企業(yè)管理-組織與組織結(jié)構(gòu)(精)課件

第五章組織與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)組織的涵義組織二重性實(shí)體組織是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的活動過程。企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)

任何一個組織，不管是大是小，是復(fù)雜還是簡單，都需要做好兩方面的基本工作：一方面需要把工作任務(wù)分解成各項(xiàng)具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作。通過分解與合成使得組織成為一個分工協(xié)作的系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在足球隊(duì)、醫(yī)院、學(xué)校、政府部門和企業(yè)中都能見到。然而，對于一個組織而言，如何構(gòu)建分工協(xié)作系統(tǒng)？如何確保組織系統(tǒng)運(yùn)行的高效率？如何使組織適應(yīng)環(huán)境變化？等等。這些問題是管理工作中組織職能所必須關(guān)注的。企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)組織設(shè)計的要素勞動分工部門化職能部門化、過程部門化、產(chǎn)品部門化顧客部門化、地區(qū)部門化、混合部門化管理幅度與層次等級

協(xié)調(diào)將獨(dú)立的個體、單位的活動整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力的活動中去。企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)組織設(shè)計的原則

1、勞動分工的原則傳統(tǒng)觀點(diǎn)：（1）勞動分工可以提高工作效率；（2）勞動分工可以極大地降低企業(yè)成本；（3）勞動分工解決了員工培訓(xùn)的問題。現(xiàn)代觀點(diǎn)：過細(xì)的勞動分工會使工作過于單調(diào)和乏味，不但不能提高勞動生產(chǎn)率，反而還降低生產(chǎn)率。2、目標(biāo)統(tǒng)一原則3、權(quán)責(zé)對等的原則4、統(tǒng)一命令原則5、有效管理幅度與有效管理層次的原則有效的管理幅度：一個領(lǐng)導(dǎo)人能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量；一個上級機(jī)構(gòu)能直接而有效地管理下級機(jī)構(gòu)的數(shù)目。管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比

6、集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的原則企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)

扁平結(jié)構(gòu)企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

基本類型1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制5.矩陣制

創(chuàng)新結(jié)構(gòu)1．多維立體結(jié)構(gòu)2．網(wǎng)絡(luò)組織3、“實(shí)體公司”企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)基本類型——直線制

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)基本類型——職能制

概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對象：無總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)基本類型——直線職能制

在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：

一套是實(shí)現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點(diǎn)：過于強(qiáng)調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應(yīng)對象：中型企業(yè)職能部門經(jīng)理職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)基本類型——事業(yè)部制

事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨(dú)立經(jīng)營單位。最初是由皮埃爾·杜邦于1920年改組杜邦公司時提出的。1921—1922年，小阿爾弗雷德·斯隆作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進(jìn)。其中美國通用電氣公司于1950—1952年間進(jìn)行改組時提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標(biāo)準(zhǔn)模式，被叫做事業(yè)部制。據(jù)統(tǒng)計，到1969年，在美國500家大公司中，有380家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約1/2的大公司采用。優(yōu)點(diǎn)：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點(diǎn)：整體性不強(qiáng)，內(nèi)部溝通與交流不暢適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)基本類型——矩陣制

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目工作。優(yōu)點(diǎn)：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)對象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時性組織企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)案例

當(dāng)韋爾奇于80年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)

韋爾奇一上任就大刀闊斧精減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達(dá)29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)

現(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨(dú)立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤保存”，也不參與公司進(jìn)行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。企業(yè)管理--組織與組織結(jié)構(gòu)(精)根據(jù)上述情況回答下列問題：1從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后：()a管理幅度縮小b管理幅度擴(kuò)大c管理層次減少d管理層次增加2關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是：()a它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

b它有利于縮短上下級距離，密切上下關(guān)系

c有可能使信息在傳遞過程中失真d管理費(fèi)用低3關(guān)于小批量生產(chǎn)，下述說法上不正確的是：()a有利于縮短工期b能夠更好地滿足消費(fèi)者的需要

c可以大幅度降低生產(chǎn)成本d更適于信息經(jīng)濟(jì)