績效管理與團(tuán)隊建設(shè)

績效管理與團(tuán)隊建立林煥城HarrisonHCLin他怎樣管理的！執(zhí)行力很差勁！一點績效都沒！如何保證企業(yè)戰(zhàn)目的被實現(xiàn)?企業(yè)的績效永遠(yuǎn)來自于團(tuán)隊的績效高績效團(tuán)隊：強將→干部精兵→員工切記：企業(yè)里要的是英雄，不能讓狗熊存在于企業(yè)，狗熊只會鯨吞蟬食企業(yè)的資源，讓企業(yè)向下沉淪；唯有英雄能發(fā)明績效，讓企業(yè)基業(yè)長青。人才梯隊建立模型人才梯隊建立任務(wù)中培訓(xùn)任務(wù)外培訓(xùn)績效評核個別式交互式個別式交互式閱歷教授任務(wù)指點任務(wù)輪調(diào)崗位代理個案研討任務(wù)報告…工程研討內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)部會議…外部培訓(xùn)工程研討方案指點演講…會議研討會發(fā)表會專題研討…任務(wù)績效評核(KPI、MBO)開展?jié)撃茉u核才干表現(xiàn)評核主管的績效來自于部屬的績效主管的績效永遠(yuǎn)來自于部屬的績效，擬好單位的運營戰(zhàn)略規(guī)劃后，必需善用績效管理做監(jiān)視追蹤，搭配培訓(xùn)管理，隨時確保部屬有才干去執(zhí)行，這樣就能確保部屬的任務(wù)績效，實際您的運營戰(zhàn)略。主管日常要做的育才任務(wù)新進(jìn)人員培訓(xùn)認(rèn)知培訓(xùn)(理念、文化、環(huán)境、行為規(guī)范)專業(yè)培訓(xùn)(任務(wù)知識、任務(wù)技藝、作業(yè)規(guī)范)新進(jìn)人員試用評核(績效、才干)部屬的在職訓(xùn)練→教導(dǎo)、指點、引導(dǎo)部屬的日常任務(wù)考核(績效、才干)績效管理了解團(tuán)隊成員的才干績效管理v.s.績效考核績效管理著重會影響績效表現(xiàn)的任務(wù)環(huán)境、任務(wù)本身及員工的各個層面，可以是過去、如今、或者是未來導(dǎo)向績效考核著重過去績效表現(xiàn)，用來做薪酬、升遷、職務(wù)異動決策參考員工過去的績效表現(xiàn)情況如何？如何鼓勵如今以及未來的任務(wù)績效表現(xiàn)？為什么要做績效管理????績效管理的目的管理性的目的：利用績效考核結(jié)果所獲得的訊息作為許多管理上的決策，例如薪資、獎金、職務(wù)異動、獎懲、人力開展等。開展性的目的：協(xié)助表現(xiàn)良好的員工繼續(xù)開展，對于表現(xiàn)不理想的員工那么協(xié)助其改善任務(wù)績效。戰(zhàn)略性的目的：績效管理最重要的目的是把員工的行動跟組織的目的充分的結(jié)合。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中主要的方式是經(jīng)由明確訂定達(dá)成該戰(zhàn)略目的所需求的結(jié)果、行為方式，以及員工的特質(zhì)；接著是開展一套衡量與回饋制度，使員工該特質(zhì)能發(fā)揚到最大，充分地執(zhí)行這些行動，進(jìn)而產(chǎn)生所欲的結(jié)果?？冃Ч芾淼囊c『好似大家都把績效管理的重點放在打考績上面，績效管理的重點應(yīng)該是培育人才』(臺積電-張忠謀)誰能發(fā)明績效？要怎樣界定他有績效？要怎樣評價他有績效？績效表現(xiàn)不好怎樣辦？績效表現(xiàn)杰出怎樣辦？全面性績效管理傳統(tǒng)績效管理：強調(diào)量化的財務(wù)、消費力及質(zhì)量成果，即績效表現(xiàn)的〞WHAT〞，重點放在量化的考核，運用于薪酬(調(diào)薪、獎金)管理上。如今績效管理：著重于才干管理與評量，即績效表現(xiàn)的“HOW〞，重點放在素質(zhì)/潛能考核，運用于訓(xùn)練、開展上。