在全部統(tǒng)一到U+這一個(gè)入口。即便用戶是從雷神游戲?yàn)g覽器進(jìn)入的用戶，數(shù)據(jù)最后也要聚合到U+后臺(tái)。目前，U+第三方品牌約有100多家，其中硬件品牌約占50％左右，服務(wù)品牌約占10％，剩下是軟件品牌。為支撐平臺(tái)的發(fā)展，U+有500多個(gè)技術(shù)人員。在智能制造方面，海爾加大力度建設(shè)互聯(lián)工廠，推廣用戶深度參與的體驗(yàn)式制造。為了滿足用戶全流程最佳體驗(yàn)，海爾目前正在顛覆傳統(tǒng)大規(guī)模批量化制造模式為以用戶體驗(yàn)為中心大規(guī)模個(gè)性化定制。海爾智能制造以互聯(lián)工廠為建設(shè)依托，前端聯(lián)通消費(fèi)用戶，后端聯(lián)接研發(fā)，通過(guò)以標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、自動(dòng)化、智能化的融合，建立了智能制造交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了車間資源與市場(chǎng)用戶零距離交互，以及大規(guī)模柔性化生產(chǎn)，開(kāi)創(chuàng)出了家電行業(yè)智能制造新模式模式[5]。海爾的互聯(lián)工廠模式正在青島滾筒洗衣機(jī)工廠、海爾佛山滾筒工廠、沈陽(yáng)冰箱智能工廠、海爾鄭州空調(diào)工廠、膠南熱水器工廠、廣東佛山智能工廠等多地進(jìn)行探索。投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)是海爾模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力量。為保障員工、組織、企業(yè)三個(gè)轉(zhuǎn)型的順利展開(kāi)，2015年海爾聚焦投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)兩大平臺(tái)的建設(shè)。其中，投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)就是將企業(yè)從管控組織顛覆為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金支持。用戶付薪平臺(tái)是指創(chuàng)客薪酬由用戶說(shuō)了算，從企業(yè)付薪到用戶付薪，促使創(chuàng)業(yè)小微公司不斷自演進(jìn)和迭代升級(jí)。2016年海爾的戰(zhàn)略方向是以誠(chéng)信為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以社群為基本單元，建立后電商時(shí)代的共創(chuàng)共贏新平臺(tái)。海爾將重點(diǎn)聚焦把“一薪一表一架構(gòu)”融入轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素中[6]。“一薪”即用戶付薪，是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力；“一表”為共贏增值表，目的是促進(jìn)邊際效應(yīng)遞增；“一架構(gòu)”是小微對(duì)賭契約，它可以引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。三者相互關(guān)聯(lián)，形成閉合鏈條，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。海爾通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施，將企業(yè)組織架構(gòu)從原來(lái)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰?，又從“倒三角”扁平化為?jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)絡(luò)組織，組織中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)接受用戶驅(qū)動(dòng)而非領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)開(kāi)放地連接外部資源來(lái)滿足用戶需求。組織的核心是網(wǎng)絡(luò)化組織、網(wǎng)絡(luò)化資源和網(wǎng)絡(luò)化用戶資源上的“三無(wú)”。即針對(duì)網(wǎng)絡(luò)化組織說(shuō)的企業(yè)無(wú)邊界，針對(duì)網(wǎng)絡(luò)化資源說(shuō)的組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，針對(duì)網(wǎng)絡(luò)化用戶資源說(shuō)的供應(yīng)鏈無(wú)尺度。海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略解決了網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的組織架構(gòu)問(wèn)題，過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，對(duì)內(nèi)打造節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，對(duì)外構(gòu)筑開(kāi)放的平臺(tái)，使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是一種全面企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值。在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目標(biāo)是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健?，?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值[7]。在管理創(chuàng)新上，通過(guò)對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。三、海爾轉(zhuǎn)型的啟示（一）企業(yè)組織架構(gòu)變革是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的前提海爾企業(yè)平臺(tái)化組織模式了顛覆傳統(tǒng)企業(yè)科層制組織模式，去掉了中間管理層，形成了平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客組成的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，扁平化了企業(yè)組織架構(gòu)。