兼顧績效及才干表現(xiàn)，結(jié)合量與質(zhì)的績效管理，稱之為全方位的績效管理全面性績效管理架構(gòu)績效管理目的才干年度營運方案營運目的價值觀營運戰(zhàn)略指點方針WhatHow個人部門組織績效管理模型績效管理界定評價開展運用規(guī)劃目的設(shè)定評價考核制度薪酬訓(xùn)練開展績效開展資源分配愿景理念戰(zhàn)略目的、方案績效目的確認(rèn)績效開展工程確認(rèn)績效目的確認(rèn)績效衡量規(guī)范溝通、面談目的方案考核才干表現(xiàn)考核回饋、面談訓(xùn)練需求訓(xùn)練開展方案接班人方案薪酬方案規(guī)劃目的設(shè)定薪酬訓(xùn)練開展績效開展資源分配績效管理與運用Source:Competencyatwork,Spencer訂定組織戰(zhàn)略設(shè)定組織目的訂定單位目的績效規(guī)劃績效管理績效評價開展輔導(dǎo)決策參考前程規(guī)劃訓(xùn)練開展承繼方案薪酬懲戒前置作業(yè)期初期中期末運用任務(wù)目的設(shè)定界定才干表現(xiàn)期望察看才干表現(xiàn)察看目的執(zhí)行方案與資源強化行為績效結(jié)果VS任務(wù)目的檢視才干表現(xiàn)情況績效表現(xiàn)

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薪酬調(diào)整規(guī)范才干表現(xiàn)

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職位才干要求績效表現(xiàn)

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懲罰規(guī)范才干表現(xiàn)

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未來職位

才干要求正式及非正式開展活動才干表現(xiàn)

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前程開展方案建立健全的績效考核制度要使績效考核制度能到達(dá)公平、公正、公開，普通須遵照以下原那么：效度原那么考核的工程必需能有效與企業(yè)/單位的戰(zhàn)略、目的相結(jié)合信度原那么行為表現(xiàn)或任務(wù)成果必需有明確的相對應(yīng)等級/分?jǐn)?shù)量化的目的的考核工程須定義清楚并明確計算方式，采用的計算公式要與實踐作業(yè)流程相結(jié)合非量化的考核工程須定義/描畫清楚行為表現(xiàn)；一樣的行為表現(xiàn)，在不同階層應(yīng)有不同的對應(yīng)等第/分?jǐn)?shù)建立健全的績效考核制度公平性原那么執(zhí)行評核時依實踐的行為表現(xiàn)或任務(wù)成果給予相應(yīng)的成果，不受個人特征(如年齡、年資、學(xué)歷、性別、種族、個人偏好等要素)的影響，而產(chǎn)生差別待遇的不公平景象，影響評核結(jié)果的真實性與公平性簡便性原那么績效考核表格與內(nèi)容及等級/分?jǐn)?shù)處置必需簡單易行；過度繁雜的表格或程序，反而會降低主管進(jìn)展考核的志愿與效果，導(dǎo)致降低了績效考核應(yīng)有的效益建立健全的績效考核制度結(jié)果回饋績效面談不僅要進(jìn)展考核目的與規(guī)范的溝通、同時也要對過去的表現(xiàn)成果及未來改良或開展進(jìn)展雙項溝通，到達(dá)以下目的：主管能針對員工提供正式的績效回饋與一定，以達(dá)成PDCA的管理循環(huán)；使主管與員工就績效改良、績效維持及績效開展達(dá)成共識促使評核主管能更謹(jǐn)慎進(jìn)展績效考核，讓評價結(jié)果更明確、客觀與公平績效考核制度設(shè)計要點與原那么準(zhǔn)確丈量員工過去一段時間內(nèi)的任務(wù)表現(xiàn)→用什么方法量測過去的任務(wù)表現(xiàn)？提供回饋給員工，以便改善、維持、精進(jìn)員工的任務(wù)表現(xiàn)→不好：多么不好？為什么不好？→如何做好？→好：有多好？為什么好？→如何更好？績效考核的方法每個企業(yè)在選擇績效考核的方法會因企業(yè)文化、作業(yè)流程、著重要素而有所不同，通常很少會采取單一的考核方法，現(xiàn)代考核的目的與功能兼具任務(wù)成果(performance)及開展?jié)撃?potential)，通常會采用二種以上的方法，考核方法取向大致可分為以下三種類型：特質(zhì)取向：以心思學(xué)上的人格特質(zhì)為度量變項，如忠實、信譽、進(jìn)取心等內(nèi)隱性的特質(zhì)。行為取向：以心思學(xué)上的行為觀念，運用在任務(wù)行為表現(xiàn)上，衡量其行為特性，如團(tuán)隊協(xié)作、指點力、溝通協(xié)調(diào)等外顯的行為表現(xiàn)。成果取向：結(jié)合營運戰(zhàn)略與目的，予以設(shè)定量化性的目的，根據(jù)實踐的任務(wù)成果，衡量其效果，如消費方案達(dá)標(biāo)率、銷售方案達(dá)標(biāo)率等量化的成果情況。績效考核的方法取向衡量基準(zhǔn)評估重點特點特質(zhì)取向以員工的人格特質(zhì)為衡量基準(zhǔn)，可以看出員工的整體形象對人不對事容易執(zhí)行，但主觀性強人格特質(zhì)與績效關(guān)聯(lián)性不一定高度相關(guān)，且不易測量，容易造成偏差行為取向以員工的行為表現(xiàn)為衡量基準(zhǔn)，評估員工是否做對事情針對員工人格特質(zhì)、動機的關(guān)鍵行為表現(xiàn)對事不對人，討論時不易起沖突員工的關(guān)鍵行為會影響結(jié)果；行為比較容易觀察，客觀性較佳且容易改善成果取向以交付員工的任務(wù)達(dá)成狀況為衡量基準(zhǔn)員工達(dá)成工作目標(biāo)的狀況及程度對達(dá)成目標(biāo)的管理歷練有很大幫助，但會產(chǎn)生為達(dá)目的不擇手段，或忽略其他重要事件或流程工作產(chǎn)生成果并非完全能由員工控制平衡計分卡透過『財務(wù)』、『顧客』、『內(nèi)部流程』、『學(xué)習(xí)與生長』這四個目的間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效管理、績效改良，以及戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略修正的目的將公司的使命與戰(zhàn)略詳細(xì)行動化，發(fā)明企業(yè)競爭優(yōu)勢；將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成目的與績效，做為戰(zhàn)略衡量與績效管理體系的架構(gòu)從四個構(gòu)面，展開個構(gòu)面的關(guān)鍵勝利要素(KSF)，再從KSF展開到關(guān)鍵績效目的(KPI)平衡計分卡關(guān)聯(lián)圖財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)評價指標(biāo)顧客目標(biāo)評價指標(biāo)如何滿足股東？必需擅長什么？能否提高/發(fā)明價值？顧客希望我們提供？關(guān)鍵績效目的(KPI)KPI〔KeyPerformanceIndication〕即關(guān)鍵績效目的，是經(jīng)過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運作的經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、作業(yè)目的的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的根底KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的，使業(yè)績考評建立在量化的根底之上關(guān)鍵績效目的的特點KPI來自于對公司戰(zhàn)略目的的分解。KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。