用員工創(chuàng)客化模式顛覆企業(yè)雇傭制模式，讓員工變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。競(jìng)單上崗和按單聚散，優(yōu)化了資源的組織配置模式，消失了企業(yè)組織邊界。用用戶個(gè)性化顛覆產(chǎn)銷分離制為“交互節(jié)點(diǎn)”，提高了用戶參與積極性。另外，海爾“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，把架設(shè)在企業(yè)和用戶之間的引發(fā)效率遲延和信息失真的傳動(dòng)輪徹底去除，讓企業(yè)和用戶直接連在一塊。（二）企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要打造利益共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài)海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略將過(guò)去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)平臺(tái)，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享[8]。目前，海爾已初步形成了共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的平臺(tái)效應(yīng)。根據(jù)相關(guān)資料顯示，截至2015年底，海爾平臺(tái)上已經(jīng)聚集了4700多家外部一流資源，30億元?jiǎng)?chuàng)投基金，1330家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，103家園區(qū)孵化器資源，誕生了1160多個(gè)項(xiàng)目，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。同時(shí)，海爾平臺(tái)上3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微和上百萬(wàn)微店正在不斷努力實(shí)踐著資本和人力的社會(huì)化，有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收過(guò)億元，已有22個(gè)小微引入風(fēng)投，有12個(gè)小微估值過(guò)億元。越來(lái)越多的社會(huì)人員選擇海爾平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會(huì)提供超過(guò)100萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。（三）企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要激發(fā)眾多小微個(gè)體創(chuàng)造活力海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略緊耦合結(jié)構(gòu)的航母般結(jié)構(gòu)重構(gòu)為松耦合的小微創(chuàng)業(yè)者主結(jié)構(gòu)，激發(fā)全體員工對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度，讓創(chuàng)客群體如雨后春筍般涌現(xiàn)出來(lái)，使得既往的項(xiàng)目協(xié)作由任務(wù)受領(lǐng)變?yōu)槔骊P(guān)聯(lián)，海爾從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器，變成了孵化創(chuàng)客的加速器，極大地提高了效率[9]。既有海爾內(nèi)部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)的案例，也有看好海爾平臺(tái)的外來(lái)創(chuàng)客；既有全新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，也有老產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品；既有專注服務(wù)業(yè)的，也有專注制造業(yè)的，可謂百花齊放。據(jù)相關(guān)資料顯示，海爾集團(tuán)已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。目前海爾平臺(tái)已有3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)小微，除了免清洗洗衣機(jī)、雷神筆記本、馨廚冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外，2015年海爾平臺(tái)又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項(xiàng)目，這些項(xiàng)目中有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對(duì)此完全持開(kāi)放的態(tài)度。與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的事業(yè)部制相比，小微公司具有更加獨(dú)立的運(yùn)作空間和反應(yīng)速度，并且其開(kāi)放性要遠(yuǎn)大于事業(yè)部制。（四）企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)需先行海爾在實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略過(guò)程中，不論是提出“三無(wú)”發(fā)展觀還是提出“三化”發(fā)展觀，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)始終走在了前面。在研發(fā)設(shè)計(jì)方面，海爾搭建開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE讓用戶和供應(yīng)商深度參與其中。在產(chǎn)品推廣方面，海爾以U+智能家居物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為核心，打造智能家居生態(tài)圈，加強(qiáng)對(duì)小微主和創(chuàng)客產(chǎn)品創(chuàng)新的把控和數(shù)據(jù)資源的整合[10]。在智能制造方面，海爾加大力度建設(shè)互聯(lián)工廠，推廣用戶深度參與的體驗(yàn)式制造