KPI是對重點運營活動的衡量，而不是對一切操作過程的反響。KPI是組織上下認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績目的建立程序確認(rèn)企業(yè)「運營理念」及「運營目的」定義主要績效范圍(KRA,keyresultarea)定義及闡明考核目的的意義及計算方式展開部門及個人「績效目的」績效規(guī)范及給分計算設(shè)置進(jìn)入「PDCA」循環(huán)，不斷優(yōu)化目的，提升績效各階層關(guān)鍵目的原那么高階主管目的著重于運營指針→運營目的中階主管目的著重于管理指針→方案目的基層干部目的著重于作業(yè)指針→作業(yè)目的目的管理法由各階層主管與員工一同設(shè)定未來的任務(wù)目的，盡力要求任務(wù)績效以達(dá)成目的。以設(shè)定的目的和任務(wù)結(jié)果來做比較，作為考核的規(guī)范。只注重目的的達(dá)成，至于執(zhí)行上管理方式的差別往往不與注重。管理者可以開展本人的管理技巧，活用管理知識并配合本人的特點。由于管理方式活用范圍大，最終能到達(dá)開展的目的。目的管理法目的管理的勝利與否，完全在于以下三點：設(shè)定的目的須可以衡量，且要陳說目的達(dá)成的定義管理者必需了解授權(quán)的重要性，并做好授權(quán)的任務(wù)目的管理系統(tǒng)必需使上司與部屬產(chǎn)生管理行為方式的改動目的管理著重自我分析甚于考核，而且注重未來的成果，部屬可以經(jīng)由上司之間的咨議，確定并方案本人的目的和需求。假設(shè)目的管理被適真實施，上司和部屬之間的關(guān)系將獲得改善，部屬可以自在開展，組織氣氛也可以獲得極佳改善才干評鑒法行動心思學(xué)派提出的概念：動機、特質(zhì)→行為表現(xiàn)→績效才干：能發(fā)明杰出績效的行為組合知識技藝自我概念特質(zhì)動機外顯行為潛在特征高績效者絕對所需，但并缺乏夠成就大事/促成大業(yè)的重要推手Source:Spencer&Spencer,Workatcompetence才干的特性才干必需具有能被確認(rèn)出來的行為才干必需帶來杰出績效才干是能經(jīng)過學(xué)習(xí)而漸漸開展的才干因不同的職位需求不同程度的行為不同的企業(yè)能夠需求不同的才干才干是會改動的績效考核結(jié)果統(tǒng)計考核分?jǐn)?shù)代表的意義？考核等級代表的意義？相對績效規(guī)范：就被評價者之間的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)相互比較，并按其績效分?jǐn)?shù)排序定績效等級絕對績效規(guī)范：以被評價者的績效結(jié)果分?jǐn)?shù)，設(shè)定計績效等級相對績效與絕對績效的運用項目相對績效絕對績效說明績效等級不固定固定運用相對績效時，員工績效須與其他員工作比較，像比賽一樣，要盡量超越他人。是以團(tuán)體為主的績效評估，從整個部門才看，相對而言是比較公平。但若碰到部門中有較多能力好的人，就會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象績效排序需要不需要目標(biāo)較不明確較明確激勵作用超過他人超越自我團(tuán)隊公平性較公平較不公平績效區(qū)隔明顯不明顯評估重心團(tuán)體個人常用的績效考核結(jié)果統(tǒng)計方法絕對分配法：設(shè)定個等級的分?jǐn)?shù)范圍，根據(jù)員工的績效結(jié)果總分歸階相對分配法：強迫評價者將員工的績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)高低排序，然后根據(jù)各等級的百分比進(jìn)展績效等級歸階綜合分配法：設(shè)定個等級的分?jǐn)?shù)范圍，根據(jù)員工績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)高低排序，根據(jù)各等級的百分比進(jìn)展績效等級歸階，如未達(dá)設(shè)定等級的分?jǐn)?shù)，往下降階績效分?jǐn)?shù)歸階范例績效分?jǐn)?shù)95-10087-9475-8668-7460-6759以下等級特優(yōu)優(yōu)甲乙丙丁比率10%20%55%10%-15%0–5%趙大隸屬五職等工程師，五職等工程師人數(shù)總計20人，趙大2014年4月份績效考核總成績?yōu)?7分，排名第2位1.若公司采絕對分配法，則趙大的績效等級為何？2.若公司采相對分配法，則趙大的績效等級為何？3.若公司采綜合分配法，則趙大的績效等級為何？績效考核程序識別目的分析任務(wù)設(shè)定效標(biāo)效標(biāo)溝通過程察看績效考核結(jié)果面談績效考核程序設(shè)計績效考核首先必需確定公司的目的利用任務(wù)分析設(shè)計考核工程及目的與部屬溝通及討論任務(wù)目的及績效規(guī)范考核周期內(nèi)隨時察看記錄任務(wù)表現(xiàn)，并適時回饋、教導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的考核規(guī)范，公正來評量部屬的實踐表現(xiàn)對績效考核結(jié)果所完成的目的、優(yōu)點、缺陷，充分交換意見，研討下期績效改善或績效開展方案績效目的的來源單位的運營戰(zhàn)略方案書崗位闡明書公司的運營理念、文化、愿景績效目的設(shè)定績效目的制定要點目的必需與組織戰(zhàn)略目的銜接目的必需與實踐任務(wù)現(xiàn)況銜接KPI目的必需是可以量化才干目的必需具體化，且必需是可以被察看的行為績效目的設(shè)定要有挑戰(zhàn)性、鼓勵性績效目的設(shè)定要思索時段性績效規(guī)范設(shè)置績效規(guī)范設(shè)定要點規(guī)范必需是可被實現(xiàn)，且要有挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)對不同層級或不同屬性的員工要有所區(qū)別定量目的→時間+目的+數(shù)值9月份+消費方案達(dá)標(biāo)率+達(dá)98%以上定性目的→時間+活動+認(rèn)定規(guī)范9月底前+人才培育方案+呈總經(jīng)理核準(zhǔn)才干目的→詳細(xì)描畫可被察看的行為舉行正式/非正式團(tuán)體活動，凝聚士氣績效規(guī)范確實認(rèn)績效的目的與規(guī)范設(shè)置后，必需與部屬進(jìn)展績效評核前面談，以獲得共識，讓整個團(tuán)隊努力的目的能趨于同一個方向或焦點，面談要點如下：闡明與解釋績效目的與評核規(guī)范訊問部屬的意見與看法(注：僅僅是訊問想法，不一定要依部屬的想法做修正)解答疑問，并確認(rèn)能否清楚達(dá)成共識(共識是剛性的，部屬不接受也得接受)績效考核作業(yè)要點公平、公正、客觀的原那么進(jìn)展KPI/MBO目的考評時，嚴(yán)厲按照定量、定性的規(guī)定評分進(jìn)展才干目的考評時，要確實根據(jù)所察看到部屬的行為表現(xiàn)進(jìn)展考評(為了要到達(dá)考評的真實性，主管平常就應(yīng)對部屬的行為表現(xiàn)做紀(jì)錄，以防止呵斥考評時偏簸給分)考核周期內(nèi)發(fā)現(xiàn)員工績效有偏向須立刻回饋給員工，并進(jìn)展教導(dǎo)，改良缺陷常見的績效評核偏向景象謬誤項目定義舉例對策首因效應(yīng)評估者受「對被評估者第一印象的好壞」影響太大以貌取人，鐘馗避免先入為主，消除偏見近因效應(yīng)人的記憶有遞減效應(yīng)，對于剛發(fā)生的事記憶較深刻考核期12個月，但只有最后兩個月表現(xiàn)較好針對定性項目做好員工的日常工作記錄月暈效果特別看重被評估者的某項特質(zhì)，以偏蓋全手腳利落、心思縝密以評估項目為標(biāo)準(zhǔn)，掌握具體量化的工作表現(xiàn)刻板印象對被評估者的看法受其性別、種族、地位等外在角色影響高速公